《企业竞争战略解析.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业竞争战略解析.pptx（87页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、企业企业企业企业竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略解析解析解析解析2竞争战略的基本命题竞争战略的基本命题q组织的长期生存与发展q企业的永续经营q外在的适应性q内在的统一性q组织存在价值与理由3本讲义的方法本讲义的方法q从历史与逻辑的角度研究组织问题q历史-避免“教条主义”q逻辑-避免“经验主义”4目录目录q第一讲生存的基本命题q第二讲企业的存在价值q第三讲企业的竞争战略q第四讲企业外在竞争性q第五讲企业内在有效性生存的基本命题生存的基本命题生存的基本命题生存的基本命题第一讲第一讲第一讲第一讲61、战略是一种革命（哈默尔）、战略是一种革命（哈默尔）q战略上持续努力，在若干年后才能结出硕果，在这过程
2、中需要共同信念的支撑，谁也不可能一开始就看到结果；q战略对每个高级干部而言，都是一场革命性的挑战，需要积极的投入、参与、沟通、学习和自我超越。72、发现新的外部竞争空间（哈默尔）、发现新的外部竞争空间（哈默尔）q去发现新的外部未受检验的竞争空间，而不是如何在既定的产业边界内给自己定位；q学会放弃一些基本的传统、规则与信念，并看看这样做会带来哪些新机会。8q年轻人或未来的利益主体，都是在战略确立过程中被剥夺权力的群体，需要倾听年轻人与边缘人物的心声；q战略需要积极的思考与探索，更需要广泛而深入的启蒙，以及企业在根本上避免平庸，以及未来行动上的软弱无力。3、如何发现未来新的机会（哈默尔）、如何发现
3、未来新的机会（哈默尔）94、SWOT分析分析105、SWOT分析分析116、波士顿矩阵、波士顿矩阵127、麦肯锡矩阵、麦肯锡矩阵138、波特的五种竞争力模式、波特的五种竞争力模式现实竞争者现实竞争者供应方供应方购买方购买方替代竞争者替代竞争者潜在入侵者潜在入侵者149、公司持续发展三个层面、公司持续发展三个层面保持核心业务保持核心业务的发展与运作的发展与运作第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段开拓新的开拓新的业务单元业务单元创造未来创造未来的事业机会的事业机会第二阶段第二阶段1510、舒马赫的理解、舒马赫的理解 q机会存在于未来变化之中q未来并不存在于现实之中q事物在变化之前并不变
4、化q唯一不变的就是一切都在变 1611、生存的基本命题、生存的基本命题q企业生存基于外部的环境与机会q机会存在于未来的变化之中q我们何以知道未来的变化q我们何以知道未来市场竞争格局的变化1712、环境的动荡度不断增强（安索夫）、环境的动荡度不断增强（安索夫）q动荡度达到10度时，不确定时代的开始q未来处于持续“变局”之中1813、不确定时代的开始（德鲁克）、不确定时代的开始（德鲁克）q主导产业竞争格局的因素变得不确定q不稳定q不连续q不可控q复杂多变1914、产业内结构性因素、产业内结构性因素顾客顾客（经销商（经销商/用户）用户）企业企业对手对手稳定因素稳定因素突变因素突变因素演变因素演变因素
5、未来变局未来变局2015、产业内、产业内“突变因素突变因素”q自由竞争走向垄断q“企业”成为独立变量（因变量自变量）q企业家的“创新精神”（人为因素）q自由创新意志（愿望、追求）q自由创新空间（选择的余地与可能性）q自由创新能力（资源、方法、手段）2116、变化意味着机会（德鲁克）、变化意味着机会（德鲁克）q剧烈变化的竞争环境q带来不尽的发展机会q机会存在于变化之中q大机会存在于竞争格局的突变之中企业存在的价值企业存在的价值企业存在的价值企业存在的价值第二讲第二讲第二讲第二讲231、改变生存法则、改变生存法则q企业是市场竞争的独立主体q企业必须依靠自己的力量q依靠组织起来的“内生力量”q基于企
6、业“资源整合”的生存战略q从“企业生存战略”到“企业文化建设”q通用汽车公司、索尼、松下q走向共和242、企业的目的、企业的目的q人的存在价值，活着的本义，天赋人命q企业必须弄清楚存在的目的q弄清楚存在下去的目的q弄清楚能够存在下去的目的253、企业的定义、企业的定义q企业存在的价值与理由并非自然之天命q德鲁克认为，了解企业是什么，必须从企业的目的开始。企业的目的必须在企业本身之外，在社会之中。企业的目的只有一种适当的定义，创造顾客。q依据存在的目的，给自身定义q确立企业的存在价值与理由264、企业存在的价值与理由、企业存在的价值与理由q企业存在的价值是由贡献决定的q是由给谁作多大贡献决定的q
7、（个人、家庭、致福、婚姻与职位）q企业能否存在下去是由自己的生态决定的q是由企业的“社会性”经营生态决定的275、企业的社会性经营生态、企业的社会性经营生态q本田的“三喜欢”原则1.造车者员工（顾客）2.卖车者经销商（客户）3.骑车者消费者（用户）q商学院“三满意”原则1.学生2.教授3.用人单位286、企业的存续基于、企业的存续基于“价值理念价值理念”q价值观决定人的基本行为q改革、发展、稳定q国家宪法q步步高原则297、企业长期存在下去的法则、企业长期存在下去的法则存在价值存在价值长期的长期的存在价值存在价值超越对手超越对手志存高远志存高远308、企业的使命、企业的使命 q是对自己的终极目
8、标、对自己存在价值的规定，以选择并适应环境。q对自身生存发展目的，以及在产业社会中的“个性角色”定位。q这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，是区别于其他企业而存在的原因或目的。q阐明组织的宗旨、哲学、信念、原则。319、企业使命的重要性、企业使命的重要性q德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。q现代企业必须在战略思考、使命定位方面多用些心思，因为它是企业长远发展的纲领和灵魂，是成功的立身之本。q斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。321
9、0、使命例举、使命例举q波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业的先驱”q通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的生活品质”q摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会”3311、使命的形成、使命的形成q圣西门解释资产集聚与集中的力量q圣西门同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价值的哲学体系q19世纪中叶，比埃尔兄弟创立商业银行商业银行的使命q成为欧洲大陆商业银行体系的范本q南北战争后又渐传到美国，推动了投资银行家走向产业的开发3412、商业银行的使命、商业银行的使命q指导社会流动资产投向q并使企业成为有意识的产业开发者3513、正虹科技的使命
10、、正虹科技的使命q正虹纲领系统提出正虹科技的使命，慎重向全社会作出正虹科技的承诺，表达正虹科技要顺应农业产业化的方向，成为湖南省区域经济的推动者，帮助和带动区域经济内千百万农民走上集约化、健康致富的道路，成为农业产业化工程的示范者与标准的制定者，以及资源的组织者与整合者，产业价值链的锻造者。3614、使命与天道、使命与天道q德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来源。q通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走向持续成功。q顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”企业的竞争战略企业的竞争战略企业的竞争战略企业的
11、竞争战略第三讲第三讲第三讲第三讲381、改变长期生存的哲学、改变长期生存的哲学q长期生存发展q经营生态q志存高远q第三者“插足”q争夺市场，而不是满足市场或客户需求392、企业长期存在下去的法则、企业长期存在下去的法则争夺市场争夺市场长期的长期的存在价值存在价值超越对手超越对手志存高远志存高远403、存在下去的关键、存在下去的关键q超越竞争对手两个猎人的故事q争夺市场能力两个强盗的故事41q市场地位q创新q生产率q实物和金融资源q利润q管理人员的表现和培养q工人的表现和态度q公共责任感4、成败的关键、成败的关键425、成败的关键领域、成败的关键领域成败关键成败关键内在有效性内在有效性外在竞争性
12、外在竞争性436、外在的竞争性、外在的竞争性q强调企业的产业地位q强调企业的竞争方式q强调企业与顾客的联系447、内在的有效性、内在的有效性q强调决策体系的有效性q强调运行体系的有效性q强调激励体系的有效性企业外在竞争性企业外在竞争性企业外在竞争性企业外在竞争性第四讲第四讲第四讲第四讲461、外在竞争性要点、外在竞争性要点q确立在产业领域中的地位或位势q确立在产业价值链上不可替代的竞争地位47q产品、项目、市场、行当、买卖q进入一个产业q参与产业价值链的竞争q选择并确立在产业价值链中的竞争位置q鱼网推销员的故事q日本综合商社的故事q蝶理的故事q中储的故事2、改变进入市场的观念、改变进入市场的观
13、念483、寻求价值链上的利润空间、寻求价值链上的利润空间（微电子产业的微笑曲线）（微电子产业的微笑曲线）分销分销 品牌机品牌机 主机板主机板 系统集系统集成成 零售零售 微处理器微处理器 操作软件操作软件 R&D R&D 生生 产产 流流 通通49织布织布纺纱纺纱纤维纤维棉花棉花印染印染制衣制衣分销分销零售零售4、产业价值链概念、产业价值链概念 505、确定在产业价值链的位置、确定在产业价值链的位置（鱼网推销员的故事）q渔网的“进价与销售”差价q不加价q控制渔民q控制厂家q依靠事业的力量确立起存在的价值q投机是难以持久的（电器商的故事）51蝶理 专业经销商专业经销商东炼纺织制衣6、控制产业价值
14、链、控制产业价值链化纤生产厂专业经销商专业经销商化纤生产厂化纤生产厂（日本综合商社的故事）（日本综合商社的故事）52q质量管理责任q商标管理权力q流通领域管理者q综合经销商（综合商社）7、控制价值链的手段、控制价值链的手段53（中储的故事）q单一仓储结构与单一组织功能q沉重的负担土地税金、人员工资、资产折旧）q健全“购运储销”功能q配送中心水泥、混凝土、预制件、建材 8、强化价值链的控制能力、强化价值链的控制能力549、产品经营方式、产品经营方式 中化中化国际国际地膜地膜农药农药化肥化肥国内国内经销商经销商国际国际供应商供应商（中化国际）（中化国际）难以控制客户终端与资源终端难以控制客户终端与
15、资源终端难以维持物流供应期量的均衡难以维持物流供应期量的均衡产业不扎根产业不扎根5510、企业经营方式、企业经营方式分销分销零售零售丰乐岛丰乐岛依靠五大员依靠五大员控制种植农民控制种植农民（丰乐种业）（丰乐种业）以控制市场（客户）的终端以控制市场（客户）的终端维持西甜瓜供求期量的均衡维持西甜瓜供求期量的均衡5611、丰乐岛的五大员、丰乐岛的五大员 q种子检验员q土地测量员q种植技术员q病虫害防治员q销售信息员5712、产业经营方式、产业经营方式分销分销零售零售丰乐岛丰乐岛中化中化国际国际国际国际供应商供应商丰乐丰乐种业种业控制上游资源控制上游资源控制下游客户控制下游客户企业内在有效性企业内在有
16、效性企业内在有效性企业内在有效性第五讲第五讲第五讲第五讲59q产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标；1.泰罗的效率来源（点）2.福特的效率来源（线）3.新世界的效率来源（面）q结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。1、寻求系统效率的来源、寻求系统效率的来源60q效率原则的绝对性q顾客原则的相对性 （牙膏与化妆品）2、效率是绝对原则、效率是绝对原则613、泰罗的效率来源（点）、泰罗的效率来源（点）q点效率工序效率q时间研究-动作研究q工具研究-环境研究624、福特的效率来源（线）、福特的效率来源（线）q线效率过程效
17、率q一分钟一辆汽车的梦想q生产过程效率q线效率的本质-协同（时间上的继起，空间上的并存）q生产过程效率-流通过程效率63q生产过程效率q流通过程效率q工商相互渗透的现实q线效率在流通领域的延伸q福特：大量生产以大量分销为前提5、福特的效率来源（线）、福特的效率来源（线）646、长虹方式的缺陷、长虹方式的缺陷 q以金融运作/商品运作打通流通领域q背离消费领域q缺乏对经销商的支配力q过量存货与排空力弱化并存657、速度是规模的本质、速度是规模的本质消费领域消费领域流通领域流通领域生产领域生产领域速度速度=通过三大领域时间通过三大领域时间668、卡西欧方式的应用、卡西欧方式的应用q变款式q变产量q变
18、价格q企业家-经营方式-竞争规则-未来格局-机会q变款式的销售意义-价格卖透明-消费者与经销商的矛盾-总销量持续提高的办法q空调、收录机、吸尘器、排气口679、TCL经营方式的特点经营方式的特点q卡西欧方式的应用1.变款式2.变产量3.变价格q以速度冲击规模q松下：大量生产以大量消费为前提6810、内部管理与外部交易的置换、内部管理与外部交易的置换q在产业价值链中确立地位q确立不可替代的地位q确立不可替代竞争地位6911、理发店的效率来源（面）、理发店的效率来源（面）q挣钱的力量源于强似对手的方式q挣钱的方式是简单的 （理发师+洗头工）q然后不断复制有效的方式 （复制是生物进化的秘密）7012
19、、海尔经营方式的困境、海尔经营方式的困境q降低销售重心q掌控渠道终端q争夺客户剧烈q成本费用趋高q利润空间锐减q减价促销的极限q现金流量依赖型企业7113、现金流量依赖型企业、现金流量依赖型企业成本收入（利润：九牛一毛）（利润：九牛一毛）7214、摆脱困境的逻辑、摆脱困境的逻辑q控制成本主要驱动因素q加强存货管理q市场预测能力有限q外部环境动荡q时间与空间转换73Q QT Tt t0 0t t1 1t t2 2q q1 1q q2 2q q11q q2 2=存货或断货风险存货或断货风险15、时间与空间转换、时间与空间转换7416、时空转换的内容、时空转换的内容q生产驱动转向市场驱动模式q间接经
20、营转向直接经营模式7517、生产驱动转向市场驱动、生产驱动转向市场驱动q一类生产方式q二类生产方式q三类生产方式7618、一类生产方式（戴尔）、一类生产方式（戴尔）前工序前工序材料库材料库后工序后工序订货订货交货交货7719、二类生产方式（、二类生产方式（NPS）后工序后工序前工序前工序零件库零件库材料库材料库订货订货交货交货7820、三类生产方式（丰田）、三类生产方式（丰田）成品库成品库后工序后工序前工序前工序零件库零件库材料库材料库订货订货交货交货7921、间接经营转向直接经营、间接经营转向直接经营q研产销的价值排序研产销的价值排序q产销矛盾产销矛盾q深度分销模式的选择深度分销模式的选择8
21、022、深度分销的基本模式、深度分销的基本模式供应商供应商分销商分销商零售商零售商 B 零售商零售商 C 零售商零售商 A补货付款付款付款补货派出业务员派出业务员1 1，指导，指导2 2，帮助，帮助3 3，约束，约束4 4，激励，激励派出理货员派出理货员1 1，促销，促销2 2，理货，理货3 3，推广，推广4 4，信息，信息81目标任务目标任务经销商经销商终端用户终端用户争夺争夺市场市场企业企业战略战略客户顾问客户顾问业务经理业务经理23、深度营销模式基本要素、深度营销模式基本要素8224、研产销一体化的企业经营组织、研产销一体化的企业经营组织一体化协同一体化协同生产生产研发研发营销营销争夺争
22、夺市场市场8325、经营方式的重要性、经营方式的重要性q失败与失效的逻辑q北京交通的系统失效8426、宜家经营方式的确立、宜家经营方式的确立q瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）；q经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战；q运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本；q运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力；q形成独特的一组经营活动的组合方式,形成宜家经营方式；q确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者；q结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的企业使命。8527、宜家家居的使命、宜家家居的使命q成为家居市场独特的q供应者q采购者q设计者q创造者q用一组独特的经营活动表达使命86有限的有限的顾客服务顾客服务低生产低生产成本成本组合式组合式家具设计家具设计顾客自选顾客自选顾客自己组装易于运输及组装能够解释的目录、富有信息的展览及标签“未装配的”配套元件组装易于生产的广泛多样化有巨大停车场的郊区现场顾客自己运输更多的即兴购买高速通行的储运仓库年周转库存库存中的大多数商品从长期供给者的100%的外购现场的大量贮存有限的销售人员未来购买增加的可能性在生产成本上集中的家庭设计28、宜家公司活动体系图、宜家公司活动体系图 87 谢谢！谢谢！