员工培训与开发课件.pptx

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1、公共组织人力资源开发与管理学习目的与要求了解员工培训与开发的含义、意义、原则掌握员工培训与开发的分类了解员工培训与开发工作存在的认识误区掌握员工培训开发的程序了解企业培训，能顺利开展调查通过培训掌握如何解决问题的方法第1页/共60页 导论部分员工培训重要与否呢？导论：第2页/共60页一、员工培训的误区一、员工培训的误区从没有顾客抱怨，所以我们做得还不错员工不需要培训和教育，他们会自然而然地把工作做好教育太花钱，我们支付不起员工学好了，学精了，他们会跳槽我们也很重视员工培训，而且流行什么就培训什么，可就是没有效果接受培训只是下级的事，上级主管不需要培训第3页/共60页二、先分析几组数据：1 1、

2、中外培训对比、中外培训对比2 2、我国培训现状、我国培训现状第4页/共60页美国的培训据美国教育机构统计，企业每投入1美元用于培训，便可有3美元的产出。美国培训的变化培训内容从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩的全方位培训；培训态度从企业漠然视之到高度重视；培训方法从单一化、传统化到科学化、多样化；培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技含量；员工态度从消极对抗到积极参与；培训对象重点从非技术人员到管理人员；培训模式也从单一化到立体化、专业化。第5页/共60页我国的培训培训投入不足据对282282家国有企业的家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%2.2%（职工人均教育经费仅49.

3、5元），远低于发达国家10%-15%10%-15%的水平。培训体系不健全据一份权威机构的培训调查报告显示，92%92%的企业的企业没有完善的培训体系。仅仅42%42%的企业有自己的培训部门；几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；没有几家企业进行过规范的培训需求分析。培训实践效果差大多数企业的培训仅产生10%-20%10%-20%的转化率；有6%6%的的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估。第6页/共60页20072007年前程无忧（年前程无忧（51job51job）调查）调查无效培训就是“赔训”在关于培训投诉的问题调查中，34.8%的受访者将焦点集中于“培训效果有夸大成分”

4、；19.3%的人觉得“培训学校不规范”；还有一些受访者对“培训证书的水分”和“课程安排混乱”提出了质疑。第7页/共60页三、培训与开发在人力资源管理中三、培训与开发在人力资源管理中的作用的作用 使新员工尽快适应新岗位使新员工尽快适应新岗位 提高员工绩效提高员工绩效 提高员工的价值提高员工的价值 增加组织的稳定性增加组织的稳定性 促进组织变革与发展促进组织变革与发展第8页/共60页案例二案例二英国航空公司英国航空公司（British AirwaysBritish Airways）人的管理至人的管理至上上 的培训的培训 在在1980198019811981年，英国航空公司（年，英国航空公司（Bri

5、tish British AirwaysAirways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航空公司为航空公司为血腥恐怖血腥恐怖(Bloody Awful)(Bloody Awful)公司公司。一位一位员工说：员工说：“我记得在我记得在7070年代末自己去参加晚会时年代末自己去参加晚会时的情形，如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万的情形，如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你在为英国航空公司工作，因为这会使人不要说你在为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最近的旅行感受，而这常常是一次令人们谈论起最近的旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历。不愉快的经历。”

6、第9页/共60页为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层策划了一场文化上的革命。1983年，英航董事会聘任科林马歇尔为总裁。公司对37000人的工作大军进行了一次为期五天的名为顾客至上的文化变革讲座；几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上（MPF）的5天培训。科林马歇尔称之为在英国航空公司“目前的经营过程中，最最重要的课程。”他几乎在所有64个MPF班里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中。第10页/共60页结果是可喜的。通过保持基本相同的工作大军，基本相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变成为世界上最受欢迎的航空公司之一。它的竞争优势不

7、在战略上也不在技术上，而是在于一种整个组织共有的文化上。英国航空公司的文化变革使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创新。这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘客对服务质量的期望这种服务质量使竞争者发现很难去仿效。第11页/共60页公共组织人力资源开发与管理 几点启迪1、培训是市场、科技发展和社会不断进步的要求；2、培训是人力资源管理不可或缺的；3、培训可以“出人才、出经验、出思路、出手册”；4、培训对企业带来了回报。第12页/共60页四、为什么越来越多的企业关四、为什么越来越多的企业关注培训注培训企业竞争的本质是人的竞争：企业竞争的本质是人的竞争：据调查据调查82%82%企业总经理认

8、为企业员工技能明显不足；企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎几乎100%100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员企业司空见怪的管理人员“高级保姆高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：不断变化的环境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：竞争的压力：随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和

9、转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 第13页/共60页学学习习的的压压力力来来自自于于市市场场n n学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人具有较高的综合素质，正如我们创出的具有较高的综合素质，正如我们创出的具有较高的综合素质，正如我们创出的具有较高的综合素质，正如我们创出的OECOE

10、COECOEC管理模管理模管理模管理模式所倡导的式所倡导的式所倡导的式所倡导的“练为战，不为看练为战，不为看练为战，不为看练为战，不为看”一样，只有抓紧每一样，只有抓紧每一样，只有抓紧每一样，只有抓紧每一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，才能适应市场的变化。才能适应市场的变化。才能适

11、应市场的变化。才能适应市场的变化。张瑞敏张瑞敏张瑞敏张瑞敏n n在培训上投入一亿美元，就有在培训上投入一亿美元，就有在培训上投入一亿美元，就有在培训上投入一亿美元，就有30303030亿美元的回报。亿美元的回报。亿美元的回报。亿美元的回报。摩托罗拉摩托罗拉摩托罗拉摩托罗拉 n n未来企业的竞争是学习能力的竞争未来企业的竞争是学习能力的竞争未来企业的竞争是学习能力的竞争未来企业的竞争是学习能力的竞争 皮得皮得皮得皮得*圣吉圣吉圣吉圣吉第14页/共60页 制造产品先制造人，一个天才的企业家总是不失时机地将员工的培养和训练提上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，就预示着成功

12、。只有傻瓜和把自己企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。松下幸之助第15页/共60页员工对培训的态度：从追求“终身就业饭碗”到追求“终身就业能力”多学一些东西，就多一条出路职业生涯发展的要求融入企业的手段之一第16页/共60页公共组织人力资源开发与管理思思 考：考：1 1、培训与教育有什么区别？、培训与教育有什么区别？2 2、什么叫做培训？、什么叫做培训？第17页/共60页公共组织人力资源开发与管理 培训与教育的区别：培训与教育的区别：教育教育 培训培训形式形式 由社会及政府提供的由社会及政府提供的 由企业或社会提供由企业或社会提供内容内容 系统的知识与技能系统的知识与技能 针对性的知识技能态度

13、针对性的知识技能态度范围范围 较广较广 较窄较窄目的目的 着重于个人长远发展着重于个人长远发展 着重企业近期需要着重企业近期需要时间时间 较长（以月计算）较长（以月计算）较短（以天小时计算）较短（以天小时计算）功能功能 发展通才发展通才 发展专才发展专才基础基础 以个人为主以个人为主 以工作为主以工作为主年龄年龄 各阶段都有各阶段都有 成年人成年人第18页/共60页第一节 员工培训与开发概述第19页/共60页一、培训与开发的概念员工培训与开发员工培训与开发是组织为实现经营目标和员工个人发展目标而有计划地组织员工进行学习和训练以改善员工工作态度、增加员工知识、提高员工技能、激发员工创造潜能，进而

14、保证员工能够按照预期标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务的人力资源管理活动。第20页/共60页与人力资源开发的关系（一）：与人力资源开发的关系（一）：人力资源开发（人力资源开发（Human Resource Development,HRDHuman Resource Development,HRD）概念是在）概念是在2020世纪世纪6060年代提出的年代提出的。19671967年年美美国国学学者者纳纳德德勒勒（Leonard Leonard NadlerNadler）提提出出了了人人力力资资源源开开发发的的概概念念，把把培培训训与与开开发发纳纳入入了了人人力力资资源开发之中。源开发之中。第

15、21页/共60页员工培训与员工开发概念员工培训与员工开发概念培训培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，它是以满足当前工作需要为目的，是指企业为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，它是以满足当前工作需要为目的，是一个短期过程。是一个短期过程。开发开发也是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动，但它关注的是企业未来发展的需要，为的是也是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动，但它关注的是企业未来发展的需要，为的是能使员工和企业的发展保持同步，因此，开发是一个长期的过程。能使员工和企业的发展保持同步，因此，开发是一个长期的过程。第22页/共60页培训与开发培训与开

16、发（Training and Development,T&D）员工培训与开发员工培训与开发是指组织创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特是指组织创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度或行为发生相对持久的变化。定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度或行为发生相对持久的变化。本质哦！第23页/共60页培训与开发的区别培训与开发的区别员工培训员工培训员工开发员工开发目的当前工作的绩效改进使员工在未来承担更大的责任持续时间相对较短而且集中相对较长而且分散对员工的要求强制参与自愿参与方法外在的学习训练内在潜能的开发第24页/共60

17、页（一）按培训与开发和工作的关系分（一）按培训与开发和工作的关系分1 1、在职培训和发展、在职培训和发展2 2、岗前培训、岗前培训3 3、脱产培训与开发、脱产培训与开发二、培训与开发的分类二、培训与开发的分类第25页/共60页海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”全方位：全过程、全员培训，重点培训骨干人才。培训形式多样化：岗前培训 岗位培训：重点是业务能力的培训，集团中高层管理人员都必须接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授课，否则会被索赔并不能参加职位升迁。个人生涯培训：包括员工、专业人员和管理人员，实行培训与上岗资格相结合。案案例例三三：海海尔尔的的培培训

18、训工工作作第26页/共60页海尔的培训工作转岗培训：转岗培训：培养复合型人才。培养复合型人才。半脱产培训：半脱产培训：中高层人员参加中高层人员参加MBAMBA培训，工程骨干人培训，工程骨干人员到高等院校进修。员到高等院校进修。出国考察培训：出国考察培训：派人员参加各种专题研讨会、专题派人员参加各种专题研讨会、专题学术会议、科技博览会，有时还采取让科技人员出学术会议、科技博览会，有时还采取让科技人员出国进修的方式。国进修的方式。海尔培训的最大特色海尔培训的最大特色：“即时实战化培训即时实战化培训”，海尔在进行技能培训时中重点利用实际，海尔在进行技能培训时中重点利用实际工作中随时出现的案例，比如最

19、优事例和最工作中随时出现的案例，比如最优事例和最劣事例，在当日利用班后会（而不是停下来劣事例，在当日利用班后会（而不是停下来进行集中培训）的形式立即进行剖析，并以进行集中培训）的形式立即进行剖析，并以此为教材来统一员工的动作、观念、技能，此为教材来统一员工的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。学习。第27页/共60页公共组织人力资源开发与管理（二）按培训与开发的目的分类（二）按培训与开发的目的分类1 1、过渡性教育培训与开发、过渡性教育培训与开发2 2、知识更新培训与开发、知识更新培训与开发3 3、提高业务能力培训与开发、提高业务

20、能力培训与开发4 4、专业人才的培训与开发、专业人才的培训与开发二、培训与开发的分类第28页/共60页公共组织人力资源开发与管理（三）按培训与开发的层次分（三）按培训与开发的层次分1 1、操作人员的培训与开发、操作人员的培训与开发2 2、基层管理人员的培训与开发、基层管理人员的培训与开发3 3、中层管理人员的培训与开发、中层管理人员的培训与开发4 4、高层管理人员的培训与开发、高层管理人员的培训与开发二、培训与开发的分类第29页/共60页案例四:肯德基的培训 对于餐饮业的员工培训，肯德基可谓有自己的一套对于餐饮业的员工培训，肯德基可谓有自己的一套独特模式。作为劳动密集型企业，肯德基奉行独特模式

21、。作为劳动密集型企业，肯德基奉行“以人以人为核心为核心”的人力资本管理机制，因此，员工是肯德基的人力资本管理机制，因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键，肯德基不断投入人力、在世界各地快速发展的关键，肯德基不断投入人力、资金，进行多方面、多层次的培训。就肯德基在中国资金，进行多方面、多层次的培训。就肯德基在中国的培训体系而言，肯德基特别建有适用于当地餐饮管的培训体系而言，肯德基特别建有适用于当地餐饮管理的专业训练系统及教育基地理的专业训练系统及教育基地教育发展中心，这教育发展中心，这个基地成立于个基地成立于19961996年，专为餐厅管理人员设立，每年年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全

22、国各地的为来自全国各地的20002000多名肯德基的餐厅管理人员提多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，培训的内容包括品质管理、服供上千次的培训课程，培训的内容包括品质管理、服务沟通、有效时间管理、领导风格、沟通技巧、团队务沟通、有效时间管理、领导风格、沟通技巧、团队精神等精神等。第30页/共60页公共组织人力资源开发与管理（四）按培训与开发的内容分（四）按培训与开发的内容分1 1、知识培训与开发、知识培训与开发2 2、技能培训与开发、技能培训与开发3 3、态度培训与开发、态度培训与开发4 4、思维培训与开发、思维培训与开发5 5、心理培训与开发、心理培训与开发二、培训与开发的分类第3

23、1页/共60页公共组织人力资源开发与管理 第一流工人第一流工人为提高劳动生产率，必须为企业选第一流工人，所谓“第一流工人”，泰罗认为“每一类型的工人都能找到某些工作使他们成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿意做的人”，应对工人进行科学的选择、培训和提高。第32页/共60页三、培训对企业和员工的作用与意义三、培训对企业和员工的作用与意义三、培训对企业和员工的作用与意义三、培训对企业和员工的作用与意义（一）对企业而言1、提升企业竞争力2、塑造良好的企业文化3、稳定员工队伍4、适应企业战略目标的挑战与转变第33页/共60页（二）对员工个人而言（二）对员工个人而言1、使新员工尽快进入角色2、

24、使员工获得较高的收入3、可以提高员工的工作效率4、使员工获得更大的职业竞争力5、制定合适的职业发展规划第34页/共60页公共组织人力资源开发与管理组织文化及核组织文化及核心价值观培训心价值观培训培训使职业技能持续改进提高培训使职业技能持续改进提高岗前培训（一般技能）岗前培训（一般技能）上岗培训（专业技能）上岗培训（专业技能）达标培训达标培训1 1达标培训达标培训2 2任职资格新员工及全员新员工及全员胜任特征胜任特征知识、技知识、技能、社会角色、自我概能、社会角色、自我概念、特质、动机念、特质、动机第35页/共60页公共组织人力资源开发与管理使企业拥有更优秀的工作人员，提高各方面的工作效率和效果

25、。促进员工不断成长，为其取得个人职业的成功发展铺平道路。第36页/共60页公共组织人力资源开发与管理 1 1、先培训后使用原则；、先培训后使用原则；2 2、战略性原则；、战略性原则；3 3、效益性原则；、效益性原则；4 4、针对性原则；、针对性原则；5 5、共赢性原则；、共赢性原则；6 6、反馈与强化原则。、反馈与强化原则。四四、员工培训与开发的原则、员工培训与开发的原则第37页/共60页公共组织人力资源开发与管理五、员工培训与开发存在的认识误区五、员工培训与开发存在的认识误区为什么有些企业或组织不愿意培训员工？为什么有些企业或组织不愿意培训员工？最大障碍是费用问题 目前，美国的雇主们用于正式

26、与非正式培训的投资达到2100亿美元。由于员工流失率高，企业无法证明用于员工发展的巨大开支是否值得。企业花费上千万美元培训新员工，结果他们都流失到了其他企业。第38页/共60页公共组织人力资源开发与管理 因此有人认为因此有人认为“不要教员工任何东西。另一家企业正准备将他们偷偷不要教员工任何东西。另一家企业正准备将他们偷偷挖走。还是让他们愚蠢一些好挖走。还是让他们愚蠢一些好”。您是如何看待这个问题？您是如何看待这个问题？第39页/共60页公共组织人力资源开发与管理案例六案例六 摩托罗拉的培训摩托罗拉的培训摩托罗拉公司给全体雇员提供每年至少40小时的培训，这是很多企业做不到的，虽然有些员工会因为受

27、到培训，掌握了一门新技能而跳槽，但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培训，他们认为，但从数量上讲，可能会损失一个人才，但因为这种文化，会吸引两个人才，甚至更多。很多人只看到了有人跳槽，而没有看到有更多的人投靠，这正是摩托罗拉精明的地方。第40页/共60页公共组织人力资源开发与管理摩托罗拉卓越的培训理念：摩托罗拉卓越的培训理念：摩托罗拉公司培训部主任摩托罗拉公司培训部主任 比尔比尔维根豪恩：维根豪恩：我们有可靠的数据说明，培训的投入与产我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比值为出的比值为1 1：3030，这就是我们为什么注重人员，这就是我们为什么注重人员培训的原因；培训的原因；凡是

28、在工作中出现的问题，最终肯定能从凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因；培训中找到原因；大凡从培训中省下来的钱，最终会从废品大凡从培训中省下来的钱，最终会从废品中流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。中流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。第41页/共60页公共组织人力资源开发与管理 培训贵，不培训更贵培训贵，不培训更贵 对于企业培训员工这件事，有人曾作了这样生动的比喻，把培训工程比喻成防洪工程，投进去很多钱，表面上看不出什么效果，好像只是花钱，创造不了直接的经济效益。但是，如果省了这笔钱，泥沙越积越多，河床越来越高，一旦洪峰来了，造成决堤损失的就不能光用金钱来衡量了，我们进行拓展训练

29、，就是要提高我们打硬仗、抗洪峰的能力，为今后市场的冲击练兵。第42页/共60页公共组织人力资源开发与管理案例七：案例七：IBM的的“蓝色染缸蓝色染缸”IBM以它的蓝色染缸来吸引人才，人们说：“无论你进之前是什么颜色，经过培训，最后会变成蓝色的”。每年的培训投资站到经营额的，另外还专门为潜力员工提供全球统一的培训计划等，这样的蓝色染缸加上强大的培训，有几个人舍得离开？第43页/共60页六、培训与开发的程序六、培训与开发的程序亲：亲：此部分内容教材上有提到哦！第44页/共60页员工培训与开发流程员工培训与开发流程员工培训与开发过程员工培训与开发过程效果效果评估评估项目项目实施实施项目项目设计设计需

30、求需求分析分析第45页/共60页员工培训与开发流程员工培训与开发流程需求分析需求分析项目设计项目设计项目执行项目执行结果评价结果评价评估需求评估需求需求排序需求排序开发课程计划开发课程计划确定目标确定目标准备材料准备材料挑选培训者挑选培训者选择培训方法选择培训方法和技术和技术制定项目制定项目日程表日程表执行项目执行项目计划计划选择评价选择评价标准标准培训与开发过程模型培训与开发过程模型执行评价执行评价方案方案设计评价设计评价方案方案解释结果解释结果第46页/共60页培训需求分析模型培训需求分析模型资资料料来来源源：雷雷蒙蒙德德.A.A.诺诺伊伊：雇雇员员培培训训与与开开发发，第第4343页页，

31、中中国国人人民民大大学学出出版社版社 20012001培训培训需求分析模型需求分析模型培训需求的原因培训需求的原因 法规、制度法规、制度基本技能欠缺基本技能欠缺工作业绩差工作业绩差新技术的应用新技术的应用客户要求客户要求新产品新产品高绩效标准高绩效标准新的工作新的工作需求评估的结果需求评估的结果是否需要培训是否需要培训在在哪哪些些方方面面需需要培训要培训谁接受培训谁接受培训受受训训者者要要学学什什么么培训类型、次数培训类型、次数评估内容有哪些评估内容有哪些组组织织分析分析任任务务分析分析人人员员分析分析第47页/共60页培训与开发需求分析培训与开发需求分析需求需求需求需求分析分析分析分析组织分

32、析组织分析人员分析人员分析任务分析任务分析第48页/共60页培训与开发需求分析培训与开发需求分析（一）组织分析（一）组织分析组织分析是一种战略分析，它重点考察组织战略、组织中的资源及资源配置状况、组织的培训氛围和组织内组织分析是一种战略分析，它重点考察组织战略、组织中的资源及资源配置状况、组织的培训氛围和组织内外的环境限制条件以及工作设计与流程等因素，凡是会影响到员工工作能力与工作业绩的因素都应该归入外的环境限制条件以及工作设计与流程等因素，凡是会影响到员工工作能力与工作业绩的因素都应该归入组织分析的范畴。组织分析的范畴。第49页/共60页培训与开发需求分析培训与开发需求分析（二）任务分析（二

33、）任务分析任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的绩效行为等。关键的绩效行为等。任务分析包括四个步骤：任务分析包括四个步骤：选择待分析的工作岗位；选择待分析的工作岗位；列出工作岗位所要履行的工作任务的基本清单；列出工作岗位所要履行的工作任务的基本清单；确确保保任任务务清清单单的的可可靠靠性性和和有有效效性性，并并对对以以下下几几个个问问题题做做出出回答：回答：执执行行该该任任务务的的频频率率、完完成成各各项项任任务务需需多多长

34、长时时间间、该该任任务务对对取取得得良良好好的的工工作作业业绩绩有有多多重重要要、学学习习各各项项任任务务的的难难度度有有多多大、该任务对新员工的要求标准是什么；大、该任务对新员工的要求标准是什么；工工作作任任务务确确定定下下来来之之后后，就就要要明明确确胜胜任任一一项项任任务务所所需需的的知知识、技能、能力和态度，即识、技能、能力和态度，即KSAsKSAs。第50页/共60页培训与开发需求分析培训与开发需求分析（三）人员分析（三）人员分析 人人员员分分析析就就是是分分析析员员工工的的现现状状，主主要要目目的的是是确确定定谁谁需需要要接接受培训，接受什么培训。受培训，接受什么培训。分析内容：分

35、析内容：对对员员工工个个人人绩绩效效进进行行评评价价，分分析析工工作作绩绩效效不不令令人人满满意意的的原原因因是否缘于员工知识、技术、能力的欠缺。是否缘于员工知识、技术、能力的欠缺。由由于于员员工工的的职职位位变变动动，要要分分析析员员工工是是否否具具备备新新职职位位所所要要求求的的素质，确定培训需求。素质，确定培训需求。分分析析预预测测员员工工是是否否能能应应对对未未来来新新技技术术的的挑挑战战，以以确确定定培培训训开开发需求。发需求。分析员工受训准备情况。分析员工受训准备情况。第51页/共60页培训场地培训场地培训方案培训方案培训方案培训方案BBE EC CDDAA培训内容培训内容培训方法

36、培训方法培训对象培训对象培训者培训者培训与开发方案的设计与实施培训与开发方案的设计与实施第52页/共60页培训效果评估培训效果评估评估的内容评估的内容结果结果/工作绩效工作绩效学识培训课程（反应）工作工作/组织组织（行为）（行为）反应：学员对课程等是否喜欢反应：学员对课程等是否喜欢学识：学员学到哪些原理、事实和技能技巧学识：学员学到哪些原理、事实和技能技巧行为：通过培训，学员的职业行为有哪些变化行为：通过培训，学员的职业行为有哪些变化结果：通过培训，学员在降低成本、改善质量和结果：通过培训，学员在降低成本、改善质量和 提高提高利润方面取得哪些成效利润方面取得哪些成效第53页/共60页培训与开发

37、方法和技术培训与开发方法和技术在职培训在职培训课堂培训课堂培训以计算机为基以计算机为基础的培训技术础的培训技术七、培训与开发方法和技术七、培训与开发方法和技术第54页/共60页案案例例分分析析角角色色扮扮演演课堂培训方法课堂培训方法讲授法讲授法讨论法讨论法行为示行为示范法范法培训方法视听法视听法第55页/共60页研讨法的适用范围研讨法的适用范围优点局限l 学员可以主动提问、表达个人感受，有助于激发其学习热情l 选题的好坏直接影响到整个培训的效果l 促使学员积极思考，有利于能力的开发l 学员对所学知识的掌握水平直接影响讨论的效果l 可以取长补短，互相学习l 不利于学员系统的掌握知识第56页/共60页师徒制师徒制在职培训在职培训职务轮换职务轮换在职培训方法在职培训方法第57页/共60页以计算机为基础的培训技术以计算机为基础的培训技术以计算机为基础的培训技术以计算机为基础的培训技术多媒体培训多媒体培训计算机辅计算机辅计算机辅计算机辅助教学助教学助教学助教学网络培训网络培训网络培训网络培训虚拟现实虚拟现实虚拟现实虚拟现实培训培训培训培训以计算机为基础的培训技术以计算机为基础的培训技术第58页/共60页第59页/共60页感谢您的观看。第60页/共60页