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1、第第9 9章章 供应链管理供应链管理学习目的：学习目的：伴随着市场竞争的加剧，传统的企业管理模式显然已经无法适应新形势的变化。越来越多的企业将目光投向了供应链及其管理模式，这种模式的施行，给企业带来了显著的经济效益。通过本节的学习，主要掌握供应链产生的背景、供应链与供应链管理的基本含义、供应链管理的内容以及供应链的类型。主要讨论的问题主要讨论的问题一、导论一、导论二、供应链产生的背景二、供应链产生的背景三、供应链的含义与类型三、供应链的含义与类型四、供应链管理的含义与内容四、供应链管理的含义与内容一、导论1、“纵向一体化纵向一体化”的思想的思想 传统管理模式传统管理模式2、“横向一体化横向一体
2、化”的思想的思想 供应链管理模式供应链管理模式二、供应链产生的背景二、供应链产生的背景（一）（一）2121世纪全球市场的竞争环境特性世纪全球市场的竞争环境特性 1、市场类型的转变、市场类型的转变2、产品寿命周期越来越短、产品寿命周期越来越短3、产品品种数飞速膨胀、产品品种数飞速膨胀4、对交货期的要求越来越高、对交货期的要求越来越高5、消费者对产品和服务的期望越来越高、消费者对产品和服务的期望越来越高 （二）传统管理模式的缺陷（二）传统管理模式的缺陷1、增加企业投资负担、增加企业投资负担2、承担丧失市场时机的风险、承担丧失市场时机的风险3、迫使企业从事不擅长的业务活动、迫使企业从事不擅长的业务活
3、动4、竞争对手增多、竞争对手增多5、增大行业风险、增大行业风险（三）供应链管理模式的产生（三）供应链管理模式的产生横向一体化思想横向一体化思想供应链供应链供应链管理供应链管理三、供应链的含义与类型三、供应链的含义与类型（一）供应链的含义（一）供应链的含义供供应应链链，它它是是围围绕绕核核心心企企业业，通通过过对对信信息息流流、物物流流、资资金金流流的的控控制制，从从采采购购原原材材料料开开始始，到到中中间间产产品品以以及及最最终终产产品品，最最后后由由分分销销网网络络把把产产品品送送到到消消费费者者手手中中，全全过过程程涉涉及及到到的的供供应应商商、制制造造商商、分分销销商商、零零售售商商、最
4、最终终用用户户连连成成的的一一个个整整体体性性功功能能网网络络结结构构模模式式。供供应应链链的的组组成成包包括括供供应应商商的的供供应应商商、供供应应商商、制制造造商商、分分销销商商、分分销销商商的的分分销销商商、客客户户。（二）供应链的网络结构（二）供应链的网络结构供应商的供应商客户的客户供应商客户核心企业物流信息流资金流图2-1供应链的网络结构示意图供应源需求源供应/供应商制造生产分销零售客户（三）供应链的类型（三）供应链的类型1 1根据供应链存在的稳定性来划分根据供应链存在的稳定性来划分稳定的供应链稳定的供应链 与与 动态的供应链动态的供应链 2 2依依据据供供应应链链容容量量与与用用户
5、户需需求求的的关关系系来来划划分分平衡的供应链平衡的供应链 与与 倾斜的供应链倾斜的供应链 3 3根据供应链的功能模式来划分根据供应链的功能模式来划分有效性供应链有效性供应链 与与 反应性供应链反应性供应链四、供应链管理的含义与内容四、供应链管理的含义与内容（一）供应链管理的含义 供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。其协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。其目标是将满足客户需求的产品在正确的时间，按目标是将满足客户需求的产品在正确的时间，按照正确的数量，正确的质量和正确的状态送到正照正确的数量，正确的质量
6、和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小或总收益最大确的地点，并使总成本最小或总收益最大 （二）供应链管理的内容供应链主要涉及到四个重要领域：供应、生产计划、物流和需求。图1-3:供应链管理涉及的领域集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持第十章 供应链管理第二节 供应链的设计学习目的：供应链设计的合理，是保障供应链系供应链设计的合理，是保障供应链系统运行效率的根本，因此做好供应链的统运行效率的根本，因此做好供应链的设计，对于完成供应链管理的目标是至设计，对于完成供应链管理的目标是至关重要的。本节阐
7、述了供应链的设计，关重要的。本节阐述了供应链的设计，通过本节的学习，要掌握供应链的设计通过本节的学习，要掌握供应链的设计策略，熟悉供应链的设计原则与供应链策略，熟悉供应链的设计原则与供应链的设计步骤。的设计步骤。主要讨论的问题一、供应链设计的含义一、供应链设计的含义二、供应链的设计策略二、供应链的设计策略三、供应链设计原则三、供应链设计原则四、供应链的理论设计步骤四、供应链的理论设计步骤一、供应链设计的含义供应链设计是企业模型的设计，它是从企业的供应链设计是企业模型的设计，它是从企业的整体角度去勾画企业蓝图，是扩展企业的模型。整体角度去勾画企业蓝图，是扩展企业的模型。扩展企业：是一个概念性的单
8、元或系统，它包扩展企业：是一个概念性的单元或系统，它包括采购公司和供应商，他们通过紧密合作来实括采购公司和供应商，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。现最大化的利润分配。*这是供应链管理环境这是供应链管理环境下，在业务外包的基础上产生的一种新的企业下，在业务外包的基础上产生的一种新的企业组织形式。组织形式。二、供应链的设计策略费舍尔提出的，认为供应链的设计要以产费舍尔提出的，认为供应链的设计要以产品为中心。即供应链的设计首先要明白客品为中心。即供应链的设计首先要明白客户对企业产品的需求是什么。是创新型产户对企业产品的需求是什么。是创新型产品，还是功能型产品。然后要明白不同供品，还是功能型产
9、品。然后要明白不同供应链的特性，再设计出与产品特性相一致应链的特性，再设计出与产品特性相一致的供应链。因而，就产生了基于产品的供的供应链。因而，就产生了基于产品的供应链设计策略。应链设计策略。两种不同类型产品在客户需求上的比较两种不同类型产品在客户需求上的比较需求特征需求特征功能性产品功能性产品创新性产品创新性产品产品寿命周期产品寿命周期超过两超过两 年年一年一年边际贡献边际贡献5%20%20%60%产品多样性产品多样性低低(每一目录每一目录10到到20个个)高高(每一目录上千每一目录上千)预测的平均边际错误率预测的平均边际错误率10%40%100%平均缺货率平均缺货率1%2%10%40%预测
10、的平均季节降价率预测的平均季节降价率010%25%按订单生产的提前期按订单生产的提前期6个月个月1年年1天天2周周两种类型供应链的比较两种类型供应链的比较比较项目比较项目市场反应性供应链市场反应性供应链物理有效性供应链物理有效性供应链基本目标基本目标尽尽可可能能地地反反应应不不可可预测的需求。预测的需求。以以最最低低的的成成本本供供应应可预测的需求。可预测的需求。库存政策库存政策部部署署好好零零部部件件和和成成品的缓冲库存。品的缓冲库存。产产生生高高收收入入而而使使整整个链的库存最小化。个链的库存最小化。提前期提前期大大量量投投资资于于缩缩短短提提前期前期在在不不增增加加成成本本的的前前提提下
11、下，尽尽可可能能缩缩短短提前期。提前期。选择供应商的标准选择供应商的标准以以速速度度、柔柔性性和和质质量为中心量为中心以以成成本本和和质质量量为为核核心心供应链设计与产品类型策略矩阵供应链设计与产品类型策略矩阵 功能性产品功能性产品 创新性产品创新性产品匹配不匹配不匹配不匹配不匹配匹配有效性供应链有效性供应链反应性供应链反应性供应链 相匹配的两种组合2、功能性产品匹配、功能性产品匹配物理有效性供应链。物理有效性供应链。产品的需求是要成本低，产品的需求是要成本低，而供应链的特性是低成而供应链的特性是低成本运作；产品的生命周本运作；产品的生命周期长，而供应链的提前期长，而供应链的提前期也较长；因此
12、二者在期也较长；因此二者在特性上是一致的，可以特性上是一致的，可以匹配。匹配。1、创新性产品匹配、创新性产品匹配市场反应性供应链。市场反应性供应链。产品的需求是提前期短，产品的需求是提前期短，供应链的特性是要大量供应链的特性是要大量投资于缩短提前期；产投资于缩短提前期；产品的需求是生命周期短，品的需求是生命周期短，供应链是要快速地响应供应链是要快速地响应市场；因此二者在特性市场；因此二者在特性上是一致的，可以匹配。上是一致的，可以匹配。不相匹配的两种组合2、功能性产品不匹、功能性产品不匹配市场反应性供应链。配市场反应性供应链。功能性产品强调成本低功能性产品强调成本低且其边际利润低，而市且其边际
13、利润低，而市场反应性供应链强调不场反应性供应链强调不惜成本也要快速反应市惜成本也要快速反应市场，因此会导致功能性场，因此会导致功能性产品的生产成本过高，产品的生产成本过高，市场竞争力减弱。市场竞争力减弱。1、创新性产品不匹配、创新性产品不匹配物理有效性供应链。物理有效性供应链。创新性产品由于生命周期创新性产品由于生命周期短，所以要求订单生产的短，所以要求订单生产的提前期要短，而物理有效提前期要短，而物理有效性供应链强调成本要低，性供应链强调成本要低，把响应市场放在最后考虑，把响应市场放在最后考虑，会造成交货太慢，贻误市会造成交货太慢，贻误市场时机。场时机。课堂讨论案例 某一日本服装制造商某一日
14、本服装制造商,其生产基地为市其生产基地为市场不太成熟的中国市场和市场较成熟的日场不太成熟的中国市场和市场较成熟的日本市场本市场,它制定的生产策略是将款式较固定它制定的生产策略是将款式较固定的服装在中国市场生产的服装在中国市场生产,而将款式较时尚的而将款式较时尚的服装在日本市场生产服装在日本市场生产,请分析请分析,日本服装制造日本服装制造商这么做的原因何在商这么做的原因何在?案例的要点分析1、中国市场与日本市场的成熟度，决定了、中国市场与日本市场的成熟度，决定了其可能有的供应链类型。其可能有的供应链类型。2、款式不同的服装产品，其产品类型不同。、款式不同的服装产品，其产品类型不同。3、根据费舍尔
15、的、根据费舍尔的“产品与供应链的策略矩产品与供应链的策略矩阵阵”，日本服装制造商的生产策略是合理，日本服装制造商的生产策略是合理的。的。三、供应链的设计原则（一一）沟沟通通原原则则：沟沟通通原原则则就就是是自自顶顶向向下下和和自自底底向上相结合的设计原则。向上相结合的设计原则。（二二）简简洁洁性性原原则则：为为了了使使供供应应链链具具有有灵灵活活快快速速响响应应市市场场的的能能力力，供供应应链链的的每每个个节节点点都都应应是是精精简简的、具有活力的、能的、具有活力的、能实现业务实现业务流程的快速流程的快速组组合。合。（三三）集集优优原原则则：集集优优集集中中优优势势。对对外外，强强调调节节点点
16、企企业业的的选选择择要要强强强强联联合合；对对内内，指指各各节节点点企企业业应应只只集集中中精精力力，致致力力于于各各自自核核心心的的业业务务过过程。程。（四四）协协调调性性原原则则：合合作作是是供供应应链链运运行行的的核核心心，供供应应链链绩绩效效的的好好坏坏，取取决决于于供供应应链链上上合合作作伙伙伴伴关关系系是是否否和和谐谐，只只有有建建立立战战略略伙伙伴伴关关系系的的合合作作企企业业关系才是关系才是实现实现供供应链应链最佳效能的保最佳效能的保证证。（五五）动动态态性性（不不确确定定性性）原原则则：不不确确定定性性到到处处存存在在，会会导导致致需需求求信信息息的的扭扭曲曲，造造成成供供应
17、应链链运运作作效效率率低低，因因此此，在在设设计计供供应应链链时时，必必须须增增加加信信息息传传递递的的透透明明性性，减减少少不不必必要要的的中中间间环环节节，也也就就是是说说，要要明明确确信信息息是是动动态态的的、不不确确定定的的，在在设设计计时时要要尽尽力力地地减减少少信信息息传传递递过过程程中中的的信信息息延延迟迟和失真。和失真。（六六）创创新新性性原原则则：创创新新设设计计是是系系统统设设计计的的重重要要原原则则，在在设设计计时时，要要敢敢于于打打破破各各种种陈陈旧旧的的思思维维框框框框，用用新新的的角角度度，新新的的视视野野审审视视原原有有的的管管理模式和体系，理模式和体系，进进行大
18、胆地行大胆地创创新新设计设计。（七七）战战略略性性原原则则：要要从从宏宏观观的的、长长远远的的战战略略角角度度，去去看看待待供供应应链链发发展展的的长长远远规规划划和和预预见见，供供应应链链的的系系统统结结构构发发展展应应和和企企业业的的战战略略规规划划保保持一致，并在企业战略指导下进行。持一致，并在企业战略指导下进行。四、供应链的理论设计步骤（一一）分分析析市市场场竞竞争争环环境境：目目的的在在于于找找到到针针对对哪哪些些产产品品市市场场开开发发供供应应链链才才有有效效，要要找找到到按按需需求量排列的求量排列的产产品品类类型型顺序。顺序。（二二）总总结结、分分析析企企业业现现状状：主主要要分
19、分析析企企业业供供需需管管理理的的现现状状（如如果果企企业业已已经经有有供供应应链链管管理理，则则分分析析供供应应链链的的现现状状），总总结结企企业业存存在在的的问问题题。（三三）提提出出供供应应链链设设计计项项目目：针针对对企企业业管管理理现现状状中中存存在在的的问问题题提提出出供供应应链链设设计计项项目目，确确定定项项目的优先级，分析其必要性。目的优先级，分析其必要性。（四四）建建立立供供应应链链设设计计目目标标：根根据据基基于于产产品品的的供供应应链链设设计计策策略略，提提出出供供应应链链设设计的目标。计的目标。（五五）分分析析供供应应链链的的组组成成：提提出出供供应应链链组组成成的的基
20、基本本框框架架。包包括括制制造造工工厂厂、设设备备、工工艺艺和和供供应应商商、制制造造商商、分分销销商商、零零售售商商及及用用户户的的选选择择及及其其定定位位，以以及及确确定定选选择择与与评评价的价的标标准。准。（六六）分分析析和和评评价价供供应应链链设设计计的的技技术术可可能能性性：针针对对前前五五步步的的工工作作，结结合合本本企企业业的的实实际际情情况况，为为开开发发供供应应链链提提出出技技术术选选择择建建议议建建议议。这这也也是是一一个个决决策策的的过过程程，如如果果认认为为方方案案可可行行，就就可可进进行行下下面面的的设设计计；如果不可行，就要；如果不可行，就要进进行重行重设计设计。（
21、七七）设设计计产产生生新新的的供供应应链链：主主要要解解决决以以下下问问题题：供供应应链链的的成成员员组组成成原原材材料料的的来来源源 生生产产设设计计 信信息息管管理理系系统统设计设计。（八八）检检验验供供应应链链：供供应应链链设设计计完完成成以以后后，应应通通过过一一定定的的方方法法、技技术术进进行行测测试试、检检验验或或试试运运行行，如如有有不不行行，返返回回(4)(4)进进行行重重设设计计。如如果果不不存存在在什什么么问问题题，就就可可实实施供应链管理了。施供应链管理了。（九）完成供应链设计：至至此此，供供应应链链整整体体设设计计完完毕毕，要要将将相相应应的的材材料料进进行行总总结结，
22、留留存存，方方便便以以后后进进行行供供应应链链重重新新设设计时计时，提供相，提供相应应的反的反馈馈信息。信息。供应链设计的步骤模型图 反 馈 反 馈（1）分析市场竞争环境（2）分析企业现状（现有供应链分析）（3）提出供应链设计（分析必要性）（4）建立供应链设计目标（5）分析供应链构成（6）分析评价可能性（7）设计产生新的供应链（8）检验新供应链（9）完成供应链设计比较新旧供应链决策点工具和技术供应链设计的实践分析练习 惠普公司的供应链设计 惠普公司成立于1939年。惠普台式喷墨打印机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。惠普公司生产的台式喷墨打印机系列在全球打印机市场享有
23、盛誉。该公司的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一起构成了原来的供应链。惠普公司打印机系统产品原来的供应链惠普公司打印机系统产品原来的供应链供应商供应商供应商供应商集成电路商集成电路商供应商供应商打印机装配打印机装配供应商供应商供应商供应商供应商供应商美国配送中心美国配送中心欧洲配送中心欧洲配送中心亚洲配送中心亚洲配送中心供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商用用 户户供应链设计的步骤模型图 反 馈 反 馈旧供应链的运作流程1、HP打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等。（这里需要注意的是：欧洲和亚洲地区对于打印机电源供应有110伏与220伏的区别
24、；说明书的语言有不同要求）2、然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。存在的问题1、需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各HP公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求。这些库存占用了大量的流动资金。2、为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。解决方案：供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成HP台式打印机供应链的各个节点，重新设计供应链。惠普公司打印机系统产品新的供应链惠普公司打印机系统产品新的供应链供应商供应商供应商供应商集成电路制造集成电路制造打印电路板制造打印电路板制造供应商
25、供应商总机装配总机装配（通用机）（通用机）供应商供应商欧洲代理商欧洲代理商美洲经销商美洲经销商供应商供应商用用 户户经销商经销商经销商经销商亚洲经销商欧洲经销商美洲经销商新供应链的运作流程1、主要生产过程仍由在温哥华的HP公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用打印机。2、通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。这种生产方式称为：分销中心本地化效果分析1、新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大
26、大缩小了库存量。安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。2、通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。3、客户化延迟使得HP公司，实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。第十章第十章 供应链管理供应链管理 第三节第三节 供应链管理的构筑供应链管理的构筑学习目的学习目的：供应链管理的低成本、高服务水平供应链管理的低成本、高服务水平的目标能否达成，与供应链管理构筑的的目标能否达成，与供应链管理构筑的合理与否密切相关。本节详细阐述了供合理与否密切相关。本节详细阐述了供应链管理构
27、筑的主要内容。通过本节的应链管理构筑的主要内容。通过本节的学习，要掌握供应链管理构筑的含义与学习，要掌握供应链管理构筑的含义与要点，掌握具体的构筑要点，即企业内要点，掌握具体的构筑要点，即企业内业务流程重组、企业间组织融合、价值业务流程重组、企业间组织融合、价值网络实现等。网络实现等。主要讨论的问题一、供应链管理构筑的含义一、供应链管理构筑的含义二、供应链管理构筑的要点二、供应链管理构筑的要点三、企业内流程重组三、企业内流程重组四、供应链管理的企业间组织融合四、供应链管理的企业间组织融合五、供应链管理的价值网络的实现五、供应链管理的价值网络的实现 一、供应链管理构筑的含义一、供应链管理构筑的含
28、义 真正有效的供应链体系应该建立在企业真正有效的供应链体系应该建立在企业内部各业务流程重组的基础上，再与其他内部各业务流程重组的基础上，再与其他企业进行协作和整合，才能真正发挥整个企业进行协作和整合，才能真正发挥整个供应链的绩效。因此，构筑供应链体系应供应链的绩效。因此，构筑供应链体系应该注重业务流程重组和管理能力的培养，该注重业务流程重组和管理能力的培养，实现从内到外的发展。实现从内到外的发展。二、供应链管理构筑的要点二、供应链管理构筑的要点（一）组织结构和供应链结构（一）组织结构和供应链结构（二）供应链和物流技术集成（二）供应链和物流技术集成（三）价值链和供应链（三）价值链和供应链三、企业
29、内流程重组三、企业内流程重组（一）（一）BPRBPR的定义的定义:指指通通过过资资源源整整合合、资资源源优优化化，最最大大限限度度地地满满足足企企业业和和供供应应链链管管理理体体系系高高速速发发展展需需要要的的一一种种方方法法，它它更更多多地地体体现现为为一一种种管管理理思思想想，已已经经远远远远超超出出了了管管理理工工具具的的价价值值，其其目目的的是是在在成成本本、质质量量、服服务务和和速速度度等等方方面面取取得得显显著著的的改改善善，使使得得企企业业能能最最大大限限度度地地适适应应以以顾顾客客、竞竞争争、变变化化为为特特征征的的现现代企代企业经营环业经营环境。境。（二）企业内部业务流程重组
30、的原则（二）企业内部业务流程重组的原则1、清除、清除2、简化、简化3、整合、整合4、自动化、自动化n（三）企业内部流程再造的步骤（三）企业内部流程再造的步骤n1 1、企业内组织结构的变革、企业内组织结构的变革n2 2、商品分类管理、商品分类管理n3 3、标准、标准EDIEDI的采用，信息共享的采用，信息共享n4 4、实施拉式供应链管理体系、实施拉式供应链管理体系四、供应链管理的企业间组织融合四、供应链管理的企业间组织融合（一）供应链合作伙伴关系的含义（一）供应链合作伙伴关系的含义1 1、定定义义：指指供供应应商商与与制制造造商商之之间间，在在一一定定时时期期内内的的共共享享信信息息、共共担担风
31、风险险、共共同同获获利利的协议关系。的协议关系。2、供供应应链链合合作作关关系系与与传传统统供供应应商商关关系系的的区区别别 表：3-1供应链合作关系与传统供应商关系的区别指标指标传统供应商关系传统供应商关系供应链合作关系供应链合作关系相互交换的主体相互交换的主体物料物料物料物料 、服务、服务供应商选择标准供应商选择标准强调价格强调价格多多标标准准并并行行考考虑虑（交交货货的质量和可靠性等）的质量和可靠性等）稳定性稳定性变化频繁变化频繁长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一单一开放合同（长期）开放合同（长期）供应批量供应批量小小大大供应商数量供应商数量大量大量少少（少少而
32、而精精，可可以以长长期期紧密的合作）紧密的合作）供应商规模供应商规模小小大大供应商的定位供应商的定位当地当地国内和国外国内和国外信息交流信息交流信息专有信息专有信信息息共共享享（电电子子化化连连接接、共享各种信息）共享各种信息）技术支持技术支持不提供不提供提供提供质量控制质量控制输入检查控制输入检查控制质质量量保保证证（供供应应商商对对产产品质量负全部责任）品质量负全部责任）选择范围选择范围投标评估投标评估广泛评估增值的供应商广泛评估增值的供应商 表：表：3-13-1供应链合作关系与传统供应商关系的区别供应链合作关系与传统供应商关系的区别（二）供应链合作伙伴的类型（二）供应链合作伙伴的类型1
33、1、供应链合作伙伴的简单分类、供应链合作伙伴的简单分类重要合作伙伴和次要合作伙伴重要合作伙伴和次要合作伙伴2 2、供应链合作伙伴分类矩阵、供应链合作伙伴分类矩阵 竞争力有影响力的有影响力的合作伙伴合作伙伴战略性合战略性合作伙伴作伙伴普通合普通合作伙伴作伙伴竞争性竞争性/技术性技术性合作伙伴合作伙伴 增值率%图图4-3:4-3:供应链合作伙伴关系的分类矩阵供应链合作伙伴关系的分类矩阵n（三）建立供应链合作伙伴关系的意义（三）建立供应链合作伙伴关系的意义n1 1对于制造商来说。对于制造商来说。n 2 2对于供应商来说。对于供应商来说。n3 3对于双方来说。对于双方来说。n（四）供应链合作伙伴关系的
34、建立步骤（四）供应链合作伙伴关系的建立步骤n1 1建立供应链战略合作关系的需求分析。建立供应链战略合作关系的需求分析。n2 2确立标准，选择供应商，选择合作伙伴。确立标准，选择供应商，选择合作伙伴。n3 3正式建立合作关系。正式建立合作关系。n4 4实施和加强战略合作关系。实施和加强战略合作关系。五、供应链管理价值网络的实现五、供应链管理价值网络的实现（一）价值网络的含义（一）价值网络的含义价值网络就是指围绕着核心企业，各个企业共同形成一种联盟关系，来有效地对应多样化的顾客需求，并快速响应。（二）价值网络实现的要点（二）价值网络实现的要点1 1、核心企业必须具有压倒一切的强大核心竞、核心企业必
35、须具有压倒一切的强大核心竞争力。争力。（1 1）核心竞争力的内涵）核心竞争力的内涵企企业竞业竞争力争力是企是企业业和企和企业业家在适家在适应应、协调协调和和驾驾驭驭外部外部环环境的境的过过程中成功地从事程中成功地从事经营经营活活动动的能的能力。力。核心核心竞竞争力争力是企是企业组织业组织内部一系列互内部一系列互补补的技能的技能和知和知识识的的结结合，它具有使一合，它具有使一项项或多或多项业务项业务达到达到竞竞争争领领域一流水平、具有明域一流水平、具有明显优势显优势的能力。的能力。（2 2）企业核心竞争力的特征）企业核心竞争力的特征价值优越性、差异性、难替代性、可延伸性。价值优越性、差异性、难替
36、代性、可延伸性。2 2、积极推动非核心业务的外包、积极推动非核心业务的外包。（1 1）业务外包的作用）业务外包的作用发展市场知识。发展市场知识。获得规模经济效益。获得规模经济效益。拥有灵活性。拥有灵活性。增加外部信息技术。增加外部信息技术。降低成本。降低成本。（2 2）业务外包的方式）业务外包的方式临时性的外包。临时性的外包。子网公司的外包。子网公司的外包。合作式的外包。合作式的外包。非核心非核心业务业务完全外包。完全外包。（3 3）外包决策过程及实施）外包决策过程及实施 第一阶段：企业的内部分析和评估。第一阶段：企业的内部分析和评估。第二阶段：评估自己的需求，选择服务提供商。第二阶段：评估自
37、己的需求，选择服务提供商。第三阶段：外包的实施和管理。第三阶段：外包的实施和管理。（4 4）影响外包的障碍）影响外包的障碍 企业的抵制意识企业的抵制意识 企业对第三方物流缺乏认识企业对第三方物流缺乏认识 害怕失去控制害怕失去控制 物流外包业务自身的复杂性物流外包业务自身的复杂性第十章 供应链管理第四节第四节 供应链管理的方法供应链管理的方法学习目的：学习目的：随着供应链管理在企业中战略地位的随着供应链管理在企业中战略地位的加强，人们对供应链管理战略目标实现加强，人们对供应链管理战略目标实现方法的研究也日趋深化，主要包括快速方法的研究也日趋深化，主要包括快速反应、有效顾客反应、作业成本管理法反应
38、、有效顾客反应、作业成本管理法等。本章主要阐述了供应链管理的方法，等。本章主要阐述了供应链管理的方法，通过本章的学习，要掌握快速反应通过本章的学习，要掌握快速反应（QR）和有效顾客响应（）和有效顾客响应（ECR）。主要讨论的问题一、快速反应（一、快速反应（QR）二、有效顾客响应（二、有效顾客响应（ECR）一、快速反应（QR）（一）（一）QR QR 的定义的定义指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限到销售点的时间和整个供应链上
39、的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。度地提高供应链的运作效率。（二）（二）QRQR实施的阶段实施的阶段1 1、商品单元条码化、商品单元条码化2 2、业务处理新策略、业务处理新策略3 3、建立合作伙伴关系、建立合作伙伴关系（三）（三）QRQR所带来的利益所带来的利益1 1、QRQR给厂商带来的利益给厂商带来的利益2 2、QRQR给零售商带来的利益给零售商带来的利益n（四）（四）QRQR成功的条件成功的条件 n1 1、观念的改变、观念的改变n2 2、现代信息处理技术的开发和应用、现代信息处理技术的开发和应用n3 3、建立战略伙伴关系、建立战略伙伴关系n4 4、开放和共享信息、开放和共享信息n5
40、 5、缩短生产周期并减少商品库存、缩短生产周期并减少商品库存（五）（五）QRQR实施的步骤实施的步骤1 1、条形码和、条形码和EDIEDI2 2、固定周期补货、固定周期补货3 3、先进的补货联盟、先进的补货联盟4 4、零售空间管理、零售空间管理5 5、联合产品开发、联合产品开发6 6、快速反应的集成、快速反应的集成图图4-1实施实施QR的的6个步骤个步骤跟踪新产品开发和试销跟踪新产品开发和试销 店铺品种补货和购销店铺品种补货和购销 共享预测和共享预测和POS数据数据 UPCUPC和和EDIEDI 条形码和条形码和EDI固定周期补货固定周期补货先进的补货联盟先进的补货联盟零售空间管理零售空间管理
41、联合产品开发联合产品开发快速反应的集成快速反应的集成公司业务重组和系统集成公司业务重组和系统集成二、有效顾客响应（二、有效顾客响应（ECRECR）方法）方法（一）（一）ECR ECR的涵义的涵义 是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快，并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。（二）（二）ECR ECR的特征的特征1管理意识的创新。2供应链整体协调。3涉及范围广。（三）（三）ECRECR的应用原则的应用原则 1以较少的成本，不断致力于向供应链顾客提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。2ECR必须由相关的商业带头人启
42、动。3必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及后勤决策。4产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随时获得所需产品。5必须建立共同的成果评价体系。（四）（四）ECRECR系统的构建系统的构建 1 1、营销技术、营销技术2 2、物流技术、物流技术3 3、信息技术、信息技术4 4、组织革新技术、组织革新技术。图图4-2 ECR4-2 ECR系统的构造图系统的构造图ECR系统系统低成本的流通、基低成本的流通、基础关联设施建议础关联设施建议消除组织的隔阂协消除组织的隔阂协调合作满足消费者调合作满足消费者信信 息息 技技 术术物物 流流 技技 术术营营
43、销销 技技 术术组织革新技术组织革新技术（五）（五）ECRECR的战略的战略 1 1、用客户中心型组织的、用客户中心型组织的5C5C取代取代4P4P2 2、建立一套标准来衡量主要职能目标、建立一套标准来衡量主要职能目标（1 1）有效的店内布局）有效的店内布局（2 2）有效的补货）有效的补货（3 3）有效的促销）有效的促销(4)(4)有效的新产品导入。有效的新产品导入。3 3、组组织织的的竞竞争争能能力力与与更更有有效效地地实实现现客客户户满满意意/服务水平服务水平（六）（六）ECRECR的成本节约的成本节约1 1节约直接成本。节约直接成本。2 2节约财务成本，即间接的成本节约。节约财务成本，即间接的成本节约。3 3商品成本的节约。商品成本的节约。4 4营销费用的节约。营销费用的节约。5 5销售和采购费用的节约。销售和采购费用的节约。6 6后勤费用的节约。后勤费用的节约。7 7管理费用的节约。管理费用的节约。8 8店铺的经营费用的节约店铺的经营费用的节约。（七）（七）QRQR与与ECRECR的区别的区别1、QR和和ECR的差异的差异 2、QR和和ECR的共同特征的共同特征（1）共同的外部变化）共同的外部变化（2）解决恶劣的关系）解决恶劣的关系 （3）共同的威胁）共同的威胁（4）共同的目标）共同的目标（5）共同的战略）共同的战略（6）共同的错误）共同的错误演讲完毕，谢谢观看！