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1、企业绩效提升的关键思考企业绩效提升的关键思考不满意的企业绩效或新的业务目标通过业务重组对组织、制度再设计 通过流程再造对工作过程再设计 通过定岗定编对岗位再设计 满意的绩效第1页/共63页组织运作失效的组织运作失效的8种病症种病症1.组织中的职责、相互关系不清晰，组织成员对自己在组织中应起的作用不了解；2.不愿授权或授权过多，前者使高层管理人员埋头于救火，后者使组织内部派生出许多独立的卫星组织；3.信息系统严格遵循权力系统，决策链之外的信息封闭，问题丛生；4.有权无责或有责无权，前者使组织变得无秩序，后者使责任人无法对结果负责；5.幕僚机构、职能权力和直线管理人员的权力混乱，指挥不统一；6.直
2、线部门认为服务部门相对多余，或服务部门以部门职能而不是以服务为目的；7.对适应组织未来发展的组织结构和人才培养缺乏计划，过多地按人的因素修改结构以适应个人的能力；8.组织过于复杂，管理层级多，管理跨度小。第2页/共63页组织设计组织设计组织设计组织设计是从一个新企业角度来讲的。而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革组织的变革或组织的优化组织的优化。就是根据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企业进行一次重新的设计。企业组织设计的内容包括两个方面：组织结构的设计组织结构的设计 (静态设计静态设计)运行制度的设计运行制度的设计(动态设计动态设计)第3页/共63页组织结构设计的内涵组织
3、结构设计的内涵 职能的设计：职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。框架设计：框架设计：是结构设计的最主要部份。纵向的、垂直面的设计 企业管理层次的设计；横向的、水平面的设计部门的设计，包括各层次部门的设计。形成企业管理的框架。协调方式的设计：协调方式的设计：管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。管理规范的设计：管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。第4页/共63页组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织
4、作出高效的决策以实现整体业务目标。组织设计需考虑的主要问题组织设计需考虑的主要问题最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？高级管理层的职责和角色是什么？高级管理层的职责和角色是什么？要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？计划？人力资源计划？这些决策如何执行？如何协调？这些决策如何执行？如何协调？每个组织单元的绩效如何
5、评估？每个组织单元的绩效如何评估？第5页/共63页组织设计的原则组织设计的原则反应企业战略反应企业战略 市场定位、客户价值及核心竞争能力注重经济效益注重经济效益 精简或外包低附加值的结构设施体现业务流程体现业务流程 流程的各环节由专业部门负责促进绩效促进绩效部门、个人职责界定清晰，避免多头负责提高运作效率提高运作效率扁平化，授权充分，减少责任重叠根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。其原则为：的比较，规划出新的组织结构。其原则为：第6页/共63页组织架构设计的一般步骤组织架构设计的一般步骤明确企业的主导业务流
6、程 确定企业的管理层次和管理幅度 设置各种职能管理部门和相关职能设置企业辅助职能部门和相关职能确定各部门之间的协作关系 第7页/共63页咨询案例：组织架构诊断分析咨询案例：组织架构诊断分析总经理总经理徐总体系管理管代市场营销中心副总制造系统副总研发中心主任/副主任财务系统总监品质部生产部设备部行政人事研发部技术部工程部客服部财务部物控部市场部第8页/共63页组织设计思考专业细分组织设计思考专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织
7、部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。没有竞争优势且社会有替代服务的职能，可以归部门兼管或外包，以节约成本、提高效率。二、组织设计操作技巧二、组织设计操作技巧第9页/共63页1 1、制定公司移动业务和增值业务品牌推广政策，品牌策划管理和推广工、制定公司移动业务和增值业务品牌推广政策，品牌策划管理和推广工作，制定与公司目标一致的品牌，
8、对我司经营的移动产品的品牌进行有效作，制定与公司目标一致的品牌，对我司经营的移动产品的品牌进行有效的宣传；的宣传；2 2、制定年度（季度或月度）的广告宣传计划和宣传费用分配计划；、制定年度（季度或月度）的广告宣传计划和宣传费用分配计划；3 3、指导和监督广告公司（媒体）和各区的广告投放工作，并评估广告投、指导和监督广告公司（媒体）和各区的广告投放工作，并评估广告投放效果，为放效果，为G G网和网和C C网营销工作的开展提供依据；网营销工作的开展提供依据；4 4、协调和监督顾问公司进行移动业务的市场调研和信息收集，提交相关、协调和监督顾问公司进行移动业务的市场调研和信息收集，提交相关报告，为公司
9、市场决策提供依据。报告，为公司市场决策提供依据。5 5、协助、协助G G网和网和C C网产品策划岗完成产品的包装和推广；网产品策划岗完成产品的包装和推广；6 6、宣传物资和促销礼品的制作、验收和下发；、宣传物资和促销礼品的制作、验收和下发；7 7、广告合同的管理、广告设计的归档；、广告合同的管理、广告设计的归档；8 8、落实广告费用的请款和报销，对广告费用的使用情况进行归档登记；、落实广告费用的请款和报销，对广告费用的使用情况进行归档登记；咨询案例品牌经理职责分析咨询案例品牌经理职责分析思考：思考：该公司岗位设置是否合理？为什么该公司岗位设置是否合理？为什么？第10页/共63页专业细分组织形状
10、权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理1717甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-107-10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度昨天
11、今天组织设计思考组织形状组织设计思考组织形状第11页/共63页咨询案例部门架构分析咨询案例部门架构分析支撑经理2人营销经理2人集团客户中心经理客户经理6人营销组组长重客组组长综合管理1人思考：这种组织架构在日常管理中会出现哪些问题？思考：这种组织架构在日常管理中会出现哪些问题？第12页/共63页专业细分组织形状权利分配部门设置组织中的权利分配分纵向纵向和横向横向两方面 纵向纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。横向横向的权利分配指在不
12、同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。企业授权的基础：预算、考核、审计企业授权的基础：预算、考核、审计组织设计思考权利分配组织设计思考权利分配第13页/共63页专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产
13、品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调组织设计思考部门设置组织设计思考部门设置第14页/共63页专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型的结构适用于
14、企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFCKFC和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费组织设计思考部门设置组织设计思考部门设置第15页/共63页专业细分组
15、织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型客户型地理分布型矩阵型客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似组织设计思考部门设置组织设计思考部门设置第
16、16页/共63页专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型地理分布型矩阵型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）地理分布型的优点有利于及时送货（JITJIT）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）地理分布型的缺点与产品型结构相似组织设计思考部门设置组织设计思考部门设置第17页/共63页部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型矩阵型矩阵型矩阵型矩阵型的结构适用于
17、对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型矩阵型的优点同时利用专业和产品经验同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策矩阵型矩阵型的缺点双向的汇报关系双向的汇报关系复杂的信息流复杂的信息流专业细分组织形状权利分配部门设置总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3市场部职员1市场部职员2市场部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3客户经理1客户经理2客户经理3组织设计思考部门设置组织设计思考部门设置第18页/共63页专业细分组织形状权利分配部门设置4 4种形式的结构除种形式的结构除职能型为成本中心，职能型为成本中心，其他均可以利润
18、中其他均可以利润中心或事业部的方式心或事业部的方式运作运作职能型职能型产品型产品型客户型客户型地理分布型地理分布型矩阵型矩阵型是否采用事业部式是否采用事业部式除了前面所列出的除了前面所列出的优势与劣势还应考优势与劣势还应考虑虑经营规模经营规模成熟度成熟度成本与收益成本与收益绩效管理绩效管理职能型职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式的企业采用职能式事业部式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽通用电汽组织设计思考部门设置组织设计思考部门设置第19页/共63页职能式组织设计的原则职能式组织设计的原则强化核心职能强化核心职能公司具有核心竞争优势及行业盈利突破点的职能应强化，甚至设
19、立专门部门实施非核心职能弱化或外包非核心职能弱化或外包没有竞争优势且社会有替代服务的职能，可以归部门兼管或外包，以节约成本、提高效率部门职能专业化部门职能专业化同一职能尽量集中在一个部门，以提高运作的专业度、效率相关职能集中化相关职能集中化流程中相连接、相关的职能尽量集中在同一部门，以减少交接、往返，提高效率及客户满意度执行与监督分设执行与监督分设执行部门与监督部门应分设，以避免错误发生第20页/共63页总裁总裁助理副总裁副总裁副总裁建安一分公司建安二分公司房地产公司物业公司装饰部贸易公司财务部办公室人力资源部 咨询案例公司组织架构分析咨询案例公司组织架构分析酒店商场其它第21页/共63页集团
20、公司业务实质及关键职能集团公司业务实质及关键职能收入占比关键职能房地产公司房地产公司建安公司建安公司酒店酒店物业及其他物业及其他1、进行市场化运作，争取集团以外的建设项目；2、负责组织、管理好的在建项目，追求质量、成本、进度的全面达成。1、进行市场化运作，提高服务水平；2、通过多种渠道争取客户。了解所管理小区住户的需求，切实做好服务性工作,追求住户满意;81%18%1%1、分析市场，进行主业市场的目标定位；2、深入研究并准确把握目标市场的特征，作出符合市场实际的开发方案；3、开发、调动社会资源，落实房地产项目4、对在建房地产项目进行质量、进度及资金使用方面进行全程跟踪、监督第22页/共63页原
21、有架构问题诊断原有架构问题诊断u战略定位模糊，未凸现主业房地产u房地产公司缺乏专业的市场规划部门u从总裁到基层共7个管理层次u副总裁、总裁助理、分公司总经理、副总经理的职责缺乏明确、合理的界定u达成经济指标的责任人是分公司总经理或副总经理；而资源调配、最终指挥权在副总裁权、责不对等u一、二分公司由2个副总裁管理,不利于资源整合u没有明确的职能机构为新项目提供科学论证u集团未形成固定、有效的办公会议召集及决议实施监督机构（人），协调工作、有效决策工作和追踪工作做得不够好u房地产公司与贸易公司副总裁的管理幅度太大,不利于业务精耕思考：根据原有组织架构和问题诊断，提出新的组织架构设想，并说明思考：根
22、据原有组织架构和问题诊断，提出新的组织架构设想，并说明理由。理由。第23页/共63页几个重要的概念几个重要的概念职位工作岗位职能职位的功能关键成果领域职位的主要工作要项职责职位的责任，以“工作+目标”表示第24页/共63页职能设计流程职能设计流程职能设计关键成果领域提炼职能定位职能分解第25页/共63页关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来实现职位关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来实现职位的目的的目的。关键成果领域提炼的三种方法：1 1、依据实现职能的流程提炼2 2、依据实现职能的策略提炼3 3、依据职能包含的模块提炼关键成果领域提炼关键成果领域提炼关键成果
23、领域可从以下常用动词思考如何分解：拟制、审核、审批、计划、组织、实施/执行、配合/协助/协调、检查、分析、改善等。第26页/共63页职能及关键成果领域分解关系图职能及关键成果领域分解关系图中心职能部门职能室职能岗位职能分解分解分解中心关键成果领域部门关键成果领域室关键成果领域岗位关键成果领域分解分解分解中心总监职责部门经理职责室经理职责岗位职责提炼对应对应对应撰写撰写撰写撰写第27页/共63页职能定位与职能分解示例职能定位与职能分解示例中心职能单位单位单位单位中心营销中心各部门市场部营销中心销售部市场部市场部经理市场调研市场推广核心职能核心职能核心职能核心职能定位定位定位定位营销管理销售管理市
24、场管理市场全面管理市场调研及产品定位市场策划及推广部门一职能部门二职能部门经理职能岗位职能岗位职能一级一级二级二级三级三级第28页/共63页关键成果领域提炼示例关键成果领域提炼示例职能定位主要职能关键成果领域营销管理营销规划营销战略制定营销年度计划制定市场管理销售信息收集及分析市场调研及产品定位市场策划及推广公司销售预测销售管理客户开发客户评估销售实施销售催款售后服务客户维护中心职能定位职能一职能二关键成果领域1关键成果领域2关键成果领域3第29页/共63页关键成果领域分解示例关键成果领域分解示例关键成果领域营销中心市场部销售部营销规划营销战略制定营销战略初稿拟定营销战略提议营销年度计划制定市
25、场年度计划制定销售年度计划制定市场管理销售信息收集及分析销售信息整理及分析销售信息收集及上报市场调研及产品定位市场调研及产品定位市场策划及推广市场策划及推广市场推广参与公司销售预测销售预测审核销售预测上报销售管理客户开发客户信息提供客户开发客户评估客户评估参与客户评估组织销售实施销售实施销售催款销售催款售后服务售后服务组织客户维护客户维护职能定位营销管理市场管理销售管理注意：将中心关键成果领域分解到部门时，应与部门职能定位相对应，以防职能错位第30页/共63页咨询案例职能分析咨询案例职能分析?职能职能关键成果关键成果领域领域市场部市场部营销部营销部海外销海外销售公司售公司OEMOEM组组生产计
26、生产计划部划部采购采购组组品质品质部部销售市场调研市场推广市场策划/宣传/参加展会销售信息收集信息收集信息新客户开发新客户开拓/移交新客户开发海外客户开发OEM客户开拓/维护销售实施实施销售实施销售出口销售客户维护客户维护客户维护销售催款销售催款销售催款销售催款客户评估新客户评估客户评估售后服务售后服务跟进售后服务跟进售后服务跟进售后服务跟进支持售后服务第31页/共63页组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组组织织设设计计岗岗位位设设计计岗岗位位设设计计以以组组织织设设计计为为前前提提和
27、和基基础础组组织织设设计计最最终终反反映映和和落落实实到到岗岗位位设设计计组织设计和岗位设计的关系组织设计和岗位设计的关系三、定岗管理操作技巧三、定岗管理操作技巧第32页/共63页岗位角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面、设备信息、界面、设备信息、界面、设备什么是什么是岗位设计岗位设计定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。第33页/
28、共63页工作分析工作分析工作分析是工作分析是工作分析是工作分析是F一种基础性的组织与人力资源管理工具；一种基础性的组织与人力资源管理工具；F以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；F对对职职位位信信息息进进行行收收集集、整整理理、分分析析与与综综合合的的一一系系列列程程序序、技技术术与方法；与方法；F其成果以职位说明书、职位分析报告等为主其成果以职位说明书、职位分析报告等为主工作分析，又称为职位分析、岗位分析或者职务分析。工作分析，又称为职位分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对这一概念有着不同的定义。不同的学者对这一概念有着不同的定义。定
29、义：定义：在建立了组织机构的基础上，应用系统的方法，对各职位的基本信息、职位目的、职责、权限、工作关系和任职资格等进行明确界定的过程。第34页/共63页岗位分析的发展岗位分析的发展工作设计工作设计岗位描述岗位描述q以岗位体系优化为目标，以岗位体系优化为目标，q通过业务流程分析、梳理和通过业务流程分析、梳理和优化，进行岗位位简化、取优化，进行岗位位简化、取消、合并、调整消、合并、调整 等工作，等工作，以重新优化或设计岗位。以重新优化或设计岗位。q以岗位体系标准化为目标，以岗位体系标准化为目标，q基于业务流程现状和工作设基于业务流程现状和工作设计的成果计的成果 优化后的岗位优化后的岗位体系，体系，
30、q系统、清晰描述岗位要素，系统、清晰描述岗位要素，以标准化、规范化岗位，以标准化、规范化岗位，并为薪酬、绩效管理等奠定并为薪酬、绩效管理等奠定基础。基础。第35页/共63页岗位分析通过对岗位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包括两项：工作分析的结果表现形式工作分析的结果表现形式（1 1 1 1）工作分析报告）工作分析报告（2 2 2 2）职位说明书）职位说明书制定标准职位说明书格式将工作分析结果，以文件的形式呈现，形成规范的职位说明书。第36页/共63页其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在工作分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括:q组织结构与职位设置中的问题
31、与解决方案q流程设计与流程运行中的问题与解决方案q组织权责体系中的问题与解决方案q工作方式和方法中的问题与解决方案q人力资源管理中的问题与解决方案工作分析报告工作分析报告第37页/共63页实例：下面是某企业进行个人工作写实的原始记录实例：下面是某企业进行个人工作写实的原始记录：时间：20072007年1010月6 6日 写实对象：刘*岗位：电解液配置 写实人：张*序号序号开始时间开始时间结束时间结束时间项目项目序号序号开始时间开始时间结束时间结束时间项目项目17：55到办公室1313：27到办公室28：128：23穿工衣1414：0114：30送电解液到生产线38：238：45翻看上一个班的记
32、录1514：3014：55开动搅拌机并观察48：459：03和同事谈话1614：5515：10加料59：039：22送电解液到生产线1715：1015：33和同事谈话69：2210；27休息1815：3316：15装电解液710：2710：39开领料单1916：1516：25休息810：3911：30找经理审批2016：2516：45清洗电解液设备911：3011：55领料2116：4517：00等待下班1011：5511：58上洗手间2217：00下班1111：5812：00等待下班第38页/共63页岗位设计的原则岗位设计的原则n因事设岗原则n整分合原则n最少岗位数原则n规范化原则n客户导向
33、原则n一般性原则岗位设计考虑的主要因素岗位设计考虑的主要因素n主要工作n需要利用什么资源和工具n能力要求n业绩考核n汇报关系n工作量第39页/共63页岗位设计的主要步骤岗位设计的主要步骤1 1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等3 3、设计新的岗位设置方案。4 4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。2 2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法第40页/共63页n组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。通常适用于大
34、型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。n关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。n流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。n标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。岗位设计的岗位设计的四四种方法种方法第41页/共63页某移动通信总公司市场部的使命与职责某移动通信总公司市场部的使命与职责使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核
35、心；保持并发展品牌形象；保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入；有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理；基础与专项市场研究；营销战略规划；年度/月度具体营销计划制定与执行监控；对分公司日常业务管理：市场推广规划与控制；销售规划与控制；定价管理；产品组合规划与控制；客户关系管理；业务流程制定与监控。关键职责部门使命和关键职责界定部门使命和关键职责界定示例示例第42页/共63页n例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。组织分析法设计岗位组织分析法设计岗位总公司子公司子公
36、司市场营销网络市场策划员市场调研员品牌管理员客服新产品品牌管理员第43页/共63页关键职责细分关键职责细分n客户关系管理；n客户风险分析；n客户行业分析；n营销策划n贷款审查；n贷后风险管理部门的关键职责部门的关键职责n信贷资产转让产品开发及推广；n现金管理产品开发及推广；n贸易融资产品开发及推广1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作关键岗位关键岗位n行业1客户经理；n行业2客户经理；n行业3客户经理；n行业4客户经理n放款操作经理；n贷后管理经理n信贷资产转让经理；n现金管理
37、经理；n贸易融资经理产品价格渠道促销产品价格渠道促销某银行公司业务部岗位设置示例某银行公司业务部岗位设置示例关键使命法设计岗位关键使命法设计岗位1第44页/共63页电力行业客户经理产品经理放款经理关键岗位关键岗位主要职责主要职责n组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险n对目标客户进行全面的营销 n针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高 n对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理n组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新n整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求n对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析n根据产品开发方案
38、，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准n通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广n进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价n对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场n参与客户营销活动n制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务n负责对公业务的放款操作n进行贷后管理，及时发现并控制风险 角色角色营销产品放款及贷后管理某银行岗位设置和主要职责示例某银行岗位设置和主要职责示例关键使命法设计岗位关键使命法设计岗位2第45页/共63页职位说明书认知职位说明书认知是什么为什么贯彻公司战略界定职
39、位职责职位价值评估招聘和调配的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一帮助新员工明确工作职责职位说明书是明确职位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一职位说明书职位说明书部门名称职位目的职责任职资格职位名称第46页/共63页根据用途选择职位说明书的内容根据用途选择职位说明书的内容分类分类内容项目内容项目项目内涵项目内涵应用目标应用目标核心内核心内容容 职位信息工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等职位目的关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。工作关系该职位在组织中的位置。选择性选择性内容内容 工作权限该职位
40、在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。绩效考核、上岗引导工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作特点与领域上岗引导/职位评价第47页/共63页 根据职位类型选择职位说明书的内容根据职位类型选择职位说明书的内容项目项目管理职位管理职位专业专业/技术职位技术职位操作工人操作工人工作标识工作标识工作概要工作概要工作职责描述工作职责描述工作关系工作关系工作权限工
41、作权限履行程序履行程序工作范围工作范围职责的量化信息职责的量化信息工作环境条件工作环境条件工作负荷工作负荷工作特点与领域工作特点与领域第48页/共63页定编的原则定编的原则 n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人
42、相对较少、劳动生产率相对较高的特点。所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。n企业各类人员的比例关系要协调企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系直接与非直接经营人员的比例关系；正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；合理安排管理人员与全部员工的比例关系管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。n 进行定编工作时，以专家为主，
43、走专业化道路的原则进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。四、定编管理操作技巧四、定编管理操作技巧第49页/共63页定编的方法定编的方法人人力力资资源源规规划划结构结构数量数量能力能力劳动效率法劳动效率法预算控制法预算控制法标杆对照法标杆对照法以以科学的方法进行各类人员的数量配备科学的方法进行各类人员的数量配备工作量分析法工作量分析法关关键键工工作作岗岗位位l在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用人相对
44、较少、劳动生产率相对较高的特点l从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数l正确处理和协调企业各类人员的比例关系（如直接与非直接业务人员、管理与全体员工等）行业比例法行业比例法业务数据分析法业务数据分析法第50页/共63页定编的方法定编的方法1 劳动效率法劳动效率法n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量工作量和劳动定额劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。n某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个
45、车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。n以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定编人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)第51页/共63页1、甲车间每轮班生产A产品的产量任务
46、为1000件，每个工人的每班产量额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为95%，请算出甲车间该班的定编人数。2、乙车间某工程计划在2006年生产A产品100台、B产品500台、C产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内各品种超额完成20%，出勤率为90%，废品率为8%，全年工作天数为305天，每天8小时，请算出乙车间某工程的定员人数，并归纳计算公式练习练习练习练习第52页/共63页n业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等n根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数定编的方法定编的方法2 业务数据分析法业务数据分析法第53页/共
47、63页员工总数设计的基本原则员工总数设计的基本原则例例注注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员vv 业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定vv 职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定vv 管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定 1 1 1 1、确定业务人员数量、确定业务人员数量 2 2 2 2、确定职能人员数量、确定职能人员数量 3 3 3 3、确定管理人员数量、确定管理人员数量第54页/共63页n是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中
48、，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。n 计算公式：M=T*RM=T*RM=M=某类人员总数T=T=服务对象人员总数R=R=定员比例餐厅数餐厅经理餐厅副理督导营销经理30306061示例某餐厅定编比例定编的方法定编的方法3 行业比例法行业比例法 第55页/共63页n预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员
49、工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。定编的方法定编的方法4预算控制法预算控制法 第56页/共63页n根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量，如单位时间产品、单位时间处理业务等n根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制工作量分析单位时间的每人工作量人力需求生产量目标此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作定编的方法定编的方法5工作量分析法工作量分析法 第57页/共63页A类客户电话预约（每年）5 x 12 x 2
50、 x 200/(8 x 60260 x 0.7 x 0.95)=0.3人A类客户拜访交通（每年）30 x 12 x 2x 200/(8 x 60260 x 0.7 x 0.95)=1.8人A类客户拜访面谈（每年）90 x 12 x 2x 200/(8 x 60260 x 0.7 x 0.95)=5.2人A类客户拜访跟进（每年）30 x 12 x 2x 200 x 0.4/(8 x 60260 x 0.7 x 0.95)=0.7人客户拜访=24人内部行政管理及支援=24/0.7 x 0.3=10人 人员数量=24+10=34人客户拜访客户拜访工作工作A类客类客户户B类客类客户户C类客类客户户小计