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1、13、物 流 战 略物流战略地位物流环境分析战略定位与策略一体化战略与物流重组13.1 物流战略地位w公司战略w业务战略w职能战略w战略性决策w策略性决策w操作性决策13.1 物流战略地位物流经理几乎不给出建议，只是履行较高级战略物流经理给出一些建议，支持较高级战略物流经理给出重要建议，决定较高级战略物流战略的基本目标w成本最小w资本最小w服务改善13.2 物流环境分析w环境因素 一、行业竞争态势 1、市场规模与成长性 2、竞争者的实力与战略分析 3、成功因素与不利因素分析 4、行业平均利润率 二、区域市场的变化特征 三、新技术动向 四、物流渠道与物流服务产业状况 五、政府法规动向13.2 物
2、流环境分析w企业的物流网络结构直接与区域经济的状况有关。w与客户的数量和地理分布有关。w与供应商的地理分布有关。13.2 物流环境分析w信息技术w运输技术w包装材料w计算机、光电扫描、条形码、数据库、卫星定位、局域网等w火车提速、电气化、主要干线双轨化、高速公路里程的增加等。w高强度、低密度的使用更方便的或能满足专门用途的新型材料。例如一些专用的冷藏集装箱等。13.2 物流环境分析w物流战略很大一块是决策如何建立自己的物流渠道结构，实现供应链的一体化管理。w跨国公司的物流全球化w与物流有关的服务企业在GDP中的比重日益增长13.2 物流环境分析w政府关于交通运输方面的法规是企业的外部约束。w国
3、家有关政策也是重要的外部因素。w政府法规对物流企业的影响作用巨大。w例如：公路法、航运法、环境保护法等，对物流业务是一种约束。w例如对外资进入国内交通运输业的放宽。例如：上海浦东新区就已经有相当数量的外商独资或合资的物流公司。w例如美国，自国会通过汽车运输公司规范改革及现代化条例后，有100多家普通的汽车运输公司宣告破产。13.3 战略定位与策略 物流环境分析物流战略定位物流战略实施竞争、区域市场、法规、技术、物流产业（SWOT分析）等基准定位、成本定位、服务质量定位分工与专业化协作、物流过程结构基于时间的竞争策略（集运、延迟）13.3 战略定位与策略变 动 管 理变动是不可避免的w谁动了我的
4、奶酪？变是惟一的不变w为什么大部分企业不愿意变动？n行为惯性w宁愿坚持旧的实践活动的组织可能面临着：n销售减少、市场份额降低n客户满意度下降n过分依赖于某些客户n落后的观念与运作方式n欢迎变动w变动带来的好处n市场机会n改善了的工作环境n更优秀的市场业绩w变动可能需要高层推动w到企业外部去识别榜样13.3 战略定位与策略不同类型企业物流质量指标比较表质质量指量指标标 按企按企业类业类型分型分 制造商制造商 批批发发商商 零售商零售商 损损坏率坏率()损损坏坏总总金金额额(万元万元)客客户户退退货货次数次数 退退货费货费用用(万元万元)12.7 11.2 5.4 1.5 0.9 0.4 40 2
5、3 17 1.8 1.1 0.613.3 战略定位与策略w分工与专业化协作物流与营销分离、物流职能的细化13.3 战略定位与策略w多阶段结构w直送结构w灵活运送结构13.3 战略定位与策略w生产延迟策略生产延迟策略 尽量保持产品在一个中性及雏形的状态，由各地的分销中心作最后的生产或组装。w物流延迟策略物流延迟策略 在供应链中，产品的实物配送尽量被延迟，产品仅被储存在工厂的中心仓库中，利用直接配送方式将产成品送到零售商或顾客手中。13.4 一体化战略与物流重组物流系统的价值链MS:原材料供应商 SS:服务供应商 C:客户13.4 一体化战略与物流重组企业内部可挖掘的价值企业内部可挖掘的价值在企业
6、之间的结合部在企业之间的结合部各企业管理的盲点合作伙伴关系合作伙伴关系战略联盟案例分析惠普打印机的供应链设计调整惠普公司的供应链设计旧供应链的运作流程w生产生产“地区性地区性”产品，即由温哥华的公司为各产品，即由温哥华的公司为各地区生产打印机，按地区要求配不同电源、变地区生产打印机，按地区要求配不同电源、变压器和说明书等，统一包装好再发往分销中心。压器和说明书等，统一包装好再发往分销中心。（美洲的标准统一，欧洲和亚洲地区对于打印（美洲的标准统一，欧洲和亚洲地区对于打印机的电源供应有机的电源供应有110110伏和伏和220220伏的区别，说明书伏的区别，说明书的语言有不同要求。）的语言有不同要求
7、。）w通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作，这种方式叫销售工作，这种方式叫“工厂本地化工厂本地化”。存在的问题w需求是不确定的，为了保证需求是不确定的，为了保证98%98%的顾客订的顾客订单及时满足率，单及时满足率，HPHP供应链上的成员需要保供应链上的成员需要保存大量的安全库存（因为要对不同品种打存大量的安全库存（因为要对不同品种打印机建立较大库存），以满足不同的客户印机建立较大库存），以满足不同的客户需求。这些库存占用了大量的流动资金。需求。这些库存占用了大量的流动资金。w为了应急，可能会将原来为其他地区准备为了应急，可能会将原来为其他地
8、区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。的产品拆开重新包装，造成更大浪费。解决方案新供应链的运作流程w主要生产工程仍由在温哥华的主要生产工程仍由在温哥华的HPHP公司完成，包公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用打印机。生产的是通用打印机。w通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，此时器、电源插头和当地语言写成的说明书，此时才完成整机包装。通过经销商，送交消费者。才完成整机包装。通过经销商，送交消费者。这种方式称为：这种方式称为：“分销中心本地化分销中心本地化”。效果分析w新设计的供应链改变了改变了以前由温哥华的装配厂生产不同类型的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存从7周减少为5周，减少了库存总投资的18%，使公司每年减少3000万美元的存储费用。w通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步减少了库存价值、运输、关税等项费用。w客户化延期使得HP公司，实现了根据不同的用户需求，生产不同类型的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。