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1、School of Management&EconomicsTsinghua University,China案例案例 紫光股份有限公司的组织结构紫光股份有限公司的组织结构LI Donghong(Ph.D in Management)LI Donghong(Ph.D in Management)Tel:62772193;Mobile:13021938317Tel:62772193;Mobile:13021938317第1页/共38页清华紫光股份有限公司的组织结构清华紫光股份有限公司的组织结构（2002）信息产品事业部HP产品事业部环境工程中心应用系统事业部智能交通与控制工程事业部土木实业部办公
2、室人力资源部财务部企划部公共关系部市场部证券部紫测控有限公司紫光软件股份公司比威网络技术公司文通信息技术公司顺风信息安全公司环保科技股份公司泰和同兴环保公司董事会总经理监事会第2页/共38页单元核心内容单元核心内容什么是组织什么是组织？什么是组织结构？什么是组织结构？企业为什么要进行组织结构设计？企业为什么要进行组织结构设计？企业如何进行组织结构设计？企业如何进行组织结构设计？第3页/共38页一、组织的内涵一、组织的内涵组织（组织（organizationorganization）单位单位？组织（组织（organizingorganizing）：）：组织是指在企业目标既定的情况下，根据计划安排
3、，对实现目标的业务活动分组织是指在企业目标既定的情况下，根据计划安排，对实现目标的业务活动分类组合，根据组合结果划分管理层次和部门，并给予相应的职责和权利，规定类组合，根据组合结果划分管理层次和部门，并给予相应的职责和权利，规定相互之间的协调配合，以保证目标实现的管理活动。相互之间的协调配合，以保证目标实现的管理活动。第4页/共38页二、组织工作的主要任务二、组织工作的主要任务依据计划要求，细化、明确工作任务依据计划要求，细化、明确工作任务对工作任务进行划分与归类对工作任务进行划分与归类组建部门、小组，设立工作岗位组建部门、小组，设立工作岗位进行责、权、利划分，明确各部门、小组、进行责、权、利
4、划分，明确各部门、小组、岗位的权利与义务关系岗位的权利与义务关系第5页/共38页单元核心内容单元核心内容什么是组织？什么是组织？什么是组织结构什么是组织结构？企业为什么要进行组织结构设计？企业为什么要进行组织结构设计？企业如何进行组织结构设计？企业如何进行组织结构设计？第6页/共38页一、组织结构的内涵一、组织结构的内涵组织结构：组织结构：企业通过正式或者非正式的方式形成的职务、职企业通过正式或者非正式的方式形成的职务、职权架构体系。权架构体系。要点：要点：是描述组织的框架体系是描述组织的框架体系是组织内部各部门、小组、岗位等的排列组合方是组织内部各部门、小组、岗位等的排列组合方式式是组织工作
5、方式的集中体现是组织工作方式的集中体现第7页/共38页北京某企业管理咨询公司北京某企业管理咨询公司董事长兼总裁电话员兼出纳、培训员（1人）会计、办公室主任兼项目经理、咨询师（1人）专职咨询师兼项目经理、咨询师（5）实习研究生兼咨询师（6人）第8页/共38页瑞星公司的组织结构瑞星公司的组织结构董事会总裁监事会财务部人力资源部办公室资本运营部销售部市场部技术服务部反病毒研发部网络安全部第9页/共38页德国道尼尔公司的组织结构图计算机中心项目研究室研究发展部供销处飞机销售部产品服务部财务处组织管理处材料供应处经销部人事处福利处安全保卫处保健站人事与福利部生产计划与调度生产准备处加工车间全面质量管理部
6、文件与外场部生产部法律事务中心总经理董事会第10页/共38页单元核心内容单元核心内容什么是组织？什么是组织？什么是组织结构？什么是组织结构？企业为什么要进行组织结构设计企业为什么要进行组织结构设计？企业如何进行组织结构设计？企业如何进行组织结构设计？第11页/共38页一、企业进行组织结构设计的原因一、企业进行组织结构设计的原因资源的稀缺性资源的稀缺性管理对象的复杂性管理对象的复杂性管理者能力的有限性管理者能力的有限性企业需要通过部门、岗位将目标有效分解，将人员有序组合，将任务科学分解！这一过程企业需要通过部门、岗位将目标有效分解，将人员有序组合，将任务科学分解！这一过程中，不同的结构，会产生不
7、同效果！中，不同的结构，会产生不同效果！第12页/共38页单元核心内容单元核心内容什么是组织？什么是组织？什么是组织结构？什么是组织结构？企业为什么要进行组织结构设计？企业为什么要进行组织结构设计？企业如何进行组织结构设计企业如何进行组织结构设计？第13页/共38页一、组织结构设计的基本原则一、组织结构设计的基本原则战略匹配原则战略匹配原则劳动分工原则劳动分工原则统一指挥原则统一指挥原则职权与职责划分原则职权与职责划分原则管理跨度适宜原则管理跨度适宜原则部门化原则部门化原则第14页/共38页1.战略匹配原则战略匹配原则组织结构服从战略要求组织结构服从战略要求企业组织结构设计，应该根据战略的要求
8、进行。有什么样的战略，就应该有与企业组织结构设计，应该根据战略的要求进行。有什么样的战略，就应该有与之对应的组织结构相匹配；当战略发生变化时，企业应该对组织结构相应地做之对应的组织结构相匹配；当战略发生变化时，企业应该对组织结构相应地做出调整。出调整。第15页/共38页2.劳动分工原则劳动分工原则传统观点：传统观点：劳动分工有利于提高效率，分工越细，劳动分工有利于提高效率，分工越细，效率越高，效果越好。效率越高，效果越好。现代观点：现代观点：过度的劳动分工会产生大量的负面效过度的劳动分工会产生大量的负面效应，从而不利于效率和效果的提高。应，从而不利于效率和效果的提高。基本观点：基本观点：劳动分
9、工要适度。劳动分工要适度。第16页/共38页3.统一指挥原则统一指挥原则传统观点：传统观点：最佳选择是一个下属只有一个上司。最佳选择是一个下属只有一个上司。现代观点：现代观点：有时，一个下属有多个上司未必是有时，一个下属有多个上司未必是坏事。坏事。基本观点：基本观点：每个成员应该有明确的上级指挥者，每个成员应该有明确的上级指挥者，存在多个指挥者时，应该有主次之分。存在多个指挥者时，应该有主次之分。第17页/共38页4.职权与职责划分原则职权与职责划分原则传统观点：传统观点：只有拥有了职位，才能获得相应的权力。只有拥有了职位，才能获得相应的权力。现代观点：现代观点：权力的大小并不完全取决于职位的
10、高低。权力的大小并不完全取决于职位的高低。基本观点：基本观点：职位是职权的重要来源。职责一定要与职权保持一职位是职权的重要来源。职责一定要与职权保持一致；职责履行之后，一定要给予相应的奖惩；致；职责履行之后，一定要给予相应的奖惩；权力同时来自于个人魅力、专长等，权力与职责划权力同时来自于个人魅力、专长等，权力与职责划分时应同时考虑这些因素。分时应同时考虑这些因素。第18页/共38页5.管理幅度适宜原则管理幅度适宜原则传统观点：传统观点：管理跨度不应当太宽，以保持严密的控制。现代观点：现代观点：管理跨度呈扩大趋势。基本观点：基本观点：管理幅度应该在考虑管理者、管理对象、管理手段基础上坚持适度原则
11、。第19页/共38页6.部门化原则部门化原则企业应该根据自身的发展战略（含目标）、技术特性、产品种类、市场范围、人企业应该根据自身的发展战略（含目标）、技术特性、产品种类、市场范围、人员数量、时间进度等，组建工作部门，并设置具体工作岗位。员数量、时间进度等，组建工作部门，并设置具体工作岗位。第20页/共38页二、常见的组织结构形式二、常见的组织结构形式直线型组织结构直线型组织结构直线职能型组织结构直线职能型组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构网络型组织结构网络型组织结构第21页/共38页1.直线型组织结构直线型组织结构经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组
12、长第22页/共38页北京某企业管理咨询公司北京某企业管理咨询公司董事长兼总裁电话员兼出纳、培训员（1人）会计、办公室主任兼项目经理、咨询师（1人）专职咨询师兼项目经理、咨询师（5）实习研究生兼咨询师（6人）第23页/共38页直线型的特征、优缺点与适用范围直线型的特征、优缺点与适用范围特征：特征：不设职能部门；上下级之间是单一的命令不设职能部门；上下级之间是单一的命令与服从关系。与服从关系。优点：优点：权责明确，命令统一，决策迅速，反应灵权责明确，命令统一，决策迅速，反应灵敏，机构设置简单。敏，机构设置简单。缺点：缺点：组织发展受个人能力限制，忽视横向沟通。组织发展受个人能力限制，忽视横向沟通。
13、适用：适用：小型企业。小型企业。第24页/共38页2.直线职能型组织结构直线职能型组织结构经理生产部财务部销售部车间主任车间主任车间主任人事部第25页/共38页瑞星公司的组织结构瑞星公司的组织结构董事会总裁监事会财务部人力资源部办公室资本运营部销售部市场部技术服务部反病毒研发部网络安全部第26页/共38页德国道尼尔公司的组织结构图计算机中心项目研究室研究发展部供销处飞机销售部产品服务部财务处组织管理处材料供应处经销部人事处福利处安全保卫处保健站人事与福利部生产计划与调度生产准备处加工车间全面质量管理部文件与外场部生产部法律事务中心总经理董事会第27页/共38页直线职能型的特征、优缺点与适用范围
14、直线职能型的特征、优缺点与适用范围特征：特征：设立参谋部门；参谋部门无权直接指挥设立参谋部门；参谋部门无权直接指挥下属生产单位。下属生产单位。优点：优点：命令统一与发挥专业人员特长相结合。命令统一与发挥专业人员特长相结合。缺点：缺点：参谋部门各行其是；参谋部门授权过大参谋部门各行其是；参谋部门授权过大干扰直线指挥；授权过小反应迟钝。干扰直线指挥；授权过小反应迟钝。适用：适用：中小型企业；中小型企业；第28页/共38页3.事业部制组织结构事业部制组织结构总经理审计部投资部广告部事业部事业部事业部人事部人事部生产部财务部销售部第29页/共38页事业部型的特征、优缺点与适用范围事业部型的特征、优缺点
15、与适用范围特征：特征：事业部独立核算；总部和事业部均设有职事业部独立核算；总部和事业部均设有职能管理部门；能管理部门；优点：优点：将统一管理、多种经营和专业分工结合起将统一管理、多种经营和专业分工结合起来；便于调动下属积极性，有利于培养经理人才；来；便于调动下属积极性，有利于培养经理人才；缺点：缺点：机构设置重叠；管理层次多；分权过度可机构设置重叠；管理层次多；分权过度可能使总部被架空；协调难度大；能使总部被架空；协调难度大；适用：适用：大型企业；大型企业；第30页/共38页4.矩阵式组织结构矩阵式组织结构事业部事业部A地区地区1事业部事业部A事业部事业部C事业部事业部D地区地区2地区地区3地
16、区地区4第31页/共38页洛克希德公司矩阵式组织结构图技术副总 合同副总生产副总供应副总财务副总政府采购副总裁总经理L1011型飞机项目经理武器系统项目经理工程技术人员 合同管理人员 生产人员 采购人员 财务人员工程技术人员 合同管理人员 生产人员 采购人员 财务人员第32页/共38页矩阵型的特征、优缺点与适用范围矩阵型的特征、优缺点与适用范围特征：特征：存在横向和纵向两个指挥系统；存在横向和纵向两个指挥系统；优点：优点：减少专业人员；促进资源共享；减少专业人员；促进资源共享；缺点：缺点：难以协调；不便考核；难以协调；不便考核；适用：适用：大型多业务企业；大型多业务企业；第33页/共38页5.
17、网络型组织结构图式网络型组织结构图式企业企业元器件供应商元器件供应商销售供应商销售供应商燃料供应商燃料供应商部件供应商部件供应商金融公司金融公司零件供应商零件供应商第34页/共38页网络型组织结构的特征、优缺点与适用范网络型组织结构的特征、优缺点与适用范围围特征：特征：大量业务外购或者外包；大量业务外购或者外包；优点：优点：反应迅速、灵活；有利于做精核心业务；反应迅速、灵活；有利于做精核心业务；缺点：缺点：交易成本高；可控性差交易成本高；可控性差适用：适用：各类企业；各类企业；第35页/共38页Q&A？第36页/共38页本单元重点内容本单元重点内容作为管理职能的作为管理职能的“组织组织”的内涵的内涵组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则常见的组织结构类型及各自的优缺点常见的组织结构类型及各自的优缺点第37页/共38页感谢您的观看！第38页/共38页