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1、企业组织结构设计与部门机构职能划分内容提要第一讲造就一个有竞争力的企业组织1、如何通过组织结构设计提升工作效率2、组织结构设计的原则3、组织结构的主要职能和辅助职能4、组织结构中的集权与分权第二讲动态的组织变革使企业保持活力1、组织变革的目标与核心2、服务于企业审批流程的组织变革3、组织结构图和组织手册第三讲法人治理结构1、建立法人治理结构的意义2、董事会、监事会、总经理和责权划分第四讲公司内部治理1、公司内部治理的重要性2、公司的内部监督治理模式3、企业的内部控制规章制度和财务控制规章制度第五讲组织结构和职能分解1、职能分解与工作目标落实2、职能分解的基本要求3、确定部门机构职能时应遵循的原
2、则4、如何划分企业各个业务部门机构的职能5、如何划分公司和下属单位的职能6、如何划分集团公司与下属子公司的职能第六讲怎样编制职能分解表1、职能分解表的一二三级职能的划分2、职能分解表的编制3、编制职能分解表时要注意的几个问题第1讲造就一个有竞争力的企业组织【本讲重点】组织的概念组织结构设计的八项原则副职原则上不设或者少设。一个部门机构只有一个经理，如果经理缺位，就推选一个资 历、威望比较高的，通常由总经理来指定。有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时候可 能会有矛盾。通常情况，为了减少矛盾，不设或者少设副职。对于高层领导人，建议采用西方国家的体制，设首席执行官或者总经理，下设总监。一方 面是
3、为了便于加入wTO以后与国际接轨，另一方面是因为总监的分工明确。例如市场总监只 相关相关项目市场，不相关相关项目生产，生产总监只相关相关项目生产，不相关相关项目市 场。通常首席执行官或总裁卜.设运营总监、行政总监、财务总监，分头把关。总监一般控制在 46个之间，不应太多.组织结构图和组织手册1 .组织结构图组织结构图是对企业动态的组织结构变更修改进行静态的描述。这里所说的动态是相对 的。通常企业确定以后，组织结构肯定要稳定一段时间，例如至少稳定一年，或者稳定两三 年。这时候要对组织结构静态描述，即用一张表格或者一张图，标明管理管控层次组织结构图 作为规范化体系的组织结构设计的一个管理管控文件。
4、鲜长总经理标准化委黄会干部会议II行政副总经理生产副,经理技术副总经理制造部生管检验生技研发设计品管图22组织结构示意图2 .组织手册组织手册内容：组织结构图各个部门机构的职能分解表各个部门机构的岗位设置表A主导业务审批流程图组织手册比组织结构图更广泛一些，应该印发各部门机构，甚至中上层干部每人人手一 册。组织手册中应该包括几个内容： 组织结构图。 各个部门机构的职能分解表一一每个部门机构相关相关项目哪些工作。 各个部门机构的闵位设置表一一部门机构中的岗位数（不一定要有人名）。 主导业务审批流程图。主导业务审批流程图清楚展示了公司的业务审批流程是像房地产 那种做法，从策划、规划、设计、施工、销
5、售到售后服务，都要在业务审批流程中表现。组织手册将成为规划管理管控体系的一个法规文件。它明确规定了公司有多少个部门机 构，每个部门机构负什么责。组织图、组织手册都很重要，是组织结构设计的一个最终文件。【本讲小结】企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理管控向审批流程式管理管控过渡。本讲以 房地产公司为例，说明了如何按审批流程进行组织结构设计。并对组织结构图和组织手册应包括的“四个内 容”作了介绍。组织结构图和组织手册是组织结构设计的最终文件之一。【心得体会】组织结构中的主要职能与辅助职能 组织结构与职能的集权和分权 组织结构的形式集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。
6、所有能加强下属重要性的事情是分权，而 所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。亨利法约尔组织的概念企业组织企业组织就是为了实现企业的目标，以工作审批流程（业务审批 流程或工作审批流程）、信息审批流程为基础，通过分工与协调，使 承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。现代企业组织与计划经济体制下的企业组织不同，企业的组织结构应该是动态的，随着市 场形式、企业任务的变更修改而变更修改。为了加强价值链管理管控，企业应不断地进行组织 变革，对组织结构进行变动和调整。企业规范化管理管控体系在制定了发展战略后，首先要确 定企业的价值链就是企业如何使自己的质量本合同支付资金服务逐步增值。组织结构设计的八项
7、原则组织结构设计的八项原则:A任务目标原则分工协作的原则统一指挥原则机构分设原则合理管理管控幅度的原则责权对等原则集权和分权的原则执行部门机构跟监督部门协调有效的原则1 .任务目标原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的FI标，体现一切设计为 目标服务的宗旨。2 .分工协作原则一家现代企业无论设置多少个部门机构，每一个部门机构都不可能承担企业所有的工作。 企业部门机构之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有 做后勤保障的，还有主导业务审批流程中各个环节的部门机构。因此，把握好分工协作原则对 于现代企业来说至关重要。3 .统一指挥原则无论公司怎
8、么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公 司所有部门机构要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。4 .合理管理管控幅度原则每一个部门机构、每一位领导人人都要有合理的管理管控幅度。管理管控幅度太大，无暇 顾及；管理管控幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理 恰当的管理管控幅度。5 .责权对等原则设置的部门机构或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。如果没有对等的权力，根本 无法完成相应的职责。所以责和权应该对等。6 .集权和分权原则在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平 上，既不
9、影响工作效率，又不影响积极性。7 .执行部门机构与监督部门机构分设原则例如财务部相关相关项目日常财务管理管控、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部 门机构和监督部门机构分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。8 .协调有效原则组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门机构之间 无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循 协调有效原则.组织结构中的主要职能与辅助职能9 .企业活动分类企业的三种活动：增殖活动非增殖活动无效活动增值活动例如房地产一系列工作，每一项工作都使土地的价值在增加，这几项工作都是增值的，这 类活动是
10、增值活动。增值活动是企业价值链中的主要环节，或者说缺少某个环节将不会增值。非增值活动非增值活动主要是指企业中的服务，例如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审 计检资等活动。以房地产企业为例，这些活动不能使企业价值链中间环节增值，并不因为做了 一些账目，土地就增值了，也不因为人力资源部对企业员工进行了一些培训，土地就增值了。 但是这些工作不能没有，它是企业重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的，但是它是有 价值的。无效活动【自检】无效活动是对企业没有任何意义，不会给企业带来任何附加价值的活动。企业活动各项活动特征增值活动能使企业增值，给企业创造价值非增值活动不能给企业创造价值，但却是企业
11、运行必 不可少的无效活动对企业无任何价值和意义表1-1企业活动的分类及特征填写下表，你认为公司会议属于华么活动？选择 |理由|举例如何改进规章制度，提高会议质量?一增值活动？ 非增值活动？3.无效活动？10 组织结构职能在价值链增值活动中的部门机构所具有的职能称为主要职能，其相关相关项FI部门机构称 为主要职能部门机构。在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理管控等叫做 辅助职能，其相关相关项目部门机构属于辅助职能部门机构。【自检】请做以下的判断题：(D公司的监督部门机构并不能给公司带来利泗，所以监督活动是无效活动。()(2)公司的生产部门机构是增值活动的部门机构，具有主要职能。(
12、)(3)企业形象设计增加企业的知名度，能给企业带来利泗，应该是增值活动。()(4)公司的各种会议不仅不能给公司创造价值，还浪费了企业企业员工的时间，所以应该是无 效活动。()组织结构与职能的集权和分权L 管理管控层次和管理管控幅度若理管控层次与管理管控幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就 会减少。对于一个组织首先要有合适的管理管控幅度，企业领导人人无论多能干，受到自身知 识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运 营效率降低。管理管控幅度图1一1美国100家大企业总经理的管理管控幅度图11是经过调查美国100家大企业总经理的管理管控幅
13、度(管多少个部门机构，管多 少人)得出的.管理管控幅度最小的是一个人，最多2 4个人。其中612个人最多，6个人 以下，12个人以上较少。通常企业领导人者大概管理管控612个人比较合适，或者说管理 管控七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理管控多少人与领导人人自身能力有关 系。例如有的人天生就有领导人才干，能管理管控很多人，但通常还是在612个人之间的幅 度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理管控效率。管理管控层次管理管控层次是指组织内纵向管理管控系统所划分的等级数。管理管控层次越多，企业的 各项政策、指令传达的时间越长，失真的可.能性越大。最理想的状态是消除管理管控层次，实 现信息
14、纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理管控层次。现代化的企业组织更倾向于管 理管控幅度宽层次，即扁平化管理管控。2.职能的集权和分权集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人人困惑的问题。权力集中到什 么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理管控的特 点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提 高，但是会漏洞百出。【案例】某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。 公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销
15、权、财务权全部臬中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理本相关项目联系相关公司正式正式生 效方法，总经理每天早展8点到8点半专门本相关项目联系相关公司正式正式生效方法，他的办公室排成了长 队，单位运行效率很低。外地客户打相关公司正式正式生效方法买质量本合同支付资金服务，北京营销公司要 专门派一位同志坐飞机去洽谈合同核议。签了合同漆议，营销相关人员再飞回北京，向领导人报告。货不在销 售部门机构，营销公司要凭忌经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个审批流程最快也要一周，效率如此 低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。组织结构的形式组织结构就是将企业组织形式以结构图的形式表示出来，形象地体现企
16、业各成员之间的层 次关系、指挥关系以及协调关系。组织结构一般有以下几种形式：组织结构的4种形式：直线型职能型矩阵型事业部型1 .直线型直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组 织结构形成。在直线型的组织结构中，管理管控者的职责与职权直接对应着组织目标。例如比 较小的企业不再设诸多部门机构，领导人直接管理管控。特点权力星中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。适用范围劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。2 .职能型现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门机构，工厂有三个分厂，还有各个职 能部门机构，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等
17、，既有直线乂有职能。特点权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。适用范围劳动密集，重复劳动的大中型企业。3 .矩阵型矩阵型通常用于从事相关项目管理管控的企业。例如研发型企业、软件公司、工程企业。 矩阵型就是一方面服从相关项目的管理管控，一方面服从公司各个职能部门机构的管理管控， 形成一种矩阵。特点加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业相关人员潜能得到发挥， 能培养各种人才。适用范围集权、分权优化组合，企业员工素质较高，技术复杂的企业。4 .事业部型事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理管控的一次革命。事业 部型是按照质量本合同支付资金服务、地区或者顾客划
18、分，并依据划分的结果成为一些独立的 事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是 独立的公司，不能独立签合同协议，一定要获得公司的委托才能签合同协议。这样做有什么好 处呢？使事业部有独立核算的压力。它本身是利润中心，自己承担质量本合同支付资金服务的 经营货任。事业部制特别适合规模大、质量本合同支付资金服务多、市场分散的企业，例如中 国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实行事业部制。尤其像“海尔”，基本是事业部制。事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核算，有 责任感，又是公司的重要部分。有专门的市场，例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业
19、部都是 独立发展的。日本、美国大企业，大部分都实行事业部制。特点集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。适用范围规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。【本讲小结】本讲主要介绍了组织的概念、组织结构设计的“八项原则”和组织的职能。通过各种组织结构设计特点提 出了组织结构常用的“四种形式”，即直线型、职能型、矩阵型和事业部型。按照企业价值链把企业的各种活 动划分为增值活动、非增值活动和无效活动。通过对企业活动的分析，提出了组织结构主要职能和辅助职能的 概念，讨论了管理管控层次与管理管控幅度的制约关系及规定，并在此基础上延伸出组织结构设计和职能
20、划分 中的集权和分权问题，阐述了集权和分权这两种极端倾向的危害。【心得体会】第2讲 动态的组织变革使企业保持活力【本讲重点】组织变革没有现成的“菜谱”怎样改善主导业务审批流程怎样按审批流程进行组织结构设计组织结构图和组织手册如果有人能预见到下一步，变革就会发生。无名氏组织变革没有现成的“菜谱”1 .原则和目标组织的变革是一场革命，是随着企业的发展、市场的变更修改而变更修改的，没有现成的东西。组织变革的原则和目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。【举例】“华为公司”组织变革的基本方针组织变革的基本方针变革后的成果组织变革有利于强化责任经过组织变革以后，部门机构的责任和 岗位责任都有所加强组织变
21、革.有利于简化工作审批流 程简化审批流程就是提高运营效率组织变革:有利于提高效率和降低 成本提高了效率，降低了成本组织变革有利于信息的交流企业之间的沟通加强了，各部门机构之 间、上下级之间、平级之间的信息交流 更通畅了组织变革有利于培养人才变革以后大量的新人脱颖而出，企业不 断培养出一批批的优秀人才，达到了企 业变革的目的2 .组织变革的核心审批流程式管理管控的两大特点：以顾客为导向以审批流程为中心组织变革的核心是管理管控从职能式管理管控过渡到审批流程式管理管控。管理管控的 “第一次革命”是泰勒的科学管理管控，“第二次革命”是“人性化”的知识管理管控，现在 有些管理管控学家把审批流程管理管控提
22、高到一个新的高度，叫做管理管控的“第三次革 命”。“第三次革命”主要有以下几个特点：以顾客为导向家能充分满足顾客需求的企业，必然是家以顾客为导向的企业。今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。在市场经济大潮中，面对的是非常 激烈的市场竞争。激烈的市场竞争体现在对顾客的争取，无论是销售企业、服务企业、生产型 企业还是研发型企业，在市场竞争中的成败都取决于对客户的争取。好的企业一定努力满足顾客的需求，顾客需要什么生产什么。顾客需要哪些服务就提供哪 些服务。这样的企业才会受到顾客欢迎，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。所以强调以顾客 为导向，就是企业所有工作都面对顾客，使顾客满意。在以顾客为导
23、向的基础上进行审批流程 管理管控，特别强调企业价值链的主导审批流程。主导业务审批流程是指处于主导地位的审批 流程，以房地产公司为例，买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理管 控）是企业的价值链的主导业务审批流程。组织结构的变革就要围绕这个审批流程进行。以审批流程为中心坚持以审批流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造成以审批流程为中心。 企业的管理管控审批流程是以顾客为导向而设置的，这样的审批流程将给企业带来最大的经济 效益，给顾客带来最好的服务。在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有 考虑企业的价值链和企业主导业务，现在就要转变。组织设计的时候是以审批
24、流程为中心，审 批流程又是以顾客为导向，组织变革的核心就是从“职能式”管理管控向“审批流程式”管理 管控过渡。怎样改善主导业务审批流程1 .管理管控者角色的变更修改一从领导人到指导首先管理管控者的角色要转变。有了审批流程式的管理管控以后，依据审批流程，企业员 工都知道如何进行工作，领导人的责任就从原来交代工作步骤变成指导老师，只有企业员工在 某一环节做得不正确的时候才会亲自指导企业员工。2 .企业员工地位的变更修改一从被动到主动企业员工从过去被动变成主动。审批流程规定了企业员工做什么事，什么时候完成，所以 企业员工会主动工作。企业员工工作内容也会发生变更修改，原来很单纯，现在是系统的。例 如人
25、力资源部管薪酬的主管，知道一年之内有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么来策划。 企业员工的工作目标原来是单纯目标，现在是系统目标。衡量绩效，也从过去单纯考核变成考 核系统任务的完成情况。【举例】“用友”是中国生产财务软件的知名公司。2000年初进行过一次大规模的组织变革。总经理郛新平说， 这次组织变革的目的是以质量本合同支付资金服务为中心过渡到以客户为中心。过去以质量本合同支付资金服 务为导向，现在以客户为导向。工作类型从病量本合同支付资金服务导向型变成服务导向型。美国通用电气公司首席执行官杰克书尔奇在10年之内使通用电气公司产值增加了 300倍，主要原 因是他从原来的实质量本合同支付资金服务
26、转到卖服务。过去通用电气公司的服务销售占销售收入的15%,现在服务销售占到销售收入的50%o “用友”同样看 到了作为一家财务软件公司，最空要的是给客户提供一种非常优质的服务。公司质量本合同支付资金服务的研 发、营销、管理管控都围绕客户的需求进行。怎样按审批流程进行组织结构设计1 .举例一房地产公司的组织结构设计房地产公司的主导业务审批流程或者价值链A.策划一一写字楼还是公寓。B.规划一一这儿放哪座楼，中间哪里是马路，哪里是上下水道。C.设计一一设计院设计楼多高，什么造型。D.施工一一什么时候开始施工。E.销售一一怎样具体销售。F.售后服务一一物业管理管控。根据主导业务审批流程或者价值链划分组
27、织结构A .企业发展部一一每一个房地产相关项目开始的时候非常重要，要招标，选策划公司进 行策划，这个部门机构叫做策划部或者叫做企业发展部。B .规划设计部一一规划和设计这两项工作合成一个部门机构叫做规划设计部。C.工程部一一施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进 行技术质量检查等等，所以设立一个工程部。D.销售部一一专门相关相关项目楼盘销售工作。E.物业管理管控部一一相关相关项目售后服务工作。企业发展部组织结构的设计是按照价值链（主导业务审批流程）进行的。优点是下一道工序是上一道 工序的客户。例如策划，只有策划好，规划才能做好：设计得好，施工才能有优质保证；设计 的楼
28、房布局不合理，将来销售业绩就不突出。价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客 户，这样便于考核，便于检查。同样是这样一个价值链，通过主导业务审批流程，可以变换一种正式正式生效，将策划、 规划、设计这三项并为一个部门机构叫前期部，三个环节合并为一个。根据主导业务审批流程 （价值链）配一些支持和服务部门机构，如财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、 设备部，为主导审批流程服务。【自检】请简要回答下列问题：（1）请根据文中方法画出你们公司的主导业务审批流程或者价值链请简要回答下列问题：（1）请根据文中方法画出你们公司的主导业务审批流程或者价值链（2）请根据主导业务审批流程或者价值链来划分本公司的组织结构2 .设立副职正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干 有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是 否合适，往往影响到企业运转的好坏。正副职不和，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不 到一起，会有很多弊病。