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1、2016年年8月月淮南职业技术学院LOGO目标管理与高绩效团队建设主讲：主讲：胡道成胡道成 淮南职业技术学院副教授安徽省教学名师省级专业带头人安徽省高校领军人才经济管理系主任胡道成 从前有一个伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，即每天要砍十棵树。第一天他工作了八个小时，砍了十棵树；第二天他用了九个小时只砍了十棵树；到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任务；第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人，你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时间去打磨我的斧头，我要完成砍十棵的任务
2、。案例：案例：启启 示：示：大部分管理者也面临这样的局面，他们每天拼命地加班加点，但结果却达不到预期。如果我们花一点时间，打磨一下我们的工具，我们的工作效率可能会大大提高。工欲善其事、必先利其器。今天我们共同“磨刀”，掌握一种管理利器目标管理与团队建设，希望能对大家有所帮助，以利于能提高工作效率和效果。123学习内容学习内容u什么是目标与目标管理什么是目标与目标管理u学会使用目标管理方法学会使用目标管理方法u什么是团队与高绩效团队什么是团队与高绩效团队u如何打造高绩效团队如何打造高绩效团队让我们一起努力探究：一、一、理解目标与目标管理理解目标与目标管理管理面临的核心问题：管理面临的核心问题：把
3、企业的发展目标或管理者的目标，把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标，而全身心地为实现企业或管理者的目标，而全身心地努力工作。努力工作。（一）目标（一）目标1.目标是什么简单的理解：简单的理解：u目标就是个人或组织（企业）所期望的工作成果，目标就是个人或组织（企业）所期望的工作成果，就是希望达到的未来状态。也指你想要完成的事，它就是希望达到的未来状态。也指你想要完成的事，它可能很庞大或很微小，也许是未来或者就在今天。可能很庞大或很微小，也许是未来或者就在今天。有目标的人会想方法，没有目标的人就会找借口。有
4、目标的人会想方法，没有目标的人就会找借口。（一）目标（一）目标2.企业有哪些目标企业有各种各样的目标，他们构成一个体系，即目标体系。它是企业通过努力可实现的系列追求。纳税、环境治理与纳税、环境治理与修复、提供就业及修复、提供就业及企业履行的其他社企业履行的其他社会责任。会责任。盈利、投资收益率、盈利、投资收益率、市场占有率、行业市场占有率、行业地位、成本等。地位、成本等。企业生存与发展的根本企业生存与发展的根本企业目标企业目标个人目标个人目标社会目标社会目标任务、收入与福利、任务、收入与福利、保险与保障、职业保险与保障、职业成长与发展等。成长与发展等。目标对于企业和个人都是非常重要的目标对于企
5、业和个人都是非常重要的对个人而言所占比例所占比例 目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层 3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士对企业而言伟大的企业，因目标而伟大举例：举例：Boeing我们要成为世界排名第一的航空公司，同时在品质、获利及成长方面成我们要成为世界排名第一的航空公司，同时在品质、获利及成长方面成为业内的佼为业内的佼佼者。佼者。品质：以顾客、员工及社区的满意度来衡量。品质：以顾客、员工及社区的满意度来衡量。获利：以我们是否能达到并维持利润目标来衡量，利润目标为：每年平均利获利：以我们是否能达到并维持利润目标
6、来衡量，利润目标为：每年平均利润达到股东权益的润达到股东权益的20%20%。成长：以在计划期间内能否达到成长目标来衡量，成长目标为：以成长：以在计划期间内能否达到成长目标来衡量，成长目标为：以19881988年为年为基准，每年的销售额增加基准，每年的销售额增加5%5%以上。以上。HuaweiHuawei什么叫成功？是像日本有些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这什么叫成功？是像日本有些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。（二）目标管理（二）目标管理目标管理：企业的导航系统（二）目标管理（二）目标管理一个故事
7、：一个故事：时间：时间：19841984年年事件：事件：东京国际马拉松邀请赛东京国际马拉松邀请赛人物：人物：名不见经传的日本矮个子选手山田本一名不见经传的日本矮个子选手山田本一特征：特征：神情木讷，不善言谈神情木讷，不善言谈比赛结果：比赛结果：山田本一出人意料夺得世界冠军山田本一出人意料夺得世界冠军冠军感言：冠军感言：凭智慧战胜对手凭智慧战胜对手人们反映：人们反映：疑惑故弄玄虚疑惑故弄玄虚时间：时间：19861986年年事件：事件：意大利国际马拉松邀请赛意大利国际马拉松邀请赛比赛结果：比赛结果：山田本一又夺得冠军山田本一又夺得冠军冠军感言：冠军感言：凭智慧战胜对手凭智慧战胜对手人们反映：人们反
8、映：迷惑迷惑谜底：十年后揭开谜底：十年后揭开分分 解解 赛赛 程程山山田田本本一一自自传传：“每每次次比比赛赛之之前前，我我都都要要乘乘车车把把比比赛赛的的线线路路仔仔细细地地看看一一遍遍，并并把把沿沿途途比比较较醒醒目目的的标标志志画画下下来来，比比如如，第第一一个个标标志志是是银银行行；第第二二个个标标志志是是一一裸裸大大树树；第第三三个个标标志志是是一一座座红红房房子子这这样样一一直直画画到到赛赛程程的的终终点点。比比赛赛开开始始后后，我我就就奋奋力力地地向向第第一一个个目目标标冲冲去去，等等到到达达第第一一个个目目标标后后，我我又又以以同同样样的的速速度度向向第第二二个个目目标标冲冲去
9、去。4040多多公公里里的的赛赛程程，就就被被我我分分解解成成这这么么几几个个小小目目标标轻轻松松地地跑跑完完了了。起起初初，我我并并不不懂懂这这样样的的道道理理，我我把把我我的的目目标标定定在在4040多多公公里里外外终终点点线线上上的的那那面面旗旗帜帜上上，结结果果我我跑跑到到十十几几公公里里时时就就疲疲惫惫不不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。把目标进行分阶段实施对于目标的达成十分重要而且有效把目标进行分阶段实施对于目标的达成十分重要而且有效这就是这就是目标管理目标管理（二）目标管理（二）目标管理概念认知：概念认知：q目目标标管管理理（MBO：M
10、anagement By Objects）又又称称成成果果管管理理，或或标标的的管管理理，是是美美国国管管理理学学家家彼彼得得德德鲁鲁克克在在19541954年年倡倡导的一种管理方法。导的一种管理方法。q德鲁克关于目标管理的主张要点有三：德鲁克关于目标管理的主张要点有三：首首先先，须须明明白白确确定定企企业业的的整整体体目目标标，包包括括：市场地位、革新、生产力、人力与财力资源、获利能力、主管的绩效与培养，员工的绩效与态度、社会责任等其其次次，每每个个主主管管须须根根据据整整体体目目标标，各各自自设设定定本本身身的的目目标标，以以便便实实施施自我控制。自我控制。因此，企业的经营活动，尽可能托付
11、最低管理阶层。基于前述两项基础，才能推行分权及业绩考核。基于前述两项基础，才能推行分权及业绩考核。什么是目标管理什么是目标管理目目标标管管理理就就是是将将企企业业的的整整体体目目标标转转换换为为团团队队和和成成员员的的目目标标，通通过过层层层层落落实实和和采采取取保保证证措措施施，有有效效实实现现企业总目标。企业总目标。换换言言之之，就就是是每每一一个个人人根根据据企企业业的的总总目目标标，而而建建立立其其特特定定的的工工作作目目标标，并并且且自自行行负负责责计计划划、执执行行、控控制、考核的管理方法。制、考核的管理方法。MBOMBO是一个全面的管理系统是一个全面的管理系统（二）（二）目标管理
12、目标管理三个阶段三个阶段设定目标设定目标制订目标管理表制订目标管理表准备准备阶段阶段检查反馈检查反馈评价成果评价成果评价阶段评价阶段执行计划执行计划落实完成目标落实完成目标实施阶段实施阶段 （二）（二）目标管理目标管理七个典型步骤七个典型步骤制度企业战略和目标制度企业战略和目标对下属部门分解并共同议定具体目标对下属部门分解并共同议定具体目标部门全体成员设定个人目标部门全体成员设定个人目标上级与下级共同商讨目标实现的行动计划和方案上级与下级共同商讨目标实现的行动计划和方案实施计划与方案实施计划与方案定期检查目标进展，并向有关部门和人员反馈定期检查目标进展，并向有关部门和人员反馈基于目标成果或绩效
13、进行奖惩基于目标成果或绩效进行奖惩（二）（二）目标管理目标管理五个显著特点五个显著特点q明确目标明确目标高水平的业绩是与高标准的目标相联系的高水平的业绩是与高标准的目标相联系的q参与决策参与决策上上下下协协商商、逐逐级级制制定定出出整整体体目目标标、部部门门目目标标和和个个人人目目标标。“自上而下自上而下”与与“自下而上自下而上”的转化过程。的转化过程。q规定时限规定时限明确的时间期限明确的时间期限层级越低，时间期限越短层级越低，时间期限越短q绩效指导与过程评价绩效指导与过程评价自主工作，自我控制自主工作，自我控制不断反馈目标进展情况：汇报、求助不断反馈目标进展情况：汇报、求助关键环节跟踪、控
14、制和指导关键环节跟踪、控制和指导q绩效评价与激励绩效评价与激励自我评价和自我发展自我评价和自我发展综合激励综合激励二、二、学会使用目标管理的方法学会使用目标管理的方法目标确定了，任务明确了，就要咬定青山不放松，目标确定了，任务明确了，就要咬定青山不放松，不达目的不罢休。不达目的不罢休。在抓落实过程中，不同的政绩观会有不同的抓法、在抓落实过程中，不同的政绩观会有不同的抓法、不同的结果。不同的结果。（一）目标的制定（一）目标的制定之一：为什么要制定目标之一：为什么要制定目标 目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获 目标使我们感觉到生存的意义和价值 目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向 目标清晰
15、可见，焕发激情，激发潜力 以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路 目标是管理的基本出发点（一）目标的制定（一）目标的制定之二：目标的来源之二：目标的来源（一）目标的制定（一）目标的制定之三：目标设定的要求之三：目标设定的要求SMARTSpecific具体的Measureable可衡量的Achievable可达成的Relevant相关的Time-based一定时限的SMARTSMART原则实际、方便的原则完成什么、什么时候、怎样完成？完成什么、什么时候、怎样完成？根据数量或质量的标准进行量度根据数量或质量的标准进行量度和证实。和证实。具有挑战性但应可实现；是新的具有挑战性但应可实现；是新的构想，是
16、一个跳板。构想，是一个跳板。与工作职责直接相关，与个人的与工作职责直接相关，与个人的具体行为直接相关。具体行为直接相关。明确的时间要求。明确的时间要求。目标是对一定时期内、按照数量和质量衡量、需要实现的具体结果的陈述。目标是对一定时期内、按照数量和质量衡量、需要实现的具体结果的陈述。我在做养家我在做养家糊口的事，糊口的事，混口饭吃混口饭吃我在做最我在做最棒的石匠棒的石匠活活什么是正确的目标什么是正确的目标石匠的故事石匠的故事（一）目标的制定（一）目标的制定之四：目标的种类之四：目标的种类q按目标期限区分：按目标期限区分：长期目标、短期目标q按按目目标标层层次次区区分分：企业目标（总目标）、部门
17、或团队目标（次目标，其实也是个人目标）、个人目标q按目标内容区分：按目标内容区分：财务目标、销售目标、生产目标q按按目目标标性性质质区区分分：成果目标（最终目标）、手段目标（措施、进度等过程目标）q其其它它区区分分：控制性目标/突破性目标；定量目标/定性目标（可以通过详细的说明规划或其它目标特征、完成日期等考核）；独立目标/共同目标（一）目标的制定（一）目标的制定之五：如何制定目标之五：如何制定目标最高最高管理层管理层中层主管中层主管经理经理经理经理 基层主管基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员 1 1、自上而下、自上而下2 2、自下而上、自下而上q形成完整
18、的企业目标体系目标体系图形成完整的企业目标体系目标体系图事业部目标、部门目标、个人目标协调统一：事业部目标、部门目标、个人目标协调统一：逐级分解，层层落实，各部门目标相互配合：各部门目标相互配合：沟通协调，合作支持全员目标全员目标目标体系图目标体系图企业目标企业目标部门部门/矿、矿、厂目标厂目标区队区队/车间车间目标目标员工目标员工目标（二）目标的分解（二）目标的分解目标分解结果：千斤重担人人挑，人人肩上有指标。千斤重担人人挑，人人肩上有指标。长期中期近期即期目标分解示例目标分解示例总目标：总目标：销售收入、利润销售收入、利润.制造成本制造成本矿业集团矿业集团KPI生产成本生产成本销售销售资金
19、占用资金占用交期交期矿矿/分公司分公司采购成本采购成本损耗损耗区区/班组班组材料材料/动力动力一线员工一线员工/工人工人电力电力煤炭煤炭房地产房地产目标管理双向细目表 具体目标具体目标层级目标层级目标完成什么完成什么完成多少完成多少由谁完成由谁完成什么时什么时间完成间完成在哪儿完成在哪儿完成组织整组织整体目标体目标部门目标部门目标分部门目标分部门目标个人目标个人目标（三）目标管理的运行（三）目标管理的运行之一：目标管理的实施范围之一：目标管理的实施范围整体引进：整体引进：由上至下全体同时实行横向引进：横向引进：挑一个层级试行（如经理层或科长层）纵向引进：纵向引进：挑一个部门试行（往往是先直线部
20、门，后职能部门）（三）目标管理的运行（三）目标管理的运行之二：目标管理的推动部门之二：目标管理的推动部门特特设设“目目标标管管理理推推行行委委员员会会”：跨部门委员组成，高层（如总经理）负责由管理部门负责：由管理部门负责：如总经理室、企业管理部门、人力资源部门由总经理负责推动：由总经理负责推动：挑一个部门试行 推动目标管理的最高负责人应该是高层或接近高层、影响力较大的人；应赋予目标管理推动部门全公司整合协调的职能。同时，全体员工必须认同这一理念，各自努力完成自身目标，才能取得成功（三）目标管理的运行（三）目标管理的运行之三：目标绩效的评估之三：目标绩效的评估自我评估上级（主管）评估自我评估上级
21、（主管）评估相关部门评估相关部门评估第三方评估第三方评估之四：目标管理的稽查之四：目标管理的稽查负责部门：负责部门：如制度管理部门总经理室或审计部等相相关关部部门门配配合合：如行政部门（5S）、技术部（工艺规程）、品管部（品质）、财务部（统计、库存）目标管理表目标管理表 目标责任人：目标责任人：目标周期：从目标周期：从 年年 月月 日到日到 年年 月月 日日 上级主管：上级主管：工作目标项目 权重(100%)目标完成的计划、措施、衡量标准（程序、进度、标准等）所需支持和协作配合 自我考评 主管考评 目标检讨与自我启发得分总计责任人签名：主管签名：（四）目标管理的保障措施（四）目标管理的保障措施
22、q全面宣导与培训：全面宣导与培训：正确理解，提高能力，全力支持q高层重视，亲体力行；中层表率，参与支持高层重视，亲体力行；中层表率，参与支持q层层层层负负责责，分分解解落落实实：各级主管对本单位目标负完全责任，并将目标分解落实；层层负责，不是基层负责q充充分分沟沟通通，参参与与管管理理；充充分分授授权权，自自我我控控制制：正确理解，全力支持q跟跟踪踪反反馈馈，加加强强指指导导：分解目标，不是批发目标；及时跟踪，了解情况，提供帮助q制度保障，树立权威：制度保障，树立权威：高层负责，加强稽核q营营造造良良好好的的工工作作氛氛围围，树树立立积积极极的的企企业业文文化化：全局观念，整体意识；团队精神，
23、协作配合；实现目标，提升能力目标管理总评目标管理总评q目标管理的性质目标管理的性质“整体管理整体管理”：目标整合；团队精神“人人性性管管理理”：主张“参与、协商、激励”；员工“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”“成成果果管管理理”：以结果为目标，衡量实际成果。强调“效果”和“效率”目标管理总评目标管理总评q目标管理的优点：目标管理的优点：有有利利于于实实现现企企业业目目标标：从总目标分解到操作层面的具体目标，层层落实，责任明确提提高高认认同同感感，调调动动积积极极性性、创创造造性性：参与管理，民主管理，自我控制，自我调节客观评价，有效激励：客观评价，有效激励：强调结果，论功行赏目标管理总评
24、目标管理总评q目标管理的缺点：目标管理的缺点：“成成败败论论英英雄雄”：只看结果、只比贡献，不论能力、不管态度“讨价还价，劳民伤财讨价还价，劳民伤财”：目标制定费时耗力合合适适的的目目标标并并不不容容易易制制定定，目目标标正正确确，标标准准也也不不一一定定合适：合适：不同部门或岗位的目标难易程度不好把握过过于于僵僵化化，有有失失公公平平：缺乏灵活性；奖励成果奖励公平人性假设过于乐观：人性假设过于乐观：人具有“机会主义本性”三、理解团队与高绩效团队三、理解团队与高绩效团队一个人没有团队精神将难成大事；一个企业如一个人没有团队精神将难成大事；一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙；一个民族如果没有
25、团队精神将成为一盘散沙；一个民族如果没有团队精神也将难以强大。果没有团队精神也将难以强大。”大雁的启示大雁的启示1.明确的目标：南方越冬地明确的目标：南方越冬地2.固定的方式：结伙（组建团队）固定的方式：结伙（组建团队）3.目标确定后，以什么样的方式实现成为关键目标确定后，以什么样的方式实现成为关键大雁的启示大雁的启示同向而动：同向而动：所有雁往同一方向展翅才有优势。所有雁往同一方向展翅才有优势。同步行动：同步行动：每一只雁都独立飞行才不会相撞。每一只雁都独立飞行才不会相撞。真诚互动：真诚互动：彼此真诚信赖才能产生群体力量。彼此真诚信赖才能产生群体力量。古老的寓言故事古老的寓言故事 l在非洲的
26、草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；狮子来了；l如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；l如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？景象，那是什么来了？蚂蚁军团蚂蚁军团！（一）团队认知（一）团队认知1.团队（团队（TEAM）的定义）的定义团队是由具有互补技能、愿意为了共同团队是由具有互补技能、愿意为了共同团队是由具有互补技能、愿意为了共同团队是由具有互补技能、愿意为了共同的愿景目标作出承诺，并相互承担责任的愿景目标作出承诺，并相互承担责任的愿景目标
27、作出承诺，并相互承担责任的愿景目标作出承诺，并相互承担责任的人们，所组成的一个工作群体。的人们，所组成的一个工作群体。的人们，所组成的一个工作群体。的人们，所组成的一个工作群体。TEAMogetherveryonechieveore团队是组织追求的理想状态。团队是组织追求的理想状态。（一）团队认知（一）团队认知2.团队与组织的结构差异团队与组织的结构差异团队成员团队成员 团队团队领导领导成员成员组织组织领导领导成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员团队与组织差别的具体表现团队与组织差别的具体表现明确的领导人明确的领导人与组织一致与组织一致中性中性/有时消极有时消极个人负责制个人负责制
28、随机的或不同随机的或不同个人产品个人产品分担领导权分担领导权可自己产生可自己产生积极积极个人个人+相互负责相互负责相互补充的相互补充的集体产品集体产品组织组织团队团队领导领导目标目标协作协作责任责任技能技能产品产品（二）高效团队（二）高效团队在心理上相互认同、相互信任；高效团队形成的高效团队形成的基础基础！在技能上各有优势、相互补充；高效团队组建的高效团队组建的条件条件！在行为上相互作用、相互影响；高效团队建设的高效团队建设的保障保障！在利益上相互负责、相互依存。高效团队运行的高效团队运行的方向方向！为了达到共同的目标，而结合在一起的人群的集合体。1.高效团队的界定高效团队的界定人聚在一起只能
29、称为人群，心聚在一起才能称为团队！人聚在一起只能称为人群，心聚在一起才能称为团队！（二）高效团队（二）高效团队2.高效团队的九个特征高效团队的九个特征清晰的目标清晰的目标相关的技能相关的技能高度的忠诚和承诺高度的忠诚和承诺相互的信任相互的信任开放的沟通开放的沟通恰当的领恰当的领 导导有效的结构有效的结构肯定与欣赏肯定与欣赏外部外部支持支持一致的一致的承诺承诺开放开放的沟的沟 通通相关的相关的技技 能能相互相互信任信任有效的有效的结构结构恰当恰当的领的领 导导清晰清晰的目的目 标标分享分享成果成果最佳绩效最佳绩效四、打造高绩效团队四、打造高绩效团队建设团队不难，难的是不想建设。（一）团队建设常见
30、问题（一）团队建设常见问题1、说起来都说团队重要；做起来都是自己重要。说起来都想建设团、说起来都说团队重要；做起来都是自己重要。说起来都想建设团队，做起来都是别人的不是。队，做起来都是别人的不是。2、各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙。、各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙。3、自以为是，就自己行，别人不行；你看不上我，我看不上你；、自以为是，就自己行，别人不行；你看不上我，我看不上你；4、“办公室政治办公室政治”泛滥，山头林立，各有靠山；泛滥，山头林立，各有靠山；5、你好我好大家好，只讲人情，不讲原则，看起来其乐融融象个团、你好我好大家好，只讲人情，不讲原则，看
31、起来其乐融融象个团队，实则没有业绩，缺乏效率，不象企业；队，实则没有业绩，缺乏效率，不象企业；6、一个团队需要不同的角色，需要各不相同的团队成员。可就是有人看、一个团队需要不同的角色，需要各不相同的团队成员。可就是有人看见和自己不一样，就大喊见和自己不一样，就大喊“异端异端”，非要把大家磨成一个模子、一样尺，非要把大家磨成一个模子、一样尺寸才舒服。寸才舒服。7、只认同组织角色，不认同团队角色。官是官，兵是兵，不能越雷池半步。、只认同组织角色，不认同团队角色。官是官，兵是兵，不能越雷池半步。（二）高效团队建设的关键环节（二）高效团队建设的关键环节1、清晰的共同目标、清晰的共同目标（1）确定事情的
32、轻重缓急）确定事情的轻重缓急（2）确立一些明确的行为准则确立一些明确的行为准则（3）确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）（4）能为团队成员指引方向和提供动力。能为团队成员指引方向和提供动力。（5）目标会使个体提高绩效水平。目标会使个体提高绩效水平。（6）具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队企业实现员工的目标，员工就会实现企业的目标。企业实现员工的目标，员工就会实现企业的目标。（二）高效团队建设的关键环节（二）高效团队建设的关键环节2、明确的行动计划、明确的行动计划工作责任和项目工作责任和项目拟订行动计划
33、规定行动性质负责人时间资金来源行动计划模板行动计划模板项目负 责 人项目说明完成时间需要资金（二）高效团队建设的关键环节（二）高效团队建设的关键环节3、恰当的领导、恰当的领导1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义2.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平3.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍4.为团队中的其他成员创造机会避免：领导缺失和领导过度两个极端。避免：领导缺失和领导过度两个极端。恰当的领导取决于领导者拥有的特质和素养：恰当的领导取决于领导者拥有的特质和素养：团队领导所需的特质团队领导所需的特质 善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有
34、勇气、守诺团队领导应具备的素养团队领导应具备的素养谦和寬容、安分守礼、弘毅才干、稳重合群、理性务实领导者的特质与素养源于中国传统文化的长期积领导者的特质与素养源于中国传统文化的长期积淀与潜移默化。淀与潜移默化。文化传承：文化传承：中国文化的精髓：勇代表作西游记谋代表作三国演义情代表作红楼梦义代表作水浒传当自己不信守诺言的时候，当自己不信守诺言的时候，身边全是骗子身边全是骗子。快乐的心态，并非去追求快快乐的心态，并非去追求快乐，而是能够承担悲苦。乐，而是能够承担悲苦。团队领导者者应具备“三头六必”班头教头锄头一必：领导激励能力二必：现场管理能力三必：业绩管理能力四必：有效沟通能力五必：部属培育能
35、力六必：问题解决能力（二）高效团队建设的关键环节（二）高效团队建设的关键环节4、相关的技能、相关的技能（1）高效团队存在的基础（2）团队成员之间的技能要有互补性（3）团队内部要互相学习彼此的技能（4）创造学习型组织工作意愿工作意愿ADCB工作能力工作能力不能仅靠权力，不能仅靠权力，更要具备能力。更要具备能力。组建团队，是不是对成员的能力要求越高越组建团队，是不是对成员的能力要求越高越好？现实中也不尽然。如果所选择的团队成好？现实中也不尽然。如果所选择的团队成员个个都是精英，有时候反而不是件好事情。员个个都是精英，有时候反而不是件好事情。成员关系决定团队的整体效能成员关系决定团队的整体效能发挥优
36、势，取长补短：发挥优势，取长补短：1 11 12 2相安无事，彬彬有礼：相安无事，彬彬有礼：1 11 12 2貌合神离，问题成堆：貌合神离，问题成堆：0 01 11 12 2双方斗气，躺倒不干：双方斗气，躺倒不干：1 11 10 0矛盾激化，互相拆台：矛盾激化，互相拆台：1 11 10 0（二）高效团队建设的关键环节（二）高效团队建设的关键环节5、有效的组织结构、有效的组织结构适宜的组织结构，有助于清楚地界定每个部门及组织成员的权责角色，在此基础上进行恰当的协调和控制，有助于提高部门及个人的工作效率，提高组织的整体表现。缺乏有效组织结构的表现：1、从属关系混乱，管理失控；2、业务流向不清，沟通
37、脱节；3、职能分工模糊，执行失效；4、管理人员过多，成本过高；有效的组织架构是提高效率的基础有效的组织结构应能实现：企业各部门与岗位的设置分工-管理规范化企业各部门与岗位职权的界定-职责清晰化各部门工作流向与绩效的界定-沟通透明化业务运营流程顺序匹配与界定-流向明朗化高层：做正确的事高层：做正确的事中层：把事做正确中层：把事做正确基层员工：正确地做事基层员工：正确地做事有效的组织结构要发挥作用，尚需高效团队管有效的组织结构要发挥作用，尚需高效团队管理理制度管理制度管理1 1、建立一套有效的管理机制，用制度去管。、建立一套有效的管理机制，用制度去管。2 2、“小老板管事，大老板管人小老板管事，大
38、老板管人”立制度，定规矩。立制度，定规矩。3 3、一个制度再好，执行力度有问题，还是推行不了、一个制度再好，执行力度有问题，还是推行不了这是管理问题的根源所在！这是管理问题的根源所在！4 4、管理制度应该与人性相结合，任何忽略了人性的纯、管理制度应该与人性相结合，任何忽略了人性的纯制度管理都是不完善的。制度管理都是不完善的。用人不疑与用人要疑；疑人要用，建立制度用人不疑与用人要疑；疑人要用，建立制度根本不要考虑让谁自我约束，根本不要考虑让谁自我约束，要充分考虑如何科学地监督。要充分考虑如何科学地监督。中国发展了，并不全是中国人的中国发展了，并不全是中国人的素质提升了，而是体制的变化！素质提升了
39、，而是体制的变化！（二）高效团队建设的关键环节（二）高效团队建设的关键环节6、培养相互信任精神、培养相互信任精神信心信心信仰信仰信任信任团队团队合作的核心元素合作的核心元素行为行为组织结构组织结构制度规范制度规范工作态度工作态度合作意愿合作意愿信仰与信任信仰与信任价值观念价值观念.团队建设的冰山理论团队建设的冰山理论可可见见的的不不可可见见的的团队建设的难点在哪？团队建设的难点在哪？冰山下的隐藏部分。冰山下的隐藏部分。如何培养团队相互信任与合作的精神，重点是冰山下如何培养团队相互信任与合作的精神，重点是冰山下的隐藏部分，没有经验可循，需要结合实际工作的隐藏部分，没有经验可循，需要结合实际工作创
40、创新。新。我们的问题是：掉进我们的问题是：掉进“经验经验”泥潭，害怕改变；泥潭，害怕改变；“经验经验”经不住考验，他人成功的方法，有时是你失经不住考验，他人成功的方法，有时是你失败的办法。败的办法。创新是一种思维创新是一种思维 分析中西思维方式分析中西思维方式中国人“循环论”西方人“进化论”易经“太极生两仪，两仪生四象”。儒家君君臣臣老子“人法地，地法天，天法道，道法自然”“有物混成独立而不改，周行而不殆”。黄帝内经五行相生相克三国演义开篇：天下大事，分久必合，合久必分”。往后看往后看犹太人远祖摩西：上帝创造了人和人类历史。是改恶从善的历史。人类历史绝不是重复，更重要的是前进和进化。古希腊把善
41、定义为不断求知。达尔文进化论往前看往前看（二）高效团队建设的关键环节（二）高效团队建设的关键环节7、一致的承诺、一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺团队承诺的4个方面明确力所能及共识未来潜力组织目标组织目标团队目标团队目标个人追求个人追求绩绩效效（二）高效团队建设的关键环节（二）高效团队建设的关键环节8、绩效管理、绩效管理员工积极性发挥程度关键取决于员工积极性发挥程度关键取决于团队气氛团队气氛团队气氛有六个衡量标准：团队气氛有六个衡量标准：A.A.灵活性灵活性B.B.进取性进取性C.C.奖励性奖励性D.D.明确性明确性E.E.责任性责任性F.F.凝聚性凝聚性绩效管理模型绩效管理模
42、型沟沟 通通 团队氛围团队氛围团队氛围团队氛围团队氛围团队氛围（教练）（教练）健康的团队氛围健康的团队氛围不健康的团队表不健康的团队表现现成员分享感受和观点误解、轻视、分歧成员表明他们的分歧争论和破坏性冲突成员参与并全身心投入参与不够，成员退出为了团队利益一起工作成员互相妨碍团队氛围团队氛围公开参与信任完成任务合作 团队失败，一定是没有团队状态！（二）高效团队建设的关键环节（二）高效团队建设的关键环节9、分享成果、分享成果明确工作的成果是什么明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估以群体为基础进行绩效评估分享团队成果分享团队成果（二）
43、高效团队建设的关键环节（二）高效团队建设的关键环节10、外部支持、外部支持 目标分享目标分享 1、明确团队的目标、明确团队的目标让外部认同让外部认同2、给予一定的资源、给予一定的资源3、提供可靠的信息、提供可靠的信息不断沟通不断沟通4、不断培训与教育、不断培训与教育5、定期的信息反馈、定期的信息反馈吸收创新想吸收创新想法法6、技术与方法的指、技术与方法的指导导管理者提供的支持管理者提供的支持（二）高效团队建设的关键环节（二）高效团队建设的关键环节11、分配角色、分配角色团团 队队 角角 色色领导者：激励队员、对外联系、协调领导者：激励队员、对外联系、协调探索者：提出新思想、新创意探索者：提出新
44、思想、新创意评价者：对成员的建议分析和评价评价者：对成员的建议分析和评价沟通者：良好的人际关系，善于沟通沟通者：良好的人际关系，善于沟通控制者：检查具体细节，力争完美控制者：检查具体细节，力争完美专家：了解很多细节专家：了解很多细节综合者：记录与综合，做团队计划综合者：记录与综合，做团队计划个人偏好个人偏好团队角色团队角色各尽其能各尽其能（二）高效团队建设的关键环节（二）高效团队建设的关键环节12、理想的团队规模、理想的团队规模团队规模越大，使人顺从的压力也就越大。理想的团队规模理想的团队规模1010人团队人团队 罗马军队内部有很多个级别，负责每个级别的人 都有10个人直接向他报告；美洲存活时
45、间最长的印加文明，其军队也有类似 的形式。在亨利管理学院的管理教育中，学习小组由10人 组成，证明最合适。对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织，的组织，10人团队为最佳选择。人团队为最佳选择。理想的团队规模理想的团队规模6 6人团队人团队遵义会议后中共的5人领导小组。中央政治局7人常委会。亨利管理学院管理游戏的6人小组。实践证明实践证明6人团队是最合适处理复杂问题的团队。人团队是最合适处理复杂问题的团队。理想的团队规模理想的团队规模3 3人团队人团队 3人团队处在独裁和完全团队管理之间。人团队处在独裁和完全团队管理之间。它的优势是效率高，缺
46、点是有可能发展为独裁，它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失因个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去了团队本身稳定性和长久性的价值。去了团队本身稳定性和长久性的价值。规模影响战斗力规模影响战斗力 一个团队的战斗力，并不是和团队成员的一个团队的战斗力，并不是和团队成员的数量完全成正比的。人多力量不一定大，数量完全成正比的。人多力量不一定大，也是无数的历史事实证明了的。而经过实也是无数的历史事实证明了的。而经过实验我们进一步发现，当团队成员的数量超验我们进一步发现，当团队成员的数量超过一定比例的时候，团队的战斗力反而呈过一定比例的时候，团队的战
47、斗力反而呈下降趋势。下降趋势。（三）团队陷阱（三）团队陷阱陷阱陷阱1：领导放弃权力：领导放弃权力团队领导退出团队领导退出有意避免与队员交流有意避免与队员交流认为要少介入认为要少介入克服建议克服建议领导的作用就是和团队一起领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。解决问题和决策的能力。领导者必须根据团队的成熟领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。度正确使用权力。如果团队作出了错误决定，如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。要指责任何人或滥用职权。陷阱陷阱2：计划不连贯：计划不连贯团
48、队在幼年期，领导团队在幼年期，领导便调动工作、提升、便调动工作、提升、或退休。或退休。克服建议克服建议要确保有一个长期观念要确保有一个长期观念和高度的领导连续性和高度的领导连续性当团队领导变更时，要当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大确定新来者是否得到大多数团队成员的认可多数团队成员的认可（三）团队陷阱（三）团队陷阱陷阱陷阱3：责任不明：责任不明无人承担责任无人承担责任没有明确分工没有明确分工克服建议克服建议（三）团队陷阱（三）团队陷阱确定行动计确定行动计划。划。审查工作完成情况，鼓审查工作完成情况，鼓励队员负责。励队员负责。不能承担责任，就一定要让他卸任。不能承担责任，就一定要让他卸任。
49、（三）团队陷阱（三）团队陷阱缺少协同工作的习惯缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：多数人都会这样想：我的工作很重要，没我的工作很重要，没有必要为集体的事操有必要为集体的事操心。心。克服建议克服建议明确定义团队所面临的问题明确定义团队所面临的问题强调各种观点和意见的相似强调各种观点和意见的相似点，求同存异点，求同存异确保有足够的讨论时间确保有足够的讨论时间推动团队合作解决问题，发推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致掘新方案，直致达成一致（四）团队冲突及其调适（四）团队冲突及其调适何谓何谓“团队冲突团队冲突”？冲突是团队生活无法避免的现象，它是指由于冲突是团队生活无法避免的现象，它是指由
50、于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的相互排斥性。间的相互排斥性。（四）团队冲突及其调适（四）团队冲突及其调适冲突的正面效应：冲突的正面效应：（1 1）冲突能够促进团队成员对重大）冲突能够促进团队成员对重大事项进行审慎分事项进行审慎分（2 2）冲突具有激励作用。带来竞争、）冲突具有激励作用。带来竞争、唤起成员的危机感和紧迫感。唤起成员的危机感和紧迫感。（3 3）冲突是团队变迁的源泉。）冲突是团队变迁的源泉。（4 4）冲突有时可以改善团队气氛。）冲突有时可以改善团队气氛