娜利学员讲义--中高层经理管理技能与领导力提升62994.pptx

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1、中高层经理中高层经理管理技能与领导力提升管理技能与领导力提升 培训师培训师 田胜波田胜波娜利服饰娜利服饰0 01212年年8 8月月2 2培训目标培训目标q认认识识管管理理、认认识识领领导导，准准确确把把握握管管理理者者、领领导导者者的的角角色色特征及其对能力的要求；特征及其对能力的要求；q全方位认识管理者、领导者的知识结构与技能结构，为全方位认识管理者、领导者的知识结构与技能结构，为进一步的管理学习和技能提升做好准备；进一步的管理学习和技能提升做好准备；q重点进行几项管理技能的研修，为以后在工作中能够更重点进行几项管理技能的研修，为以后在工作中能够更好地实践和提升这些技能打下基础；好地实践和

2、提升这些技能打下基础；q修炼中高层经营管理人员的领导行为风格，重点提升几修炼中高层经营管理人员的领导行为风格，重点提升几项领导力。项领导力。3 3课程结构课程结构第一部分第一部分 认识管理认识管理 认识领导认识领导 角色定位角色定位 学习框架构建学习框架构建中高层经理中高层经理知识结构知识结构明确角明确角色定位色定位认识管认识管理领导理领导中高层经理中高层经理技能结构技能结构第二部分第二部分 管理技能提升专题研修管理技能提升专题研修修炼一修炼一流团队流团队规划计规划计划策划划策划推进有推进有效沟通效沟通教练式教练式管理者管理者控制监控制监督制度督制度高效利高效利用时间用时间第二部分第二部分 领

3、导行为风格塑造与领导力提升领导行为风格塑造与领导力提升决策艺决策艺术培养术培养典型领导典型领导行为方式行为方式领导力核领导力核心素质心素质有效激有效激励下属励下属授权艺授权艺术培养术培养4 4第一部分第一部分 认识管理认识管理 角色定位角色定位 能力构建能力构建5 5模块一、认识管理模块一、认识管理 认识领导认识领导6 61 1、管理的定义、管理的定义管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动。这种活动由项要素组成：计划、组织、指挥、协调、控制。管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。7 72 2、领导的含义、领导的含义n领导职能是与人的

4、因素密切关联，n领导职能是指n指导和影响群体或组织成员n为实现群体或组织目标n而做出努力和贡献的n过程 或 艺术。领导的本质：就是组织成员的追随与服从。原因：能够满足组织成员的愿望和要求，能将组织成员的愿望与需求同组织目标结合起来。8 83 3、领导与管理的比较领导与管理的比较比较练习比较练习 1 1v领导该做些什么？决定做正确的事v经理该做些什么？把事情做正确9 9比较练习比较练习2 2：领导（者领导（者/力）的力）的7 7件事（件事（7 7种性质的工作）种性质的工作）登高望远言而有物明辨相互制约的价值观支持改变价值观促进对话调控压力让每个人各负其责1010模块二、中层经理的角色定位模块二、

5、中层经理的角色定位11111 1、中层管理者的角色定位与能力要求、中层管理者的角色定位与能力要求决策者 角色信息沟通者 角色人际关系 角色12122 2、中层管理活动的主要环节、中层管理活动的主要环节计划：明确目标，制定计划和任务；组织：建立一个有效的组织去完成企业的目标；指导：通过对部属的激励、在职辅导去达到目标；协调：加强团队内与团队间的协作去达成目标；控制：通过设立各项标准，在目标和结果之间进 行必要的调整与控制。1313模块三、中高层经理的知识和能力结构模块三、中高层经理的知识和能力结构1414 中高层管理者知识与技能结构中高层管理者知识与技能结构分类管理技能领导力通用管理类 角色认知

6、与行为风格倾向角色认知与行为风格倾向要素性管理技能：受命、计划、命令、指导、控制、检查、汇报、复命核心素养：信任、责任感、激励、理念、愿景、使命、价值观专题性管理技能：管理沟通、时间管理、团队管理、目标管理、绩效管理、激励下属、项目管理、主持会议、非人力、非财务.典型分类：指导型、支持型、参与型、奖惩型、魅力型重点专题：决策、授权、激励、变革、创新.专业管理类专业性管理课程财务管理、人力资源管理、研发管理、生产管理、行政管理.职位相关：战略、架构、机制、文化、行业、企业类 与行业、企业相关的专业性、技术性知识与技能 （技能/知识/理念）1515第二部分第二部分管理技能提升专题研修管理技能提升专

7、题研修1616模块一、目标管理与模块一、目标管理与计划制定计划制定1717一、认识目标管理一、认识目标管理目标管理是根据公司的战略规划、组织目标，运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。18181 1、目标管理与绩效考核、目标管理与绩效考核q借助目标说明公司的期望及要求q通过目标分解是各级人员负起责任q目标及其标准为企业考核提供依据q通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系q有效的目标管理是自我管理的基础q目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡19192 2、如何设定有效的目标、

8、如何设定有效的目标Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的、可接受的）Realistic（务实的）Time-related（有时间表的）20203 3、目标管理的主要内容、目标管理的主要内容实施目标管理是一个从总体到具体的过程：实施目标管理是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：期间共有六个步骤：（1 1）工作职责）工作职责 （2 2）关键结果）关键结果

9、 （3 3）具体标准）具体标准 （4 4）工作目标）工作目标（5 5）行动计划）行动计划 （6 6）目标控制）目标控制21214 4、目标分解与管理者职责、目标分解与管理者职责企业目标a1a2a3b1b2b3c3c2c1A部门B部门C部门22225 5、目标控制与管理者职责、目标控制与管理者职责设立依据目标项目具体措施衡量标准必备资源权重比例负责人员完成时间备注2323二、如何制定计划二、如何制定计划1 1、关于规划、计划与策划、关于规划、计划与策划规划：规划：做什么？（为什么、达到何目标？）做什么？（为什么、达到何目标？）计划：计划：如何做？（程序、时间等事项的安排）如何做？（程序、时间等事

10、项的安排）策划：策划：如何做好？（注重技巧）如何做好？（注重技巧）24242 2、企业战略规划的主要内容、企业战略规划的主要内容公司公司发展发展战略战略定位定位公司公司发展发展战略战略分析分析公司公司发展发展战略战略思路思路发展发展战略战略相关相关支撑支撑发展发展战略战略实施实施建议建议一一二二三三四四五五25253 3、如何制定年度工作计划？、如何制定年度工作计划？什么是计划？什么是计划？行动计划是为了达到特定目标行动计划是为了达到特定目标而执行的任务纲要。而执行的任务纲要。它构成了它构成了“良好开端良好开端”的基础。的基础。2626步骤步骤1 1明确的目标标准明确的目标标准步骤步骤2 2

11、发现问题点发现问题点步骤步骤3 3 要因分析要因分析步骤步骤4 4 确定要解决的课题确定要解决的课题步骤步骤5 5 拟定对策拟定对策制定计划的九个步骤制定计划的九个步骤步骤步骤6 6 做出行动计划做出行动计划步骤步骤7 7 执行行动计划执行行动计划 步骤步骤8 8 效果确认效果确认步骤步骤9 9 标准化标准化2727计划展示的几个重要工具计划展示的几个重要工具（1）关键路径法（2）过程决定程序图（3）甘特图法2828D执行执行计划计划doP制订制订计划计划planC检查检查效果效果checkA总结总结改进改进adjustPDCAPDCA改善你的工作改善你的工作29294 4、做好策划、做好策划

12、策划书的必备项目策划书的必备项目策划名称（策划主题）策划者姓名（小组名称、成员名称）策划制作年月日策划目的以及策划内容之简要说明策划之经过说明策划内容之详细说明策划实施时之步骤说明以及计划书（时间、人员、费用、操作等计划表）策划之期待效果、预测效果对本策划问题症结之想法可供参考之策划案、文献、案例等k如有第二、第三备择方案时，列出其概要,对策划实施应注意之点及希望.3030模块二、做个教练式管理者模块二、做个教练式管理者31311 1、什么是辅导、什么是辅导辅导是 发掘员工的个人潜能,让他能发挥最佳的表现；帮助员工去面对问题,自己找出解决办法。角色转变角色转变从上司到辅导员从上司到辅导员上司辅

13、导员多言多听给指令发问要（帮）下属解决问题辅导下属防范（或自己解决）问题内心事前假设探讨,开放心怀寻求监控寻求承诺命令促进下属完成任务激励下属挑战目标与能力只关注结果抢先关注结果形成之过程出错时要求解释重点要求实现正确的结果保持距离经常接触33332 2、辅导的益处、辅导的益处对辅导者:减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作履行管理层职责,有效地帮助员工发展与员工建立良好关系改善生活质素3434对被辅导员工:能加快学习速度提升工作表现和生产力增加自信和工作满足感与上司建立良好关系获得发展机会35353 3、辅导的时机选择、辅导的时机选择下属请你给予建议、帮助、意见和支持下属正开始一项

14、新的工作或担负起一份新的任务下属犹豫不决或一筹莫展下属表现反复无常下属对自己的能力没有把握下属表达了要改进的愿望下属表现低于一般要求下属态度消极,影响工作下属感到挫折或迷惘下属正在艰难地完成一件任务3636不适合进行辅导的情況不适合进行辅导的情況下列情況下,你都不应进行辅导:你与下属没有相互尊重、信任的关糸你对情况感到愤怒下属非常忙37374 4、辅导程序辅导程序说明员工工作表现问题,并取得共识 探讨原因征询补救建议协商解決方法定期跟进3838模块三、高效的管理沟通模块三、高效的管理沟通3939（1）什么是沟通？v一个人将事实、意见、意图传达给他人就称为沟通v不管是陈述事实、表述意见、明示意图

15、等都在影响对方的思考v沟通的 原点是思考的互动，是意见的交流。1 1、关于沟通的基本认识、关于沟通的基本认识（2）有效地沟通 必须要得到对方的回应。2 2、提升沟通中的感染力、提升沟通中的感染力 面对面你与顾客交际时，以上三者的影响力所占的比例面对面你与顾客交际时，以上三者的影响力所占的比例语调和声音语调和声音%身体语言身体语言%语言语言%沟通中的感染力主要来自于个方面：沟通中的感染力主要来自于个方面：身体语言、语调和声音、措辞。身体语言、语调和声音、措辞。41413 3、提问的方式与技巧、提问的方式与技巧开放式提问开放式提问是由下列关键词来提问的：什么、哪里、告诉、什么时候、怎样、为什么、谈

16、谈等。封闭式问题封闭式问题是由下列关键词来提问的：能不能、可不可以、是不是、会不会等。4242对事不对人。对事不对人。人身导向人身导向 问题导向问题导向以个人喜好为准 以客观标准为准没有具体指向的人身评判 具体指向问题的发生、发展没有措施 有解决措施产生防御心理 接受恶化人际关系 巩固人际关系4 4、说的注意点、说的注意点（1 1）问题导向？人身导向？）问题导向？人身导向？4343（2 2）描述性语言）描述性语言 评价性语言评价性语言案例分析情景一：小张，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。情景二：小张，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式。我想和你讨论一下。我注意到

17、你讲话的速度相当快，我担心有些顾客可能很难理解你所说的。毕竟顾客没有你了解业务。44445 5、企业内沟通的特点、企业内沟通的特点怎样与上级沟通怎样与上级沟通上级需要（部属的）部属的沟通行为 支持 执行指令 了解部属情况 为领导分忧 提供信息尽心尽职、在上级弱项处予以支持聆听、询问确认、承诺执行、响应与反馈主动汇报，自我严格管理，反应下属情况理解上级、敢挑重担、提出建议及时给予反馈、工作汇报、成功与失败4545怎样与下属沟通怎样与下属沟通部属需要（上级的）上级的沟通行为关心支持指导理解 重视得到指示及时的反馈给予协调主动询问、问候、了解需求与困难帮助解决问题，给予认可、信任、精神物质帮助诱导、

18、反馈、考核、在职辅导、培训倾听、让部属倾述授权、信任、尊重、认可清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道定期给部属工作上的反馈沟通、调节、解决冲突4646怎样与同级沟通怎样与同级沟通同级的需要沟通行为尊重合作帮助理解 多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论 主动提供信息，沟通本部属情况 给予支持 宽容、豁达4747模块四、修炼一流的团队模块四、修炼一流的团队48481 1、建立起对团队的共同认识基础、建立起对团队的共同认识基础团队的定义团队的定义五要素五要素两个以上的个人的组合，集中力量于 目标，以创新 方法，相互 共同合作，以达成 绩效。49492 2、高绩效团队运作基本原理、高绩效团队运作基

19、本原理1、各尽其力绘蓝图-拼图2、蛋糕原理计算练习3、核聚变与核裂变5050组织成败话团队组织成败话团队团队团队交响乐团交响乐团龙舟竞赛龙舟竞赛救火队救火队阿波罗计划阿波罗计划三个和尚三个和尚？足球大赛足球大赛外科手术小组外科手术小组5151模块五、增加时间价值模块五、增加时间价值5252一、培养时间管理意识一、培养时间管理意识1 1、个人时间观念测试、个人时间观念测试编号编号题目题目是是否否一般一般1每天晚上做好第二天的计划每天晚上做好第二天的计划ABC2一觉醒来能及时起来一觉醒来能及时起来ABC3灵活利用上班途中时间灵活利用上班途中时间ABC4到了单位立即投入工作到了单位立即投入工作ABC

20、5从最重要的工作着手做起从最重要的工作着手做起ABC6必须记录工作日程安排必须记录工作日程安排ABC7尽量授权尽量授权ABC8希望一下子做完一项工作希望一下子做完一项工作ABC9能随时处理的工作就随时处理完能随时处理的工作就随时处理完ABC10同事处理几项事务同事处理几项事务ABC11为了工作尽早完成，凡事都竭尽全力为了工作尽早完成，凡事都竭尽全力ABC12当日工作当日完，筹备次日工作并作记录当日工作当日完，筹备次日工作并作记录ABC5353编号编号题目题目是是否否一般一般13灵活运用节省时间的工具灵活运用节省时间的工具ABC14合理安排休息时间合理安排休息时间ABC15有灵活运用时间的意识有

21、灵活运用时间的意识ABC16不花费太多的时间读报不花费太多的时间读报ABC17充分利用零星时间充分利用零星时间ABC18尽量打短电话尽量打短电话ABC19希望尽快结束意义不大的会议希望尽快结束意义不大的会议ABC20尽量处理掉不必要的物品尽量处理掉不必要的物品ABC21尽量处理掉文件和信函尽量处理掉文件和信函ABC22尽量回复私人信件尽量回复私人信件ABC23所有文件的收存场所都有明确规定所有文件的收存场所都有明确规定ABC24希望尽量少写信函文件希望尽量少写信函文件ABC54542 2、时间的三个最大杀手时间的三个最大杀手时间的三个最大杀手缺乏时间管理 意识 ；缺乏 沟通 ；弄不清楚 优先顺

22、序 。5555二、二、时间管理象限图时间管理象限图管理者的时间管理管理者的时间管理重要不重要不急急一二三四滑向二象限滑向三象限5656模块六、控制、监督与管理制度设计模块六、控制、监督与管理制度设计5757一、关于管理控制一、关于管理控制、什么是控制？、什么是控制？控制是什么？结合您的工作岗位实际，对于下面的一些说法您赞同哪一个？A.控制是提早发现实际的执行与计划标准间的差异。B.控制是排除不合标准的品质。C.控制是检测计划与实际的差距，能及时采行改正的对策。D.控制是一个能防止错误、弊端的管理系统。E.控制是确保部门中的人，在必须的时间用适当的方法做必要的工作。5858控制的难处是过多与过少

23、都不足取。严格的控制：在短期间会有绩效产生，但往往挫伤了员工的士气及创意，而士气低落导致部分员工容易犯错，促使公司采取更严厉的控制，造成员工士气更加低落及反弹。过少的控制：往往使关连性的工作无法有效地联系，个人依自己的认知、标准行事，使得工作无法维持一定的水准。控制的难处控制的难处5959计划与实绩的差异管理图计划与实绩的差异管理图带状管理图成本率60%费用率25%利润率15%成本率75%费用率25%利润率5%成本率上升（计划）（实际）控制的量化工具控制的量化工具60推移图营业额0月份计划实绩目标一直不能达成营业额0月份实绩找出异常的原因计划6161日常工作中加强控制日常工作中加强控制v下达命

24、令环节v组织分工环节v指挥协调环节v检查反馈习惯养成v限时回复v定期检查v。6262二、关于管理制度设计二、关于管理制度设计1 1、企业管理制度设计的原则、企业管理制度设计的原则管理制度设计原则切实需要、全面及时、针对问题、成果导向、合乎逻辑、动态演进、宽严适当、理性设计、个性设计、良性例外63632 2、管理制度的层次和特征、管理制度的层次和特征基本观点：（1）工作流程、规章、准则上的制度-基础管理制度：（2）管理策略方面的制度-策略性管理制度：64643 3、管理制度有效实施的几个层面的抓手：、管理制度有效实施的几个层面的抓手：q经营理念指引q发展战略指导q企业组织规范q内部培训促进q员工

25、行为重塑q综合素质提升6565第三部分第三部分塑造领导行为风格提升领导力塑造领导行为风格提升领导力6666模块一、领导力核心素质的培养模块一、领导力核心素质的培养67671 1、通过塑造与传播愿景提升领导力、通过塑造与传播愿景提升领导力一幅图激起千言万语围坐公司篝火旁战略规划68682 2、基于价值观的领导、基于价值观的领导案例一：客户永远是对的案例二：价值排序6969基于价值观的领导基于价值观的领导案例二：公司价值观排序案例二：公司价值观排序最佳机构最佳机构 你所在机构你所在机构A 有关决策人员在决策中只对眼前短期赢有关决策人员在决策中只对眼前短期赢 利目标有持续的紧迫感。利目标有持续的紧迫

26、感。AB 没有多大的明显赢利意识没有多大的明显赢利意识 BC 对人员的关心照顾优先于对赢利意识对人员的关心照顾优先于对赢利意识 的关心。的关心。CD 人们确知自己的行动将如何影响赢利的人们确知自己的行动将如何影响赢利的 多少，并因认识到这一点，希望通过作多少，并因认识到这一点，希望通过作 出明智的决策获得最大的效益。出明智的决策获得最大的效益。DE 在提高赢利额和满足人们愿望这两者间妥在提高赢利额和满足人们愿望这两者间妥 善的进行平衡的处理。善的进行平衡的处理。E70703 3、通过建立信任提升领导力、通过建立信任提升领导力信任的力量自动自发、潜力挖掘信任的形式：上级对下级信任下级对上级信任自

27、己对自己的信任信心、信念组织环境下的信任文化氛围7171管理者如何构建充满信任的环境管理者如何构建充满信任的环境帮助管理者构建信任的6条建议 q通过向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足；q支持下属：对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议；q尊重下属：真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法；q公正无偏 恪守信用：在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬尽量表扬；q易于预测：处理日常事务应有一贯性，明确承诺并及时兑现；q展示能力：通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬。4、通过培养下

28、属责任感提升领导力、通过培养下属责任感提升领导力责任意识的三个层面向上反馈的三种形式执行能力的三种境界工作能力的四步台阶7373模块二、领导者的核心行为方式模块二、领导者的核心行为方式 对应不同类型的领导行为风格对应不同类型的领导行为风格7474领导者的五种核心行为方式领导者的五种核心行为方式典型分类典型分类领导者行领导者行为方式为方式指导指导给追随者安排任务，解释方法，阐明期望，设定目标，并明确程序参与参与向追随者咨询以征求意见和想法，使他们参与到决策中展示较高的期望、自信和能力；传达能反映追随者需求的精神目标的愿景。超凡魅力超凡魅力奖惩奖惩提供内在的和外来的利益；惩罚有害的追随者行为支持支

29、持表达出对追随者个人感情与要求的体谅、容忍75751 1、支持型领导行为、支持型领导行为（1 1）支持型领导的各类行为）支持型领导的各类行为体贴和理解关心下属需要帮助下属提高能力和进行职业发展友善、沟通和鼓励信任和尊重关心他人困难支持型支持型领导的领导的各类行各类行为为7676沟通技巧人际技巧专家权力技术和专业能力指示权力奖励权力（2 2）如何提升支持型领导的领导能力）如何提升支持型领导的领导能力有效的支有效的支持型领导持型领导的技巧、的技巧、特性和权特性和权力来源力来源772 2、指导型领导行为、指导型领导行为（1 1）指导型领导的典型行为）指导型领导的典型行为指导型指导型领导的领导的典型行

30、典型行为为指导下属的活动并使之结构化确定角色和沟通方式明晰预期、目标和工作方法计划、时间安排和分配职责对安排进行监督和跟踪激励并传授专业知识7878（2 2）如何提升指导型领导的领导能力）如何提升指导型领导的领导能力自信和果敢技术和专业能力沟通技巧法定权力专家权力资源/联系能力指导型领指导型领导行为导行为79793 3、参与型领导行为、参与型领导行为（1 1）参与型领导的典型行为）参与型领导的典型行为和团队商议询问对决策方案的意见和下属联合做出决策和个人商议从下属获得信息授权参与型领参与型领导的典型导的典型行为行为8080（2 2）如何提升参与型领导的领导能力）如何提升参与型领导的领导能力自我

31、监督技能倾听技能冲突管理技能决断技能专家权力资源或关系权力合法权力有效参与型领导有效参与型领导的技能、特性和的技能、特性和权力来源权力来源81814 4、领导者奖惩行为、领导者奖惩行为（1 1）领导者的各类奖惩行为）领导者的各类奖惩行为领导者的奖励领导者的奖励行为行为令人愉快的工作委派建议给予奖励称赞提升工资绩效评估为好向上级汇报其出色表现8282领导者的惩罚领导者的惩罚行为行为口头批评令人不快的工作委派违反规则罚款降低优惠待遇绩效评估为差额外工作领导者惩罚行为的类型领导者惩罚行为的类型8383合法权力（2 2）如何提升领导者有效实施奖罚的能力）如何提升领导者有效实施奖罚的能力帮助领导者有效实

32、帮助领导者有效实施奖惩的特性、技施奖惩的特性、技巧和权力来源巧和权力来源偏爱自主决策并承担负责自信心精确监控和测量下属绩效奖励权力联系/资源权力强制权力84845 5、超凡魅力型领导者、超凡魅力型领导者（1 1）超凡魅力型领导者的主要领导行为超凡魅力型领导者的主要领导行为超凡魅力型超凡魅力型领导者的主领导者的主要领导行为要领导行为做富于激情的演讲提出有道德的使命或愿景在下属眼中建立自我形象冒险去实现使命同步指导下属塑造模范的行为以使下属具有非常高的期望和信心8585（2 2）如何提升超凡魅力型领导能力）如何提升超凡魅力型领导能力超凡魅力型领导超凡魅力型领导的关键技能、特的关键技能、特征和权力来

33、源征和权力来源果断、精力充沛、待人友好和非常有说服力自信和自立交流和言辞技能对权力的需要和较低程度的独裁指示权力合法权力专家权力8686模块三模块三 决策艺术与领导力提升决策艺术与领导力提升87871 1、艰难的决策、艰难的决策如何在两个我们都深信不疑的选择中择其一：q透过表面现象，重新探究生命体的核心价值观，q一旦发现，他将更新我们的工作目标、带来行为上的精明、注重实效和贤德。q我爱谁？三种较为常见的界定时刻：（1）我是谁？与个人定位极其相关的问题；（2）我们是谁？与某一群体休戚相关的问题；（3）我们的公司是谁？公司在社会上的角色定位问题。界定时刻界定时刻决策问题的深层思考决策问题的深层思考

34、8888艰难决策艰难决策唯一途径是尊重个人、组织的价值观，并考虑到企业外部的相关者的看法：哪一种价值观深植于我的内心深处？哪一种论点最可能在我的组织中获得较多的支持？确定以后开展促进认同我的价值观的活动。我对于公司的社会角色及其与股东的关系的看法是否具有创造力和足够的勇气？89892 2、决策方法的分类、决策方法的分类决策方法既有各个相关领域特殊的一些方法，也有一些通用的决策思考模式。（1）通用性决策思考方法：利/弊表法、决策树法、戈登/利特尔小组工作法、极小中极大和极大中极小图表法、奥斯本头脑风暴法、.（2）专业性决策思考方法：战略决策方法、战略规划方法、财务决策方法、投资决策系统9090利

35、/弊表法：列出利弊两种意见极其原因列表比较，达到决策目的；决策树法：用树型结构推演出各种可能决策的后果，加以比较得出决策；戈登/利特尔小组工作法：清楚阐述、找出代表性的任务或问题、淡化背景、小组提出概括性方案、再具体再找方案、讲解与选择。极小中极大和极大中极小图表法：为悲观前景和乐观前景分别找出最佳方案。奥斯本头脑风暴法：不能否定与评价别人、尽可能多的想法、重数量而非质量、见解共有鼓励组合。.通用性的决策思考方法：通用性的决策思考方法：91913 3、科学决策的几个步骤与工具、科学决策的几个步骤与工具（1）定义决策（2）了解境况、理清思路（3）分析确定备选方案（4）评估决策结果寻找心理平衡（5

36、）优选备选方案（6）审查决策（7）采取行动92924 4、防范经营决策陷阱、防范经营决策陷阱维持现状的陷阱维护历史的陷阱确认证据的陷阱过分谨慎的陷阱慢而稳的陷阱9393模块四模块四 有效授权与领导力提升有效授权与领导力提升94941 1、认识授权、认识授权q为何强调有效授权？q谁负责任？95952 2、有效授权的四个步骤、有效授权的四个步骤适合难度较大的工作项目适合难度较大的工作项目q授权过程中存在的问题做什么？如何做？如何评价？加强指导与控制9696A A 指导：指导：决定做什么决定如何做决定如何评定决定汇报频率经理决定做什么如何做如何评定进行经常性的工作汇报经理承诺他将如何协助进行监督和控

37、制9797B B 辅导：辅导：经理决定作什么，如何评定经理询问与启发关于工作应当如何做，大家有何建议工作汇报的间隔可否延长经理承诺需要什么帮助监督和辅导的问题9898C C 支持支持;经理询问与启发员工对做什么与如何做的看法经理参与和承诺参与讨论并同意提供帮助和支持同意工作汇报间隔时间9999D D 授权授权下属完全负责任，并决定作什么，如何做，是否或何时进行工作汇报1001003 3、授权的一般步骤、授权的一般步骤1)授权准备2)确定任务3)选择人员4)充分指导与沟通5)适度跟踪6)授权评估1011014 4、日常工作中的授权、日常工作中的授权下达命令环节计划分工环节指导下属环节团队沟通环节

38、加强控制环节102102模块五模块五 激励下属与领导力提升激励下属与领导力提升1031031 1、常见的激励误区、常见的激励误区需求长期得不到满足控制过严目标问题老挨批不公平（1 1）为何缺乏士气）为何缺乏士气104104（2 2）常见的激励的误区）常见的激励的误区激励是公司的事情重业务不重激励激励=奖励激励主要是钱的问题我的激励没问题随意的激励1051052 2、关于激励的基本原理、关于激励的基本原理（1 1）激励理论）激励理论内内外外刺激刺激需要需要动机动机行为行为目标目标106106（2 2）需要理论）需要理论马斯洛需求层次理论：马斯洛需求层次理论：生理需要生理需要安全需要安全需要社交需

39、要社交需要 尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要自我实现需要自我实现需要 需要需要 需要需要 需要需要 需要需要107107（3 3）激励机制模型）激励机制模型（1）型激励严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告，限期整改。108108（2）型激励参与、授权、给予信任、讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划，提供工作支持，给予承诺，让部属制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈。工作自创性。（3）型激励员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化、让员工创新成功，让员工看到自己的价值，工作成就感成为目标导向，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。1101103 3、善用激励政策、善用激励政策长远设计激励评分排行榜旅游职业发展晋升/增强责任和地位公司股份加薪特殊成就奖福利业绩奖显示身份1111114 4、注重日常激励、注重日常激励道贺员工公开表扬帮他做完他不愿做的事一起吃饭告诉其他员工，你对他的工作相当满意集体旅游会餐.1121125、共塑激励文化、共塑激励文化共塑激励文化通过塑造员工心态达到激励下属的目标责任意识的 3 种境界工作能力的 4 级台阶忠诚品德的 5 种回报发现与解决问题的 6 个步骤培养创新创造思维