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1、单元六单元六 企业战略的制定企业战略的制定 夫决胜之策者，在乎察将之材能，审夫决胜之策者，在乎察将之材能，审敌之强弱，断地之形势，观时之宜利，敌之强弱，断地之形势，观时之宜利，先胜而后战，守地而不失，是谓必胜之先胜而后战，守地而不失，是谓必胜之道也。卫公兵法上卷，将务兵谋道也。卫公兵法上卷，将务兵谋 本单元的学习目的本单元的学习目的n掌握企业使命的涵义、组成内容及其与掌握企业使命的涵义、组成内容及其与战略目标的关系。战略目标的关系。n掌握企业总体战略各种类型的涵义、特掌握企业总体战略各种类型的涵义、特征、利弊及其适用条件。征、利弊及其适用条件。n掌握经营单位战略各种类型的涵义、利掌握经营单位战
2、略各种类型的涵义、利弊及其实施条件。弊及其实施条件。n掌握企业战略制定的一般程序，并能灵掌握企业战略制定的一般程序，并能灵活应用于实际。活应用于实际。本单元的知识框架与学习重点本单元的知识框架与学习重点n企业使命与战略目标企业使命与战略目标n企业战略的层次与类型企业战略的层次与类型n增长型战略（成长战略、发展战略）增长型战略（成长战略、发展战略）n稳定型战略（稳定发展战略）稳定型战略（稳定发展战略）n紧缩型战略（防御战略）紧缩型战略（防御战略）n混合型战略（战略组合）混合型战略（战略组合）n成本领先战略（低成本战略、总成本领先战略）成本领先战略（低成本战略、总成本领先战略）n差异化战略（差别化
3、战略、标歧立异战略）差异化战略（差别化战略、标歧立异战略）n集中化战略（集中化战略（重点集中战略、集中一点战略、目标集聚战略）重点集中战略、集中一点战略、目标集聚战略）n企业战略的制定程序企业战略的制定程序本单元的学习难点本单元的学习难点n企业使命的理解、表达及其与战略目标企业使命的理解、表达及其与战略目标的关系的关系n企业总体战略各种类型的利弊权衡及其企业总体战略各种类型的利弊权衡及其适用条件适用条件n经营单位战略各种类型的利弊权衡及其经营单位战略各种类型的利弊权衡及其实施条件实施条件企业使命企业使命n企业使命的涵义企业使命的涵义n企业使命的内容企业使命的内容n决定企业使命的因素决定企业使命
4、的因素企业使命的涵义企业使命的涵义n企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应考虑的问题。考虑的问题。n企业使命：是指企业在社会中借以存在的根据，企业使命：是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。n确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业战略目标制定的前提，是企业战略方案制定与战略目标
5、制定的前提，是企业战略方案制定与选择的依据，是企业分配资源的基础。选择的依据，是企业分配资源的基础。企业使命的内容企业使命的内容n企业哲学（企业经营哲学、企业经企业哲学（企业经营哲学、企业经营思想、企业经营理念）营思想、企业经营理念）n企业宗旨（企业经营宗旨）企业宗旨（企业经营宗旨）n企业形象企业形象n企业的社会责任企业的社会责任企业哲学企业哲学n企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用
6、的一个抽象反映。起这种作用的一个抽象反映。n企业哲学的主要内容是通过企业对外界环境和企业哲学的主要内容是通过企业对外界环境和内部环境的态度来体现，由处理企业经营过程内部环境的态度来体现，由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。则所构成。案例案例6.1：松下电器公司的经营松下电器公司的经营哲学哲学n纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水自来水”那样那样廉价和充足。廉价和充足。n基本准则：基本准则：1 1、
7、通过公司和顾客之间的互利来增长。、通过公司和顾客之间的互利来增长。2 2、获利是对社会做贡献的结果。获利是对社会做贡献的结果。3 3、在市场上公平竞争。、在市场上公平竞争。4 4、公司和供应商、经销商、股东之间互利。、公司和供应商、经销商、股东之间互利。5 5、全、全体雇员参与经营。体雇员参与经营。n内部行为精神：内部行为精神：1 1、松下为整个产业服务。、松下为整个产业服务。2 2、公平、公平和忠诚。和忠诚。3 3、和谐和协作。、和谐和协作。4 4、为改善而奋斗。、为改善而奋斗。5 5、礼貌和谦让。礼貌和谦让。6 6、适应和吸收。、适应和吸收。7 7、谢意。、谢意。案例案例6.2：莲花超级购
8、物中心的莲花超级购物中心的经营哲学经营哲学n吸收、培训和发展各个层次吸收、培训和发展各个层次的高素质人才；的高素质人才；n与供应商建立良好关系；与供应商建立良好关系；n坚持公司内每个员工高度的坚持公司内每个员工高度的正直和诚实；正直和诚实；n不断提高，好上加好，永不不断提高，好上加好，永不自满；自满；n勇敢创新，领导市场；勇敢创新，领导市场；n互相公开、友善地进行指正，互相公开、友善地进行指正，没有保护性和本位性；没有保护性和本位性；n技术领导者，成为低成本的技术领导者，成为低成本的经营者；经营者；n愿意作出改变，我们的态度愿意作出改变，我们的态度是是“可以做到可以做到”，我们的字，我们的字典
9、里没有典里没有“做不到做不到”这个词；这个词；n建立一支强有力的队伍，互建立一支强有力的队伍，互相支持、互相帮助；相支持、互相帮助；n愿意做困难的决定；愿意做困难的决定；n在营运和商品采购的各个层在营运和商品采购的各个层次讲求纪律；次讲求纪律；n必须以生鲜食品出名；必须以生鲜食品出名；n做得开心！对我们所取得的做得开心！对我们所取得的成就感到骄傲，并从所取得成就感到骄傲，并从所取得的成果得到满足感。的成果得到满足感。企业宗旨企业宗旨n企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织
10、类型。织类型。n确定企业宗旨应避免的两种倾向：一是将企业确定企业宗旨应避免的两种倾向：一是将企业宗旨确定得过于狭隘，如一个生产洗衣机的企宗旨确定得过于狭隘，如一个生产洗衣机的企业如果将自已的宗旨只定义在清洗衣物上，则业如果将自已的宗旨只定义在清洗衣物上，则不可能去开发其它相关联的家电产品。二是将不可能去开发其它相关联的家电产品。二是将企业宗旨确定得过于空泛，如一个出版商将自企业宗旨确定得过于空泛，如一个出版商将自己的宗旨定为亚洲语言交流公司的话，则对企己的宗旨定为亚洲语言交流公司的话，则对企业发展方向的决策没有什么实际意义。业发展方向的决策没有什么实际意义。企业宗旨（续）企业宗旨（续）n确定企
11、业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答两个确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答两个大问题：大问题：我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；我们的我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。n明确企业宗旨的作用：如果没有具体的宗旨，就不可明确企业宗旨的作用：如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。一个企能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以
12、确立。难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以确立。n一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求等方面市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求等方面的变化，都会导致企业宗旨的改变。的变化，都会导致企业宗旨的改变。表表6.1 狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较公司公司狭隘的宗旨狭隘的宗旨合适的宗旨合适
13、的宗旨1.化妆品公司化妆品公司2.复印机公司复印机公司3.化肥厂化肥厂4.石油公司石油公司5.电影厂电影厂6.空调器厂空调器厂我们生产化妆品我们生产化妆品我们生产复印机我们生产复印机我们出售化肥我们出售化肥我们出售石油我们出售石油我们生产电影我们生产电影我们生产空调器我们生产空调器我们出售希望和美丽我们出售希望和美丽我们帮助改进办公效率我们帮助改进办公效率我们帮助提高农业生产力我们帮助提高农业生产力我们提供能源我们提供能源我们经营娱乐我们经营娱乐我们为家庭和工作地点提我们为家庭和工作地点提供舒适的气候供舒适的气候案例案例6.36.3：美国艾维斯汽车租赁美国艾维斯汽车租赁公司的宗旨公司的宗旨n我
14、们希望成为汽车租赁业中发展最我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。快、利润最多的公司。n这一宗旨规定着艾维斯公司的经营这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线、旅行社等业务的考虑。馆、航空线、旅行社等业务的考虑。案例案例6.46.4：美国电话电报公司美国电话电报公司（AT&T）的宗旨）的宗旨n加强和提高公司核心业务的盈利性和市场地位。加强和提高公司核心业务的盈利性和市场地位。核心业务包括：核心业务包括：1 1、国内长途电话服务；、国内长途电话服务；2 2、为、为运营公司设计、制造和销售电讯网络设备；运营公司设计、制造和销售
15、电讯网络设备；3 3、设计、制造和销售以顾客为前提的电讯设备，设计、制造和销售以顾客为前提的电讯设备，这包括信息系统中的独立计算机和部件计算机。这包括信息系统中的独立计算机和部件计算机。n以以AT&TAT&T的优势和信誉为我们的客户创新出新的优势和信誉为我们的客户创新出新一代数字网络技术。一代数字网络技术。n在信息移动和信息管理的国际市场中建立起一在信息移动和信息管理的国际市场中建立起一个主要的市场地位，为此目的我们将积极寻求个主要的市场地位，为此目的我们将积极寻求在信息工业中业已建立起来的海外合作伙伴。在信息工业中业已建立起来的海外合作伙伴。企业形象企业形象n企业形象：是指一个企业在社会公众
16、心目中的总体印企业形象：是指一个企业在社会公众心目中的总体印象和综合评价。它是衡量企业经营管理优劣的一把尺象和综合评价。它是衡量企业经营管理优劣的一把尺子，也是展现企业精神风貌的一面镜子。例如，子，也是展现企业精神风貌的一面镜子。例如，精工精工高级电子表，奔驰高级电子表，奔驰豪华型轿车豪华型轿车。n企业试图建立一个怎样的社会形象，是企业使命的一企业试图建立一个怎样的社会形象，是企业使命的一项重要内容。项重要内容。n企业的外部社会形象的形成与其内部风格的形成是分企业的外部社会形象的形成与其内部风格的形成是分不开的。每个企业都有各自不同的风格，其形成既是不开的。每个企业都有各自不同的风格，其形成既
17、是企业的领导贯彻其经营哲学的产物，又是企业全体职企业的领导贯彻其经营哲学的产物，又是企业全体职工长期努力和培育的结果。工长期努力和培育的结果。企业的社会责任企业的社会责任n所有者所有者-要求有好的投资报酬。要求有好的投资报酬。n用户用户-要求提供满意的产品（服务）。要求提供满意的产品（服务）。n职工职工-要求有良好的物质待遇和发展机会。要求有良好的物质待遇和发展机会。n供应商供应商-要求可靠的信用。要求可靠的信用。n政府政府-要求纳税并遵纪守法。要求纳税并遵纪守法。n竞争对手竞争对手-要求公平和宽容。要求公平和宽容。n社会公众社会公众-要求周围环境条件的改善以及支持要求周围环境条件的改善以及支
18、持当地社会的公益活动。当地社会的公益活动。决定企业使命的因素决定企业使命的因素n股东。股东。n顾客。顾客。n雇员。雇员。n供应商。供应商。n竞争者。竞争者。n政府。政府。n当地社区。当地社区。n普通公众。普通公众。内部要内部要求者求者外部要外部要求者求者企业企业使命使命董事会董事会管理阶层管理阶层股东股东职员职员顾客顾客供应商供应商竞争者竞争者政府政府当地社区当地社区普通公众普通公众图图6.1 决定企业使命的因素决定企业使命的因素战略目标战略目标n战略目标的涵义战略目标的涵义n企业总体战略目标体系企业总体战略目标体系n战略目标的制定原则战略目标的制定原则n战略目标的制定程序战略目标的制定程序战
19、略目标的涵义战略目标的涵义n战略目标：是指企业在一定时期内，执战略目标：是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。行其使命时所预期达到的成果。n战略目标的实现期限：通常超出企业一战略目标的实现期限：通常超出企业一个现行的会计年度。个现行的会计年度。n战略目标的一个相对概念：战术目标，战略目标的一个相对概念：战术目标，它是执行性目标，它的时限通常在一个它是执行性目标，它的时限通常在一个会计年度内。会计年度内。企业总体战略目标体系企业总体战略目标体系n长期基本目标：是企业在战略期要达到的总体长期基本目标：是企业在战略期要达到的总体经营状态。其水平可由销售额、销售增长率、经营状态。其水平可
20、由销售额、销售增长率、利润增长率、资金利润率、资金结构、利润分利润增长率、资金利润率、资金结构、利润分配等目标来描述。配等目标来描述。n产品产品-市场目标：是企业为了实现长期基本目市场目标：是企业为了实现长期基本目标，根据未来市场情况和自身条件选择的在战标，根据未来市场情况和自身条件选择的在战略期内的经营领域。其量化目标分：产品结构、略期内的经营领域。其量化目标分：产品结构、新产品比例、出口比例、市场占有率等；其定新产品比例、出口比例、市场占有率等；其定性的目标有：各产品的发展态势、市场开发的性的目标有：各产品的发展态势、市场开发的方向等。方向等。企业总体战略目标体系（续）企业总体战略目标体系
21、（续）n经营结构目标：企业为了实现产品经营结构目标：企业为了实现产品-市场目标，市场目标，对企业资源进行合理配置而形成战略优势的目对企业资源进行合理配置而形成战略优势的目标。量化的目标：设备投资限额、人员结构、标。量化的目标：设备投资限额、人员结构、研发费用等；定性的目标：组织结构的调整、研发费用等；定性的目标：组织结构的调整、工艺的改进等。工艺的改进等。n生产率的目标：是企业关于战略期内有效地开生产率的目标：是企业关于战略期内有效地开展生产经营活动应达到的目标。它是经营结构展生产经营活动应达到的目标。它是经营结构目标在效果上的体现，也是实现长期基本目标目标在效果上的体现，也是实现长期基本目标
22、在效率方面的具体保证。量化的目标：劳动生在效率方面的具体保证。量化的目标：劳动生产率目标、资金周转率目标等。产率目标、资金周转率目标等。图图6.2 企业战略层次目标体系企业战略层次目标体系长期基本目标长期基本目标产品产品-市场目标市场目标经营结构目标经营结构目标生产率的目标生产率的目标保证关系保证关系战略目标的制定原则战略目标的制定原则n系统原则系统原则。企业是在开放环境下运行的组织，战略目企业是在开放环境下运行的组织，战略目标的制定必须建立在实事求是地对内外环境进行分析、标的制定必须建立在实事求是地对内外环境进行分析、预测的基础上。预测的基础上。n关键原则。必须突出有关企业经营成败的重要问题
23、。关键原则。必须突出有关企业经营成败的重要问题。n可行原则。必须保证能够如期实现。可行原则。必须保证能够如期实现。n定量原则。必须使目标定量化，具有可衡量性。定量原则。必须使目标定量化，具有可衡量性。n平衡原则。包括不同战略目标之间、近期需要与远期平衡原则。包括不同战略目标之间、近期需要与远期需要之间、总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。需要之间、总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。n激励原则。既要有可行性，又要有先进性。激励原则。既要有可行性，又要有先进性。n稳定原则。必须保持相对稳定性。当然，环境发生变稳定原则。必须保持相对稳定性。当然，环境发生变化，战略目标也要及时调整。化，战略目标
24、也要及时调整。n权变原则。应制定多种方案，以备应急。权变原则。应制定多种方案，以备应急。战略目标的制定程序战略目标的制定程序n宣布企业使命宣布企业使命-最高层管理者最高层管理者n长期战略目标长期战略目标-最高层管理者最高层管理者n短期战术目标短期战术目标-最高层管理者最高层管理者n经营单位长期和短期目标经营单位长期和短期目标-事业部经理事业部经理n职能部门目标职能部门目标-职能部门经理职能部门经理n次级单位目标次级单位目标-次级单位经理次级单位经理n个人目标个人目标-各个职工各个职工图图6.3 企业战略目标制定的基本程序企业战略目标制定的基本程序战略目标战略目标形成差距形成差距的原因的原因差距
25、差距理想经理想经营状态营状态现实经现实经营状况营状况消除原因、弥补差消除原因、弥补差距的能力距的能力机会、威胁、优势、劣势机会、威胁、优势、劣势外部环境外部环境未来发展未来发展企业内部企业内部条件变化条件变化企业战略的层次与类型企业战略的层次与类型n企业战略的层次企业战略的层次n企业总体战略的类型企业总体战略的类型n经营单位战略的类型经营单位战略的类型n职能战略的类型职能战略的类型企业战略的层次企业战略的层次n企业总体战略（集团战略、公司战企业总体战略（集团战略、公司战略）略）n经营单位战略（经营战略、事业部经营单位战略（经营战略、事业部战略、竞争战略）战略、竞争战略）n职能战略（职能部门战略
26、、职能层职能战略（职能部门战略、职能层战略、职能策略）战略、职能策略）公司战略公司战略经营战略经营战略职能战略职能战略图图6.4 企业战略的层次企业战略的层次企业总体战略的类型企业总体战略的类型n增长型战略（发展战略、成长战略）增长型战略（发展战略、成长战略）n稳定型战略（稳定发展战略）稳定型战略（稳定发展战略）n防御型战略（收缩型战略、紧缩型防御型战略（收缩型战略、紧缩型战略）战略）n混合型战略（综合战略、战略组合）混合型战略（综合战略、战略组合）经营单位战略的类型经营单位战略的类型n成本领先战略（低成本战略、总成成本领先战略（低成本战略、总成本领先战略）本领先战略）n差异化战略（差别化战略
27、、标歧立差异化战略（差别化战略、标歧立异战略）异战略）n集中化战略（重点集中战略、集中集中化战略（重点集中战略、集中一点战略、目标集聚战略）一点战略、目标集聚战略）职能战略的类型职能战略的类型n市场营销战略（策略）市场营销战略（策略）n生产（运作）战略（策略）生产（运作）战略（策略）nR&D R&D 战略（策略）战略（策略）n财务战略（策略）财务战略（策略）n人力资源战略（策略）人力资源战略（策略）增长型战略增长型战略n增长型战略的涵义与特征增长型战略的涵义与特征n增长型战略的适用条件增长型战略的适用条件n增长型战略的利弊增长型战略的利弊n增长型战略的类型增长型战略的类型n增长型战略的实施方式
28、增长型战略的实施方式增长型战略的涵义与特征增长型战略的涵义与特征n涵义：是指使企业在现有的战略基础上向更高涵义：是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。一级的目标发展的战略。n特征：特征：1 1、市场占有率增长。这不仅表现在绝、市场占有率增长。这不仅表现在绝对市场份额的增加，更应有相对市场份额的增对市场份额的增加，更应有相对市场份额的增加。加。2 2、利润率超过社会平均水平。、利润率超过社会平均水平。3 3、倾向、倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。4 4、鼓、鼓励企业立足于创新。励企业立足于创新。5 5、倾向于主动引导或创、倾向于主动引导或
29、创造适合自身发展的环境。造适合自身发展的环境。大量应用增长型战略的原因大量应用增长型战略的原因n在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手段。段。n扩大规模和销售可以使企业利用规模经济效益扩大规模和销售可以使企业利用规模经济效益或经验曲线以降低成本。或经验曲线以降低成本。n许多企业管理者把增长等同于成功。实际上，许多企业管理者把增长等同于成功。实际上，简单的总量增长有时可能意识着效率与效益的简单的总量增长有时可能意识着效率与效益的下降。下降。n增长快的企业容易掩盖其失误和低效率。增长快的企业容易掩盖其失误和低效率。n企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升
30、企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励。迁或奖励。增长型战略的适用条件增长型战略的适用条件n必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。这是因为企业要实施增长型战略，经济状况。这是因为企业要实施增长型战略，就必须从环境中取得较多的资源。就必须从环境中取得较多的资源。n必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。约束。n必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。的要求。n必须有适合于增长的企业文化。必须有适合于增长的企业文化。增长型战略的优点增长型战略的
31、优点n可以通过发展扩大自身的价值，这体现可以通过发展扩大自身的价值，这体现在经过扩张后的公司市场份额和绝对财在经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。富的增加。n可以通过不断变革来创造更高的生产经可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。营效率与效益。n可以保持企业的竞争实力，实现特定的可以保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。这尤如竞争优势。这尤如“逆水行舟，不进则逆水行舟，不进则退退”一样。一样。增长型战略的缺点增长型战略的缺点n采用这种战略获得初期的效果之后，很可能导采用这种战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展。致盲目的发展和为发展而发展。n过快地发展很可
32、能降低企业的综合素质，使企过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业表面上繁荣，而实质上却出现内部危机与混业表面上繁荣，而实质上却出现内部危机与混乱。乱。n可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业组织结构等问题，而忽率、市场占有率、企业组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题。微观的问题。增长型战略的类型增长型战略的类型n单一业务型战略单一业务型战略n多元化战略多元化战略n一体化战略一体化战略n企业集团战略企业集团战略n企业战略联盟企业战略联盟n企业国际化战略企业国
33、际化战略单一业务型战略单一业务型战略n涵义：涵义：90%90%以上的销售收入来自一个业务单以上的销售收入来自一个业务单位。它是指以快于以往的增长速度增加一个企位。它是指以快于以往的增长速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润额和市场业目前的产品或服务的销售额、利润额和市场份额。又称为集中生产单一产品或服务的战略。份额。又称为集中生产单一产品或服务的战略。n比较适合那些对企业的产品或服务的需求正在比较适合那些对企业的产品或服务的需求正在增长的场合。增长的场合。n优势：集中企业资源进行专业化生产。优势：集中企业资源进行专业化生产。n危险：如果对企业的产品或服务的市场需求下危险：如果对企业的产
34、品或服务的市场需求下降，企业则会遇到困境。降，企业则会遇到困境。案例案例6.5：麦当劳公司麦当劳公司n麦当劳公司是采用单一业务型战略最典型的企业。麦当劳公司是采用单一业务型战略最典型的企业。n19481948年，迪克年，迪克.麦当劳和莫里斯麦当劳和莫里斯.麦当劳兄弟俩合伙开一个叫麦当麦当劳兄弟俩合伙开一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条、饮料及冰淇淋。当时，兄劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条、饮料及冰淇淋。当时，兄弟俩并无太大的雄心，对在其它地方开设类似的餐馆无多大兴趣。弟俩并无太大的雄心，对在其它地方开设类似的餐馆无多大兴趣。但在但在19541954年，瑞年，瑞.克罗克建议在全国范围内
35、设立餐馆，麦当劳兄克罗克建议在全国范围内设立餐馆，麦当劳兄弟俩采纳了他的建议，随即成立了麦当劳公司。时至今日，麦当弟俩采纳了他的建议，随即成立了麦当劳公司。时至今日，麦当劳公司已成为一家跨国公司，其主要产品仍是汉堡包、辅以炸薯劳公司已成为一家跨国公司，其主要产品仍是汉堡包、辅以炸薯条和饮料或冰淇淋。多年来，它也增加早餐食品、炸排骨、炸鸡条和饮料或冰淇淋。多年来，它也增加早餐食品、炸排骨、炸鸡块和其它的快餐品；但是，它的发展主要是通过区域扩张、维持块和其它的快餐品；但是，它的发展主要是通过区域扩张、维持高质量和优质服务以及洁净的名望等手段。高质量和优质服务以及洁净的名望等手段。n目前，麦当劳公司
36、占有美国餐饮市场的目前，麦当劳公司占有美国餐饮市场的7%7%份额，中国快餐市场份额，中国快餐市场的的18%18%份额，它的国际部是美国十大餐饮公司之一。份额，它的国际部是美国十大餐饮公司之一。多元化战略多元化战略n涵义：是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经涵义：是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，以期达到战略目标的一种战略。又称为多样营活动，以期达到战略目标的一种战略。又称为多样化战略、多角化战略或多种经营战略。化战略、多角化战略或多种经营战略。n类型：类型：1 1、主导业务型战略（、主导业务型战略（70%70%到到90%90%的销售收入的销售收入来自一个业务单位）；来自一个业
37、务单位）；2 2、相关多元化战略；、相关多元化战略；3 3、非相、非相关多元化战略；关多元化战略；n优点：优点：1 1、分散投资及就业风险；、分散投资及就业风险；2 2、取得范围（范畴）、取得范围（范畴）经济的效果；经济的效果；3 3、实现交易内部化，减少交易成本。、实现交易内部化，减少交易成本。n缺点：缺点：1 1、管理跨度增大，会导致管理效率下降；、管理跨度增大，会导致管理效率下降；2 2、进入新的不熟悉的领域，风险较大；进入新的不熟悉的领域，风险较大；3 3、在多个领域经、在多个领域经营，对企业经营者的素质要求较高。营，对企业经营者的素质要求较高。相关多元化战略相关多元化战略n涵义：是指
38、企业增加或生产与现有产品或服务相类似涵义：是指企业增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。又称为同心多元化战略或同心多样的新产品或服务。又称为同心多元化战略或同心多样化战略。一般来说，实施这一战略的企业，其任何一化战略。一般来说，实施这一战略的企业，其任何一个业务单位的销售收入都在个业务单位的销售收入都在70%70%以下。以下。n类型：类型：1 1、技术相关多元化战略技术相关多元化战略：是指企业可以使用相：是指企业可以使用相同的或相近的技术生产不同的产品，如某照相机厂不同的或相近的技术生产不同的产品，如某照相机厂不仅生产照相机，同时生产经纬仪及胃镜；仅生产照相机，同时生产经纬仪及胃镜；
39、2 2、生产相生产相关多元化战略关多元化战略：是指企业可以使用相同的或相近的生：是指企业可以使用相同的或相近的生产设备生产不同的产品；产设备生产不同的产品；3 3、市场相关多元化战略市场相关多元化战略：是指企业可以使用共同的或相近的销售渠道、促销渠是指企业可以使用共同的或相近的销售渠道、促销渠道经营不同的产品，如农业机械厂不仅生产农业机械，道经营不同的产品，如农业机械厂不仅生产农业机械，而且生产农药、化肥。而且生产农药、化肥。非相关多元化战略非相关多元化战略n涵义：是指企业增加与现有的产品或服涵义：是指企业增加与现有的产品或服务显著不同的新产品或服务的战略。这务显著不同的新产品或服务的战略。这
40、种战略业务单位之间没有技术或市场上种战略业务单位之间没有技术或市场上的密切联系。又称为复合多元化战略或的密切联系。又称为复合多元化战略或复合多样化战略。复合多样化战略。n实例：美国通用汽车公司除主要从事汽实例：美国通用汽车公司除主要从事汽车产品外，还生产电冰箱、洗衣机、飞车产品外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等。机发动机、潜水艇、洲际导弹等。启示启示6.1：美国通用电器公司（美国通用电器公司（GE）实行多元化战略的前提条件实行多元化战略的前提条件n将要进入的行业增长率要在将要进入的行业增长率要在30%以以上；上；n本企业将能够进入新行业的前两名；本企业将能够进入新行业的前
41、两名；n本企业有人能够领导在这个领域的本企业有人能够领导在这个领域的经营。经营。启示启示6.26.2：财富财富500强的多元强的多元化战略化战略n美国财富杂志所列的世界美国财富杂志所列的世界500500强企强企业中，业中，2020世纪世纪5050年代年代60%60%的企业是单一的企业是单一业务型或主导业务型的。业务型或主导业务型的。19741974年，这个年，这个数字下降到了数字下降到了37%37%。2020世纪世纪7070年代至年代至8080年代，企业开始退出非主营业务。年代，企业开始退出非主营业务。19811981年至年至19871987年，有相当多的企业重新年，有相当多的企业重新回归到核
42、心业务。回归到核心业务。19881988年，年，50%50%的企业的企业是单一业务型或主导业务型的。是单一业务型或主导业务型的。启示启示6.3：彼得与沃特曼在寻求优势彼得与沃特曼在寻求优势美国美国最成功公司的经验一书中的多元化论述最成功公司的经验一书中的多元化论述n最成功的企业是那些以一种专长为最成功的企业是那些以一种专长为基础和核心进行多元化经营的公司。基础和核心进行多元化经营的公司。n第二等成功的企业是向那些相关行第二等成功的企业是向那些相关行业扩展的公司。业扩展的公司。n总之，围绕中心技能扩展经营的企总之，围绕中心技能扩展经营的企业，经营成果高于其它企业。业，经营成果高于其它企业。一体化
43、战略一体化战略n涵义：是指企业通过资产纽带或契约方涵义：是指企业通过资产纽带或契约方式，与其业务输入端或输出端的企业联式，与其业务输入端或输出端的企业联合，或与相同业务（或互补业务）的企合，或与相同业务（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其它业联合，从而达到降低交易费用及其它成本、实现经济化目的的战略。成本、实现经济化目的的战略。n类型：类型：1 1、纵向（垂直）一体化战略；、纵向（垂直）一体化战略；2 2、横向（水平）一体化战略。横向（水平）一体化战略。纵向（垂直）一体化战略纵向（垂直）一体化战略n涵义：是指企业在前后向两个可能的方向上扩展现有经营业务的涵义：是指企业在前后向两个
44、可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。一种发展战略。n类型：类型：1、前向一体化战略：企业与输出端的企业联合的战略；、前向一体化战略：企业与输出端的企业联合的战略；2、后向一体化战略：企业与输入端的企业联合的战略。后向一体化战略：企业与输入端的企业联合的战略。n优点：优点：1、后向一体化战略可使企业能对所用原材料具有更大的、后向一体化战略可使企业能对所用原材料具有更大的控制权。控制权。2、当一个企业的原材料供应商能获得较大的利润时，、当一个企业的原材料供应商能获得较大的利润时，通过后向一体化战略可将成本转化为利润。通过后向一体化战略可将成本转化为利润。3、前向一体化战略、前向一体化战略可
45、使企业能够控制销售渠道，这有助于消除库存积压和生产下降可使企业能够控制销售渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。的局面。4、当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，通、当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。过前向一体化战略企业可增加自己的利润。n缺点：缺点：1、使企业规模变大，要想脱离这些行业非常困难。、使企业规模变大，要想脱离这些行业非常困难。2、不、不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。管理上的复杂化。3、由于前向、后向产品的相互关联和相互牵、由于
46、前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。制，不利于新技术和新产品的开发。4、可能产生生产过程中各、可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。个阶段的生产能力不平衡的问题。横向（水平）一体化战略横向（水平）一体化战略n涵义：是指企业与相同业务的企业联合的战略。涵义：是指企业与相同业务的企业联合的战略。n优点：实现了规模经济，降低了产品成本，巩优点：实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。对手。n缺点：收购一家企业往往涉及收购后母子公司缺点：收购一家企业往往涉及收购后母子公司管理上的协调
47、问题。由于母子公司的差异，协管理上的协调问题。由于母子公司的差异，协调工作往往非常困难。水平一体化容易造成产调工作往往非常困难。水平一体化容易造成产业内垄断的结构，因此各国法律都对此做出了业内垄断的结构，因此各国法律都对此做出了限制。限制。企业集团战略企业集团战略n涵义：是指以一个实力雄厚的大型企业为核心，涵义：是指以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权为主要联结纽带，并以产品、技术、经以产权为主要联结纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企业、事业单位济、契约等多种纽带，把多个企业、事业单位联结在一起的战略。联结在一起的战略。n主要特征：以产权为纽带，以母子公司为主体。主要特征：
48、以产权为纽带，以母子公司为主体。有一个能够起主导作用的核心企业，该企业称有一个能够起主导作用的核心企业，该企业称为集团公司（或称母公司、控股公司）。一般为集团公司（或称母公司、控股公司）。一般一个企业集团分三个层次：即集团公司、子公一个企业集团分三个层次：即集团公司、子公司及孙公司。司及孙公司。企业集团战略（续）企业集团战略（续）n集团公司类型：集团公司类型：1 1、混合经营型公司：既从事、混合经营型公司：既从事生产经营又从事资本经营。生产经营又从事资本经营。2 2、单纯管理型：、单纯管理型：专门从事资本经营。专门从事资本经营。n在企业集团内部，集团公司享有行使出资者的在企业集团内部，集团公司
49、享有行使出资者的三项权力：战略决策及重大事项决策权、选择三项权力：战略决策及重大事项决策权、选择经营者的权力、投资收益权。经营者的权力、投资收益权。n集团的母公司、子公司都具有法人资格，在法集团的母公司、子公司都具有法人资格，在法律上是平等的。母子公司不是行政的上下级关律上是平等的。母子公司不是行政的上下级关系，而是股东与企业的关系，母公司对子公司系，而是股东与企业的关系，母公司对子公司不能直接进行指挥，只能进行间接控制。不能直接进行指挥，只能进行间接控制。企业战略联盟企业战略联盟n企业战略联盟的涵义与特点企业战略联盟的涵义与特点n企业战略联盟的原因与优势企业战略联盟的原因与优势n企业战略联盟
50、的形式企业战略联盟的形式n企业战略联盟的成功关键企业战略联盟的成功关键企业战略联盟的涵义与特点企业战略联盟的涵义与特点n涵义：是指两个或两个以上的经营实体涵义：是指两个或两个以上的经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。种合作关系。n主要特点：必须是两个或两个以上的实主要特点：必须是两个或两个以上的实体在相对独立的前提下的合作。合并或体在相对独立的前提下的合作。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟可以是横向的，也可以是纵向的，甚盟可以是横向的，也可以是纵向的，甚至是网状的。至是网状的。企业战略联盟的原因与优