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1、如何制定企业战略规划（通用介绍版）战略规划流程的要点与预期效果要点 战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行 战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略 战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、
2、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团战略业务战略及业务计划要点3.战略 4.组织结构要求5.财务预测4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险5.1.市场容量5.2.市场份额5.3.分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目5.5.关键比率指标与价值评估 2.XX公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁1.市场及竞争环境1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.技术发展趋势1.4.政策环境3.战略3.1.使命和远景(为何)
3、3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.成长阶段(何时)3.5.价值实现和能力获取(如何)3.6.实施计划3.7.机会及风险业务战略及业务计划要点3.战略 4.组织结构要求5.财务预测4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险5.1.市场容量5.2.市场份额5.3.分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目5.5.关键比率指标与价值评估 2.XX公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁1.市场及竞争环境1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.技术发展趋势1.4.政策环境3.战略3.1.使命和远景(为何)3.2.产
4、品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.成长阶段(何时)3.5.价值实现和能力获取(如何)3.6.实施计划3.7.机会及风险市场与竞争环境技术趋势 政策环境 市场需求 竞争态势 小结 1.1 市场需求市场历史增长销量销售额人民币97 98 99 00年递增率=97 98 99 00年递增率=1.1 市场需求市场预测主要驱动力 2001 2002 2003 2004 2005年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美元product1product2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%product3X%X%X%X%X%1.1 市场需求客户群分析主要客户
5、客户需求 市场份额1.2 竞争态势竞争集中力度 市场份额百分比厂家数量 销售额前三名前十名其它100%=1.2 竞争态势主要竞争对手情况国内竞争对手 国际业者 主要对手主要产品 优势市场占有率主要客户 劣势1.3 技术发展趋势 主要特点 主要功能1.4 政策环境分析政策对需求的影响 政策对供给的影响 政策可能的变化及启示 业务战略及业务计划要点3.战略 4.组织结构要求5.财务预测4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险5.1.市场容量5.2.市场份额5.3.分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目5.5.关键比率指标与价值评估 2.XX公司内部竞
6、争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁1.市场及竞争环境1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.技术发展趋势1.4.政策环境3.战略3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.成长阶段(何时)3.5.价值实现和能力获取(如何)3.6.实施计划3.7.机会及风险研发 生产 营销/销售2.1 XX公司内部实力评估 X 业务资源现状分类分公司1分公司2分公司3(人数)分公司1分公司2分公司3分公司1分公司2分公司3产品1产品2分公司1分公司2分公司3研发 生产 营销/销售2.1 XX公司内部实力评估 X 业务资源现状分类产品1产品2好差产品n产品
7、4产品3电信设备厂商关键成功因素 高素质研究人员 招聘吸引顶尖科学家 有效的激励机制保留和发展人才 合理立项 重点突出，集中管理 高精尖前沿技术“人无我有”创新实用的文化 宽松的创新环境 以市场需求为导向 项目管理 严格的进程控制 资源的合理配置 以成果为导向 知识产权管理 内部知识的积累与共享 产权的有效保护 人员 完整的梯队 人员连贯性 立项 优先排序及筛选 充分利用外部IPR 项目管理 严格控制阶段性成果 严格控制上市时间 挖掘项目间协同效应 成果导向 与营销销售队伍合作，确保满足客户需求 制造前期准备 易生产性(原料)易调试 稳定性 强大的供应商网络 多厂商供货 长期供应商管理(如：R
8、F芯片）信息共享，平衡供需 合同管理 付款规划 订货量/周期优化 物流 运输 库存 充分利用IT 工具 B2B 工具 与供应商系统接口 外包决策 成本优势 质量保证 释放内部资源 产能规划 需求预测精度 制造能力 质量，产能 柔性 迅速上量的能力 物流 运输 库存 交货时间短 需求分析 需求量 需求特征 未来展望 竞争对手分析 国内 国外 确定价值组合 促销 定价体系 渠道设计 品牌管理 统一品牌 消费品牌拉力 B2B 品牌 良好的政府关系 积极参与产品设计 健全销售网络（有效覆盖）高效销售流程 售前：需求分析、系统设计、应用案例 售中：安装、调试、按时按预算完工 全程培训 强干的销售队伍 销
9、售技巧 技术实力 关键客户管理 方案订制 前瞻性设计 长期关系培养 客户信用及应收款管理 确保功能实现 定期回访，反馈客户意见及需求 技术骨干专人负责 快速反应 24x7x365 紧急服务队伍 即时处理问题能力 专家库基础研究 产品开发 样机生产 供应商管理 规模化生产 市场营销 销售 服务研发 生产制造 营销与销售整体规划 战略一体化 预算联盟伙伴管理 部门间协作 信息系统整合与共享 具备“攻关”能力的突击小组 明确指标(Bug数、成本、规格）卡死期限 标准化的实施流程 合理的体系架构及功能实现 结构设计 功能实现 接口定义 详尽有序的测试 子模块测试 总装测试 申报与质检 用户测试 前期排
10、错能力“精、准、快”的文化初步所有环节：人事激励 财务管理2.2 XX公司内部竞争力分析优势 劣势威胁 机会业务战略及业务计划要点3.战略 4.组织结构要求5.财务预测4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险5.1.市场容量5.2.市场份额5.3.分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目5.5.关键比率指标与价值评估 2.XX公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁1.市场及竞争环境1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.技术发展趋势1.4.政策环境3.战略3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价
11、值定位3.4.成长阶段(何时)3.5.价值实现和能力获取(如何)3.6.实施计划3.7.机会及风险3.战略概述第一步：确定使命目标和价值第二步：构建评估业务优先级的矩阵图第三步：决定“有所为”和“有所不为”第四步：决定各业务投资顺序第五步：预测财务投资和结果使命远景目标价值市场吸引力XX 公司竞争力弱 强大小业务单元职能部门退出避免投资利润时间123如有必要可重复进行参与方式：决策3.战略3.1.业务单元的使命和远景(为何)使命远景目标价值使命3.2.产品与服务组合(何处竞争)我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今
12、后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户3.2 产品和服务组合决策依据吸引力大吸引力小市场潜力弱 强XX公司竞争力1.确定各项业务范围业务1业务2业务5业务3业务42.评估市场吸引力3.评估XX公司竞争实力3.2 确定评估标准市场吸引力 中国(相关)市场规模 中国(相关)市场增长速度 相关市场行业利润率 相关市场资产回报率 国际市场行业资本价值XX公司核心竞争力 销售额 市场份额 研发能力 生产能力 营销能力3.2 构建评估业务优先级的矩阵图吸引力大吸引力小市场潜力弱 强XX公司竞争力重点扶持 集中最好的资产设备 保证业务单元的销售 优化
13、人员配置获取回报 避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发 拥有最好的研究开发力量 迅速开发业务 优化人员配置考虑退出或有选择发展 以破产、兼并等方式逐步退出 有选择地发展几项业务业务1业务2业务5业务3业务43.3.价值定位客户群1 客户群2 客户群3 客户群4技术、产品、服务、渠道客户群产品和服务价值定位3.4.成长阶梯(何时竞争)利润 我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？
14、我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3开创未来事业机会时间(年)3.4 成长阶梯企业必须对三个发展层面进行均衡管理 利润 投资资本回报 销售收入 净现值 选择方案价值衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者 员工 财务 机会 价值 激励理念利润第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位 关键成功因素 完整的能力基础 通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚能力3.4 成长阶梯通过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力层面2层面3时间价
15、值 与领先的内容供应商建立联盟，向客户提供价值 以IP 数据网络为基础，提供全球的互联服务 不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和安全接入 不断拓展业务领域(例如T-DI，T-在线)，新业务打破地域单独组织 通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展层面1 传统电话服务结果 成为全球电信企业前5 强之一 欧洲最大的互联网服务供应商 业务向全欧洲发展3.5.价值实现(如何竞争)价值链系统议题 研发营销销售 服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链重点制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？