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1、目录前言组织管控模式制度流程体系建设123龙湖运营管理体系4龙湖计划管理体系51目 录学习原则学习原则1.1.转变思路、不要坐井观天；转变思路、不要坐井观天；2.2.走出去、引进来，为我所用；走出去、引进来，为我所用；3.3.外外出学习，要利用有限资源，实现最大价值；出学习，要利用有限资源，实现最大价值；4.4.结结合企业实际，带着问题去学习；合企业实际，带着问题去学习；5.5.想想到即做到（执行力）；到即做到（执行力）；21.产品品质 体现指标：利润率2.运营效率 体现指标：周转速度3.资本实力 体现指标：融资创新能力？当今房地产企业三大核心竞争力3当今房地产企业四大关键成功要素41.变化不
2、断增加和加快；2.利益相关者不断增加；3.客户和自身要求不断提高；4.项目复杂性不断提高；呼唤房地产的运营管理房地产企业运营管理的意义5异地多项目都会遇到的问题：集权和放权如何进行平衡人才瓶颈：现有项目总不具备综合业务能力，空降兵不能融入团队房地产多区域多项目运营的趋势分析6异地多项目情况下必须依靠流程制度化管理运营管理的发展路径7很多房地产企业中普遍存在的现象部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调岗位职责不明，干好干不好不清授权不清，不知该不该做主单个项目做得很好，但多项目运作问题不断总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么同样的问题重复发生。不断地处理问题但总也处理不完换一个领导换一种做
3、法越级指挥，计划天天变制度流程一大堆，形同虚设员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度越来越低客户投诉不断8原因出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。9你有同感吗？一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人，飞人了”10某集团化房地产公司遇到的问题：1、该XX控股集团的董事长属于说一不二的权威型领导，对房地产业务有时不管，有时管的又很细致、很深入，弄的各房地产公司经理往往不知道如
4、何请示、汇报。2、各房地产公司经理习惯于向董事长请示、汇报工作，而集团公司董事长又特别忙，弄得集团公司分管副总经理无所是从，有被边缘化的感觉，积极性不高。3、集团公司具有实际控制权的A/B/C/D公司的人员及派驻到E公司的人员大多数是集团公司的员工（原国有企业职工），其余的是外聘人员和其他股东单位人员。这样就导致了薪资体系的“双轨制”，一部分高管人员还不如外聘的部门经理的薪资高。4、在项目启动初期，集团公司各项目公司经理承诺过一定比例的项目奖金。但其中一个项目开盘就销售一空了，而且实际销售额比计划销售额高出了40%。按次计算，项目奖金应兑现1400多万元，显然集团公司和其他项目经理难以接受。5
5、、各房地产公司各做各的，没有统一的薪资和考核标准，也没有统一的管理流程，信息、资源等应该共享的也没有实现共享。比如，跑规划局各跑各的，用销售代理公司也是各用各的。6、对参股房地产公司已经出现了失控的苗头，因此存在潜在的巨大风险。11目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题“多项目开发综合症”：u公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；u公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；u项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理u项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；u
6、与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；u人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；u对企业品牌建设贡献不大等等12目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题结果：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本，利润目标）原因：1.业务发展战略不清晰2.资源配置不合理3.规章制度不健全13房地产企业跨区域、多项目拓展开发需要考虑的问题1.地域的选择与战略2.不同地域文化之间的差别和冲突3.管理团队的选择与建设4.管理跨度与模式5.管理体制6.企业品牌的影响力141.运营管理：在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大
7、化。2.计划管理：在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。3.市场预判看水平！运营部门不仅仅是统计报表！计划管理不等于运营管理15运营管理的主要职责组织制定公司全年、半年、季度和月度工作计划提出内部管理机构设置及岗位设立方案组织拟定公司的业务规范和运营流程组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评协调各部门之间的工作关系主持召开日常运营会议，跟踪，监
8、察，协调各职能部门的工作16小 结 在中国，喝酒和行贿的确能办许多事情，但只知道喝酒和行贿的开发商注定做不大，也走不远。要做大、做强，必须走规范化的发展道路，必须提升运营管理的能力。主要需要解决三个能力：1.对市场趋势的敏锐洞察能力；2.系统、科学的战略规划能力；3.规范且高屋建瓴的把控能力。17目录前言组织管控模式制度流程体系建设123龙湖运营管理体系4龙湖计划管理体系518目标计划监控考核激励流程管理控制制度管 控 模 式企业战略组织结构组织定位权责划分组织设计职能设置岗位设置 a 什么是管控模式-理论模型管理支持 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流
9、程和制度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统19 b 方法20 集团管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素 b 方法21战略指导下的房地产企业运营管控体系22业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远23战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题24房地产开发业务管理提升工程管控方案下属公司业务独立性独立相关母公司控制力弱强战略导向价值链导向操作导向战略导向战略导向价值链导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向操作导向营销策划代理业务物业管理业务建筑业务教育业务电站业务商业物业房地产开发业务25价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值
10、进行针对性管控26价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控27组织管理:组织对项目的管理的三种模式 类 型职能管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，
11、不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意28管控模式选择历程：随着项目数量增多、规模扩大、业务管理水平的成熟，集团总部逐步向一线进行分权。项目数量与管控模式选择29各类项目类型组织模式及项目模式的选
12、择跨区域多项目类本地多项目类本地少项目类华润置地（北京）股份有限公司深圳星河地产万科金地中鸿天（红石）中航地产多业务房地产板块类万通实业集团中远房地产鹏基集团长城集团项目管理模式项目管理模式按照区域及项目多少类似确定多采用项目制管理完全控制，以职能式组织模式为主 两类情况：放权较多的项目制多采用控制较多的弱矩阵管理制或职能制管理 区域公司下属城市公司采用矩阵制或职能制项目公司城市公司组织管理模式 区域公司事业部、项目公司异地少项目类上海城发投资深圳城发投资两类情况：同区域设城市公司下设项目部矩阵制或职能制，不同区域采用项目制 城市公司/项目公司企业生命周期与管控模式选择30管控模式、组织管理模
13、式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升而变化管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升而变化管控模式第一阶段操作控制 第二阶段价值链管控 房地产开发规模 下属公司的能力 项目公司运作城市公司运作 第三阶段战略管控 财务管控 区域公司运作项目管理模式职能式 矩阵式 项目制式 31 管控模式应是一个以战略为导向，集团定位为基础，以集团和项目公司权力划分为核心的体系，管控模式是明确组织结构和部门职责的主要依据之一。集团对下属公司管控模式内容集团化管控逻辑关系和内容企业战略集团定位集团与下属公司管控模式战略管理权限划分投资管理权限划分人力资源管理权限划分财务管理权限划分业务经营权限
14、划分组织结构和部门职责绩效项目管理模式32 总经理资金管理中心战略投资部财务管理部风险管理部产品管理部 建筑研究中心工程管理部总经理办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室 长三角城市管理本部珠三角城市管理本部环渤海城市管理本部上海南京南昌杭州苏州深圳SS佛山东莞大连SS广州沈阳天津海南成都武汉 流程与信息部西安长沙产品线运营线管理线监控线鞍山青岛无锡万科管理层级：集团总部+区域本部+城市公司三级 2003成立了区域管理中心，运用3+x模式，成立珠三角、环渤海、长三角，后来成立成都、武汉、西安几个公司，即类似于二级管控又类似三级管控，是一种混合型的管控模式；中海地产则是成立南方地产和北方地
15、产两大板块；金地也是分三大区，类似于万科的方式。这其中有一个特点，就是地产公司大部分是刚成立的时候是二级的，成熟后管不过来的时候改成三级。那么，二级和三级是怎样区分的？什么时候该二级，什么时候该三级？是二级管控有利还是三级有利？3312个部门，2007年总部员工有202人，2008年在建项目150个左右，总部员工近300人流程信息部为2008年新增加部门万科集团对下属公司开始采用典型的操作管控型模式，但随着区域管理总部的成立，已向战略管控型转变万科总部的定位是对产品线侧重于支持及服务、创新及研发，对投资、资金、人力资源、企业文化、风险进行集权管理。从其“合分合”过程，体现集团定位的转变34万科
16、的衡量指标万科的衡量指标由总部制定相关的绩效衡量指标,并对绩效结果进行监控,专门的部门进行跟踪和考核35万科的衡量指标36集团对下属公司8项考核排名,下属城市公司将这些排名作为考核相关部门的指标n设计满意排名n采购检查排名n工程管理排名n成本管理排名n销售满意度排名n客户满意排名n信息管理排名n资金管理排名万科的衡量指标37万科集团管控特点战略导向 平台支持管理强势控制前端管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高人力资源 风险管控（审计）财务管理。控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事
17、后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）战略导向：关注产品标准化和工业化生产部门：建筑研究中心 产品管理部（2008年：创新与产品工业化、一轴两翼聚焦、绿色环保战略。其中“一轴两翼”是指：一轴是主流住宅，两翼分别是保障性住房和城市综合体。）2类平台：资源平台产品平台、供方与采购平台、HR平台、资金平台管理平台流程与信息化 风险管控38 龙湖经营管理特点一切以客户为中心，营销至上区域聚焦，单一城市占比优于区域规模增长。专注目标客户，目标市场：集中于再改和豪宅市场，集中于城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地。标准化操作思路，保证品质，节约成本。战略高效的决策对市场变
18、化快速反应，并快速做出决策，迅速调整策略。强大的团队执行力明确结果导向。组织建立以“客户最佳体验”为核心的示范区，提供卓越的品质体验感受，特别注重营造项目整体的自然环境、人文氛围、优质建筑，让人震撼和惊艳：惊艳：通过极具视觉冲击力的景观打动客户。温馨：通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户。秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动客户。战术39龙湖集团与地区的集分权原则龙湖集团与地区的集分权原则总体原则总体原则：集分权根据竞争、组织发展、战略需要而动态调整分权原则分权原则：激发地区公司的活力与能量慎重设立集团的职能和职能模块数
19、量警惕地区公司诸侯化集权原则集权原则：在地区公司的风险点上集权在地区公司能力薄弱时集权在有规模效应的领域集权警惕集团组织膨胀和官僚40龙湖集团组织层级：集团总部+地区公司+项目部横向到边，实现集团总部对下属城市公司各环节的监控、服务、支持集团总经理集团战略运营部集团人力资源行政部集团财务部集团公共事务部集团投资拓展部集团运营中心城市总经理投资发展研发设计工程管理造价管理营销管理计财管理人资行政商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销经理地区PMO项目负责人纵向到底，实现集团总部对下属城市公司的运营管控对于年销售100亿以上的龙湖集团来说集团总部已转为战略管控型，业务下放城市公司，但管控的精
20、髓可以借鉴4141龙湖集团组织层级：集团总部龙湖集团组织层级：集团总部+地区公司地区公司+项目部项目部42龙湖地产（重庆）项目运营体系组织架构龙湖地产（重庆）项目运营体系组织架构A项目项目总监A项目发展经理材料设备组总经理PMO召集人（运营副总）发展部研发部营销部工程部造价采购部景观部装饰装修部B项目发展经理B项目项目总监A项目研发经理B项目研发经理A项目营销经理B项目营销经理A项目工程经理B项目工程经理A项目成本经理B项目成本经理A项目景观专员A项目装修专员B项目装修专员招投标组预结算组策划中心客户中心签约中心报建中心技术支持组配套支持组A项目景观专员财务部A项目财务经理B项目财务经理会计中
21、心资金中心税政中心43龙湖集团总部部门设置龙湖集团总部部门设置2010年，龙湖地产三大主营业务板块地产开发、物业服务及商业运营共实现销售额333亿元，较2009年同比增长近80%。44龙湖对城市公司的管控：主要集中在PMO体系、区域公司会议管理体系与知识管理体系三个方面45龙湖集团的管控特点龙湖集团的管控特点定位清晰 简单高效关注成果注重运营管理方式：过程中以成果为导向进行管理控制方式：专业化运营管理模式，统一运营平台及运营模式 集团定位：专家型精英型总部，强调专业管理能力支持服务为主部门设置：每个中心精简 高效 46 商业管理公司财务管理部联席总裁行政及人力资源部副总裁营销策划管理部风险管理
22、部成本管理部研发品质中心客户服务部董事会助理执行董事资金管理部产品线财务线管理线工程及采购部投资发展部副总裁物业管理公司副总裁酒店管理公司佳兆业地产（深圳）有限公司列居深圳行业第二。目前己在深圳、东莞、惠州、珠海、广州、成都、SS、沈阳、上海、长沙等地进行项目开发、年开发规模达100万平方米以上，己形成具有较强核心竞争力的业务体系与地产品牌城市公司佳兆业集团控股城市公司47依据金地集团区域公司矩阵式管理模式，区域公司在职能和专业化方面较为强化。区域公司各职能部门的名称、职责以及区域公司高层设置如下：注：金地区域公司各职能部门的名称、职责以及核心区域高层设置图48金地区域公司在矩阵式管理模式下，
23、强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化区域公司专业的整合能力。注：金地项目部各职能部门的名称、职责以及核心岗位设置图点评：1、金地之所以实施矩阵式的组织结构，跟金地的战略和历史沿革有一定关系。2、金地从集团到区域各公司注重专业能力的培养，也具备实施矩阵模式的基础，项目也不像万科那么多，所以在人力资源的储备上相对较强。3、为了保证快速的发展，矩阵式可以明确项目主体的责任和目标，又能充分利用各职能部门的专业能力。4、不过近两年来金地也开始对项目组织模式的探讨和思考，因为项目制对项目总经理的要求较高，能力较为全面的项目经理越来越成为行业内所有房地产商项目发展的瓶颈。5、金地各分公司
24、的项目组织模式都不尽相同，部门的设置上也有很大的差别。49金地另外一区域公司项目组织模式跟前面提到的区域公司不尽相同。项目总经理水暖工程师资料员/秘书项目副总/总助工程经理电气工程师弱电工程师专项工程师精装工程师材料工程师现场工程师土建主管机电主管成本经理设计经理营销经理客服经理工程管理 招投标管理 协调、配合成本、设计、营销、客服等相关工作工作关系：项目部每周应组织一次项目协调例会，各职能部门业务经理应参加项目的协调会议。项目部核心职责：50标杆企业人工效能比较标杆企业经过多年的发展和人员训练，产值基本在1200万元左右。51专业比例需要合理配置专业比例需要合理配置52标杆人均管理数据标杆人
25、均管理数据53项目工程管理人员比较项目工程管理人员比较54XXXX专业人员编制设计专业人员编制设计55职能线1、战略与投资3、财务与资金5、人才管理6、产品经营8、风险监控企业发展部设计管理部财务部人事行政部品牌小组工程管理部运营管理部物业管理部华润置地（11个部门）融资策划部法律部审计部战略投资部财务管理部流程信息部人力资源部产品管理部总裁办公室建筑研究中心 万科集团（12个部门）资金管理中心风险管控部工程采购部战略管理部产品研发部运营管理部行政人力部 金地集团（8个部门）计划财务部资本管理部物业管理部2、企业运营【借鉴】行业内优秀企业总部职能部门设置一览7、产品品质董事会办公室审计法务部运
26、营发展部人力资源行政部龙湖地产（4个部门）财务部战略品牌部技术研究中心总经理办公室人力资源中心 保利地产（7个部门）财务管理中心董事会秘书办公室投资管理中心品牌管理中心招商地产（16个部门）董秘处审计稽查部企管部法律事务部办公室人力资源部信息技术部控股财务部成本管理部客服中心发展部商业地产中心营销中心策划设计中心工程管理中心地产财务部9、法人治理4、行政管理董事会办公室56标杆企业管控模式组织结构的启发标杆企业管控模式组织结构的启发1.集团总部的重心是从做产品、做项目转变为以战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后服务为重心，将项目业务下移区域公司，因此未来在产品、项目管理相对成熟也
27、将业务下放有利项目开发运营效率的提升。2.对项目采取矩阵式管理模式，为项目一线服务，各职能部门将围绕项目驱动来进行工作。3.统一的开发模式，包括目标客户确定、产品路线、营销策划、成本管理等，保持公司在不同城市所开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量。4.强调项目运营管理，聚焦项目计划检查落实，明确项目节点成果标准，对重要节点进行考核，保障项目计划目标的完成。5757目录前言组织管控模式制度流程体系建设123龙湖运营管理体系4龙湖计划管理体系5目 录58制度管理的发展进阶救火规范化理性化文化化人性化出现什么问题，解决什么问题完善与管理相关的各种制度，并培训实施 企业已能按照既有制度及流程自行运作
28、 企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司的长期战略共同努力 企业超越理性的约束，更加注重人性化的管理 We are here.59标杆企业制度流程实践研究（龙湖）标杆企业制度流程实践研究（龙湖）1、公司级流程2、职能级流程3、简明流程图4、流程操作指引60标杆企业制度流程实践研究（万科）标杆企业制度流程实践研究（万科）1、公司级流程2、职能级流程61标杆企业制度流程实践研究（万达）标杆企业制度流程实践研究（万达）1、公司级制度汇编2、职能级流程王健林（2011年年会）：万达每两年修订一次，2011年历时四个多月，修订颁布了2012版制度。2012版各项制度同内容的文字量相比201
29、0版制度平均减少35%。2012版制度实现标准化、表格化，使制度更具操作性。62龙湖流程63纵向:-四级层次-下级支持上级-接口引用运作表格 二级流程(程序)16-20个公司规范公司流程 三级流程(作业指引+规范)40-60个一级流程 制度流程的架构层级641.市场定位：流程中是否考虑如何移交下一环节？定位报告内审完成？【互相扯皮】2.设计变更导（公摊变大可售面积减少）：设计中心需要告知成本中心、财务中心、营销中心；【影响销售面积预测、营销财务预算、影响现金流、影响高层决策】3.施工图审查环节（特殊施工工艺能否实现）：应安排工程管理中心相关人员参与审图；【施工图反复调整、工程延期、施工单位索赔
30、】4.施工图移交：施工图是否具备移交条件（蓝图和电子版不一致）？是否含交楼标准，二者是否一致？和招标流程如何衔接？现场施工条件（临时临电场地布置等）谁来提供？【总包索赔、工程延期】5.材料供应商/施工单位更换（外墙涂料）：成本中心需要告知设计中心重新确认样板；【出现大面积色差、业主闹事】6.工程验收：工程应通知营销（房管测量计算）和设计（勘测院勘测）验收，确保房测报告范围一致；【影响规划验收、无法如期交付】7.思考：流程设计中如何考虑规避这些问题？制度流程编制经验（案例分享）65制度流程建设关注重点1、输入2、输出3、成果4、主责岗5、规则6、范围工作界面的 衔接问题制度流程建设关注重点及工作
31、界面衔接问题66制度门户OA制度门户（统一归口管理）672条流程主线（1）业务流公司级制度12个(中心)职能级流程N个 (职责)操作级指引M个 (操作)12NM组织架构-职责制度（2）OA审批流N个授权授权体系表N个 OA审批流程授权表审批流制度流程管理框架设计68制度层级结构设计（三个层级）运营管理制度计划管理流程会议管理流程筹备计划制定及变更指引一级计划制定及变更指引二级计划制定及变更指引标准周期维护指引公司级制度操作指引信息管理流程职能级流程阶段性成果管理流程制度管理流程总公司管控关键节点考核激励机制目责任书制定及变更指引项目后评估管理指引M个12个N个69制度发布审批流程（集团）a)制
32、度初稿完成后需要征询意见：与相关中心做意见征询，形式不限（OA报审、专题会审核、线下沟通）。在正式上OA前必须确保与各中心达成一致意见。b)制度发布OA审批流程中，行政文员主要对是编写计划审批、发文编码、发文格式、发文会签选择等进行审核。c)制度发布OA审批流程中，相关中心总监必须选择会签。70制度发布审批流程（区域公司）71（1）制度发文模板统一制度编写语言，掌握编写方法！公司制度的编写规则72（1）制度发文模板统一制度编写语言，掌握编写方法！公司制度的编写规则73（2）制度编号规则a)发制度顺序号从001开始，顺序递增；b)初始版本号从V1.0开始。c)制度有比较大的调整时，增加版本号第一
33、个数字；d)制度只有局部小的调整时，增加版本号第二个数字；公司制度的编写规则74（3）中心制度代字公司制度的编写规则75输入输出流程图：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动输入输入输入输出输出输出输出输入输入输出组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系公司流程图的编写规则76行人过路口的流程图典型案例公司流程图的编写规则77公司流程图绘制方法（流程图要素）典型案例流程信息输入/输出审批部门阶段划分图例说明7878公司流程图节点定义表编写（格式）公司流程图节点定义表编写（格式）引用或输出的表格/单据等负责岗位（部门）该步工作的输出成果该步工作启动的前置条件对该步工作内容进行详细的说
34、明流程图中步骤内容流程图中步骤序号典型案例79小结小结1、流程在公司层面需进行统一管理和版本维护2、流程应采取分层管理（公司、职能）以兼顾规范性和灵活性3、流程要简明（流程图）、操作要明确（操作指引）4、流程版本升级需基于组织管控及职责变化进行80目录前言组织管控模式制度流程体系建设123龙湖运营管理体系4龙湖计划管理体系581目 录龙湖集团运营体系龙湖集团运营体系82龙湖龙湖PMOPMO体系体系公司经营活动的中心在地区公司公司经营活动的中心在地区公司项目层面的决策权通过项目层面的决策权通过PMO体系下放到地区公司体系下放到地区公司集团运营中心制定制度，梳理流程知识管理和资源共享关键节点计划管
35、控阶段性成果管控地区公司PMO会议项目预案审核与控制项目进度计划审核与控制项目目标成本审核与控制项目质量与阶段性成果审核与控制项目投资收益监控与应对83龙湖龙湖PMOPMO架构架构84龙湖地区公司会议管理体系龙湖地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系运营会议体系非运营会议体系85运营会议体系运营会议体系PMO预案决策会拿地前PMO项目启动会取得土地后15日内阶段成果审查会项目阶段成果审查PMO关键决策会根据需要半年年度总结会7月、1月12345PMO月度运营会每月初6项目周例会每周7现场会根据需要886非运营会议体系非运营会议体系办公周例会每周一季度综合指标回顾会每季结束后15日内跨部门研讨
36、会根据需要高层座谈会每季或不定期半年年度总结会半年12345年度总结会年度687会议要素88PMO预案决策会（运营）与会人员参会人员：PMO成员列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时会议内容1、就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；会议目的新项目的研讨及决策89PMO项目启动会（运营）与会人员参会人员：PMO成员、项目负责人、项目职能负责人（尽量）列席人员：经地区公司
37、总经理批准会议时间会议时间：项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3、向项目负责人及项目职能负责人交底；4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策；90PMO阶段成果审查会（运营）与会人员参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时会议内容1、由
38、项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；会议目的对项目阶段性成果进行审查；91PMO项目关键决策会（运营）与会人员参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：不定期；根据实际需要，但PMO召集人应事先预告会议内容1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论对策；3、达成共识或由地区公司总经理最后裁定。会议目的遇到项目周例会中第（3）和（4）情况时；92PMO项目月度运营会（运营）与会人员参会人
39、员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：每月最后3个工作日之前会议内容1、由计财部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、对项目一二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策；4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。会议目的以月为单位，对项目运营进行回顾；93PMO年度或半年运营总结会（运营）与会人员参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：半年或年末
40、最后3个工作日之前会议内容1、由计财部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、对项目一二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策；4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。会议目的以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾；可与当月的月度运营会合并召开；94项目周例会（运营）与会人员参会人员：项目负责人+项目职能负责人；：项目负责人+项目职能负责人+某些职能负责人会议时间会议时间：每周五定期召开（也可临时增加召开，由项目负责人决定）；会议内容、不影响集团关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到承诺
41、后，可直接调整计划。、不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划；、不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人、各职能负责人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日（最迟不超过第二天）召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报地区公司总经理裁决，或由地区公司总经理安排上PMO会议决策。、项目负责人预测到如影响集团关键节点，立即上报地区公司PMO召集人，评判是否立即召开PMO会议决定。会议目的每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策；95现场会关键样板点评会与会人员召集人：
42、项目负责人参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营销、工程、造价、客户）。其中大堂及公共空间样板和景观样板需召集物业经理参加。会议时间建筑外立面样板、单元大堂及标准层公共空间精装修样板、精装房样板、别墅组团景观样板会议内容、检查及确定效果标准（外观效果、空间效果）、检查及确定配置标准（材料品牌、材质品质、苗木质量）、检查现场实际与销售承诺是否一致（针对销售时对于档次、品牌、苗木品种等的宣传）、检查及确定质量标准（施工工艺、施工质量）在产品大面积实施前进行现场样板点评，以确保其大面积实施的效果会议目的96现场会关键效果点评会会议时间景观效果、售楼处样板房精装修效果
43、在产品最终呈现前进行现场点评，以确保其最终效果会议目的与会人员召集人：项目负责人或PMO召集人参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营销、工程、造价、客户）。其中景观效果需召集物业经理参加。会议内容景观效果点评、点评硬景材质、小品位置和体量、施工工艺、点评乔木档次和质量、栽植位置；点评灌木搭配；点评绿量。、点评堆土造型、高差（挡墙）处理、及空间感受。售楼处样板房精装修效果点评、点评空间、布局、造型、配色、处理使用功能与展示效果的矛盾、点评家具及配饰效果、点评施工质量97关键环节现场会现场进度会会议时间体验区抢工阶段、业主开放日或交房冲刺阶段当项目关键进度遇到困难
44、时，集中公司资源帮助项目解决问题会议目的与会人员召集人：项目负责人或PMO召集人参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、工程、造价采购、客户）、主要施工单位和供应商负责人。其中交房进度会需召集物业经理参加。会议内容、协调劳动力资源可进行跨项目资源调配。、协调材料供应问题。、协调工程资金问题，可突破资金计划调拨应急资金促进进度。、协调各部门的配合工作（主要是营销、客户、物业）98什么是项目启动会启动会是通过多次会议多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力短时间、高强度、高效率、群策群力完成对项目第一第一次次、也是最重要最重要的一次决策 参会人员：参会人员：地区公司总经理
45、、运营副总、PMO成员、项目总监及项目团队成员，集团运营管理部会议主持人：项目总监会议主持人：项目总监会议召开方式：会议召开方式：需召开多次会议(按模块多次、项目团队内部、职能参与、公司决策等）每次会议均需做出决策，并定出决策点每次会后，分头收集信息，进行专业之间的碰撞99项目启动会原则、目的1.明确项目成功标尺项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。2.对项目进行沙盘推演，设定项目的决策点、控制点。决策点、控制点。3.识别项目风险点项目风险点，提出预案4.针对目标和工作范围做好减法做好减法，对意愿和能力、资源之间的差距应有清醒认识。100项目启动会时间要求启动会成果提交时间要求启动会成果
46、提交时间要求 ：模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内；创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）后45个工作日内101项目启动会逻辑图102项目启动会成果内容一、产品研发一、产品研发二、二、工程管控工程管控三、景观规划三、景观规划四、体验区规划四、体验区规划五、成本管控五、成本管控六、营销策略六、营销策略七、成功标尺及总经理承诺七、成功标尺及总经理承诺103龙湖阶段性成果体系龙湖阶段性成果体系104阶段性成果管理流程105目录前言组织管控模式制度流程体系建设123龙湖运营管理体系4龙湖计划管理体系5目 录106万科
47、计划节点107万科计划节点108阳光100计划节点109（不含酒店22个月）三级节点架构 50个1级85个2级节点183个3级节点由各系统、各主管部门和项目公司管控，分管副总裁督办落实，总裁跟踪检查由各系统、各主管部门和项目公司管控，分管副总裁督办完成由各责任公司（部门）执行管控，主管系统跟踪检查、督办完成总计318个节点万达计划节点110华夏幸福基业计划节点111111龙湖集团计划框架112龙湖集团计划管理体系集团关键节点释义项目一级计划项目二级计划项目三级计划集团对项目的管控节点公司对项目的管控节点部门对项目管控节点小组及个人计划模板集团定义的10个关键节点集团定义指导模板，地区公司实际运
48、用中微调。地区公司定义指导模板部门或小组定义统一模板编制及调整人项目负责人项目负责人项目职能负责人小组及个人责任人地区公司总经理部门职能负责人项目职能负责人项目职能负责人及个人执行人项目职能负责人项目职能负责人项目职能负责人个人评价人项目负责人及下游项目负责人及下游项目负责人及下游部门职能负责人及项目负责人检查及上报地区公司计划运营专员项目负责人和部门职能负责人项目负责人及部门职能负责人部门职能负责人及项目负责人113龙湖计划编制流程114龙湖-计划反馈及调整流程115龙湖集团计划管理系统构架116龙湖-计划编制、调整及反馈时间117龙湖集团管控关键节点龙湖集团管控关键节点1)取得国土使用权证
49、2)取得用地规划许可证3)项目启动会成果提交4)取得工程规划许可证5)取得施工许可证6)项目首次开盘7)项目累计净现金值为正值8)项目基础开工9)竣工备案10)交房其中以下重大关键节点延后需要集团总经理审批：1)项目启动会成果提交2)项目首次开盘3)竣工备案118龙湖计划体系分解项目开发总计划工程总计划分解售楼处建设计划总、分包进场计划报批报建计划采购计划材料封样确认计划设计计划施工招标计划样板间建设计划市政景观建设计划项目二级计划工程施工总计划验收计划项目一级计划119龙湖工程施工计划体系120龙湖计划编制中需要注意的问题办法：1、制定总目标的人应该有基本的常识。最好有标准工期模板。2、必须
50、充分认识本公司和政府部门的办事效率。必须结合本项目的实际情况。3、集团关键节点在符合集团要求的前提下需留有余量。一级计划不宜分解太细。4、开发总计划的编制是由项目负责人组织项目各职能负责人共同完成的。项目开发总计划编制过程中的问题：1、集团制定的目标本身就不合理怎么办？2、项目周期很长，很多事情现在估计不了。3、项目负责人不懂业务怎么办？121121龙湖计划编制中需要注意的问题办法：1、对设计、合同招投标及材料采购的期量标准达成共识。2、下游部门必须对上游部门提出配合工作计划，从而帮助上游部门清理工作。3、二次深化设计、材料选型定样、分供方考察等工作必须前置，预留出充分的时间。项目工程总计划编