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1、现代项目管理综合能力培训现代项目管理综合能力培训王祖和引导性案例主要内容什么是项目管理及工程项目管理？项目管理解析如何组织项目实施？领导项目如何实现项目目标？项目过程管控 项目管理解析现代项目管理的理念及核心问题当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目！系统论项目管理的基本原理目标管理项目管理的基本方法控制论项目管理的基本理论PDCA项目管理的基本活动执行力项目目标实现的基石！有效的项目管理是提升企业核心竞争能力的重要途径！王祖和 主要内容n认识项目n认识项目管理n企业项目管理n项目型组织n总承包项目管理1 项目q项目的概念q项目与企业发展q项目的定义q项目的主要属性q工程项目认识项目-NEW
2、 Orleans河滩房地产开发项目认识项目第15届奥林匹克冬季运动会认识项目一个残疾人的环球旅行在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace1.1 项目的概念q自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运运作作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项项目目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。1.2 项目与企业发展项项目目运作运作 1.3 项目的定义q项目是一
3、个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。q 此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目定义涉及的因素沟通沟通沟通沟通明确界定的明确界定的明确界定的明确界定的工作范围工作范围工作范围工作范围预定的经费预定的经费预定的经费预定的经费一次性工作一次性工作一次性工作一次性工作临时组织临时组织临时组织临时组织明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标团队精神团队精神团队精神团队精神开始日期开
4、始日期开始日期开始日期结束日期结束日期结束日期结束日期项目项目1.4 项目的主要属性一次性/单件性目标的明确性生命周期属性系统性/整体性可变性项目的三重约束性能性能 费用费用时间时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。功效功效功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标项目的生命周期确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段初始阶段实施阶段实施阶段运行阶段运行阶段结束阶段结束阶段新的项目设想新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排1.5 工程项目工程项目 定义：定义：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到
5、规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。“工程项目”是项目的一类。其中包括了新建、扩建、改建等各类建设工程项目。新建项目：指从无到有、平地起家的项目；扩建项目：指原有企业为扩大原有产品的生产能力或效益和为增加新品种的生产能力而增建主要生产车间或其他产出物的活动过程。改建项目：是更新改造项目（改建、恢复、迁建）中的一类，指对现有厂房、设备和工艺流程进行技术改造或固定资产更新的过程。“工程项目”运用了“项目”的概念。GB/T 19016-2000中规定，“项目”是“由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过
6、程，该过程要达到包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标”。工程项目强调项目是过程。该过程有起止时间，是由相互协调的受控活动组成的。所谓过程，是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。“项目”有目标。目标是结果。除了产品以外，时间、成本和资源既是项目的约束条件，也是目标，没有这三项目标（或约束条件），则项目产品就不存在了。“项目”是一次性的过程。一次性是项目的最大特点，是与重复性操作及运行工作的最大区别。一次性就是不重复性，一旦任务完成，项目即告结束。项目的起点是项目的开始时间，项目的终点是项目目标的实现时间。策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和移交，都是工程
7、项目的相互关联的受控活动。在工程项目的生命期内，必须进行上述活动，且显然它们是相互关联的。一个项目的生命期大体分为四个阶段：启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。“策划”既可以属于启动阶段的活动，也应是其他阶段应有的活动；“勘察”和“设计”属于规划阶段的活动；“采购”和“施工”属于实施阶段的活动；“试运行”和“竣工验收”属于收尾阶段的活动。n讨论1：每小组列举出一个相关的项目（曾经做的或正在做的或将要做的），并就该项目的背景、项目的范围、项目的目标、项目的特点及项目的相关方等问题进行讨论，并形成相应的文件。2 认识项目管理n何谓项目管理？n项目成功与失败的因素n工程项目管理n企业项目管理2.
8、1 何为项目管理？n通俗的讲：n如果我们做一件事情，有一定的约束条件，诸如时间、资金、人力等，如何在这些约束条件下有效地达到我们预想的目标就是项目管理。n项目管理是一种对项目从论证、立项、筹资、计划、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法。n项目管理的管理方式是“程序化、动态化、体系化、可视化”n项目管理的核心特征是“优化组合、动态管理”n项目管理的核心理念“以客户为中心”和“注重计划”n成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”2.1.1 理解项目管理n管什么？n谁来管？n为什么管？n如何管？n管什么？管理客体 项目或被当成项目管理的运作n谁管理？管理主体 多主体 分层次n为什么管？管理的目
9、的 实现项目目标n如何管？十大要点 项目管理的职能 项目管理的原则 项目管理的基本原理 项目管理的基本理论 项目管理的基本方法 项目管理的基本活动 项目管理的基本内容 项目管理目标实现的基石执行力 项目管理的哲学思想 项目管理的重要理念项目管理的原则 n科学化、民主化原则n系统性原则n动态性原则n责任、利益、风险对等的原则系统思想目标管理动态控制PDCAPDCA执行！项目目标n两个层次：企业层次、项目层次n四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段n五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程n十个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管
10、理、综合管理、相关方管理项目管理的核心内容项目管理的核心内容项目管理的主要内容项目管理的主要内容时间管理时间管理范围管理范围管理质量管理质量管理成本管理成本管理综合管理综合管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理项目管理项目管理相关方管理相关方管理项目管理的可视化实施流程质量控制体系ISO 9001质量体系 P D C AP D C A 过程控制 责任分配责任分配,工作关系工作关系,时间估计时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算 SV/CV估算 EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理 范围确认质量验收资料验收计
11、计 划划 实实 施施 动动 态态 监监 控控 挣值分析挣值分析计划一致执行计划执行计划计划偏离调整计划调整计划甘特图计划费用分解 网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果成果进度控制费用控制费用预算目标目标费用累计曲线你的工作你的项目公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意项目项目概念概念项目 规划项目项目实施实施项目项目收尾收尾ProjectSuccessA项目项目识别识别B项目项目研究研究C项目项目描述描述D项目项目组织组织E项目项目里程碑里程碑F工作工作分解分解G职责职责矩阵矩阵H网络网络技术技术I进度进度计划计划J资源资源计划计划K计划计划优化优化
12、L风险风险管理管理M项目项目 执行执行N项目项目 控制控制O范围范围核实核实P行政行政收尾收尾P项目项目评价评价Q合同合同收尾收尾-成功项目管理十八步成功项目管理十八步-项目阶段划分及核心工作项目阶段划分及核心工作 2.1.2 项目群管理、项目组合管理及多项目管理1.多项目管理问题：张新是一家大型高新技术企业的总经理，他认为按项目进行管理比较适合于自己企业情况。但是多项目的管理过程遇到许多问题（大家可以想象得到），有人建议他成立“项目管理办公室”，你认为如何？项目管理办公室属于什么性质的机构？都应该做哪些工作？多项目管理的概念n所谓的多项目管理就是一个项目经理管理多个项目。n企业中的多个项目，
13、依据项目之间的相关程度，可以分为两种情形：n一种是多个项目与某一个共同的目标直接相关；n另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的联系。项目成组管理n企业的所有项目划分为不同质的项目群n对于同质的多个项目进行统一管理n由一个项目经理对成组项目进行管理n项目成组管理是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的。成组项目 项目1 项目2 项目3项目1、项目2、项目3属于同质项目项目成组管理的优点n在一个人能跨多个项目对人员进行任务分配的情况下可更有效地利用资源。n在同一项目经理领导下的多项目能够良好地计划、实施、控制和按时结束的话，可更有效地发挥项目经理的作用。n通过专门的
14、努力以及多个项目分组时使用优先权理念可更快地交付项目产品。n通过一次汇报几个项目的进展情况以及使用相似的汇报方式，可以提高汇报的效率。n通过一系列小项目的学习，可改善组织的项目管理技术。n通过一系列小项目的实践，可改善项目管理的过程。n根据项目优先权，使用用于平衡资源的单一项目进度表对资源和时间进行管理。n具有调节各个项目节奏来满足交付要求的灵活性。项目成组管理的分组原则n项目优先级n项目内容n项目管理的生命周期n项目的复杂性n项目周期与资源n项目应用技术项目成组管理的适用范围n通常，当一个项目非常重要而且需要对其采取专门的措施时，就要单独对其进行管理。需要单独进行管理的情形：需要单独进行管理
15、的情形：n由于需求的紧迫性及其对组织的重要性，某个项目需要特别予以关注，如果项目失败将会产生很大的负面影响。n由于会影响到其他的项目，所以要求必须首先完成此项目。n由于项目技术复杂而需要特别地关注。预见到将来出现许多变化且其范围也是微妙的。n项目成为样板，因而要求项目经理要格外地关注。n对于组织而言，项目是新类型，或使用了新技术。项目组合管理n通过不同类型项目的组合来实现企业目标n通过不同类型项目的组合充分利用企业资源n通过不同类型项目的组合来降低企业风险 组合项目 项目1 项目2 项目3项目1、项目2、项目3 属于不同类型的项目多项目的协调n目标的协调n资源的协调n进度的协调n技术的协调n利
16、益的协调项目群管理n项目群：具有大项目的含义，同时又指一组相互联系的项目或由一个组织机构管理的所有项目。一个项目群是具有内在联系的若干项目，为了实现利益的增加而采取统一协调管理。n项目群管理：是指为了实现一定利益，对一组相关的项目进行集成和管理。而当对单个项目采取独立的项目管理时，这一利益将无法实现。n项目群管理就是为了实现组织的战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对项目群进行协同管理。n项目群管理的特点：构成项目群管理的项目是相互联系的。项目群管理更侧重于组织的战略，通过对项目的孤立性、模糊性改善以及对组织发展和最终产品的统筹，获得更大的利益，而项目管理注重计划和执行并
17、提交最终产品。n在项目群管理中，项目群经理需要在对多个具有不同目标的项目进行协调、平衡和管理，而项目经理是在单一功能的项目内进行管理。项目群管理 单一项目管理一种组织框架一个交付特定产品的过程基于组织的战略层次，与组织战略目标一致更体现战术性，与项目目标一致对复合的、相互关联的特定产品进行管理对单一、具体的特定产品的管理专注于实现战略或满足组织要求专注与特定产品的控制和交付风险隐含于各个项目之中风险包含在单一项目中保证工作成果不偏离商业立场保证工作在一定的标准、预算内进行，并及时提交预期的成果从战略和技术层面管理变化从技术层面管理变化所有时间内职能交叉可能部分地职能交叉项目群管理者处理大量管理
18、者的相互作用项目管理者只对项目成功负责需要更广泛的管理和商业技能及经验需要项目管理和技术方面的技能项目群管理与单一项目管理的主要区别项目群管理与单一项目管理的主要区别项目群管理的生命周期和各阶段的主要任务项目群经理项目经理项目4项目2项目经理项目1项目3项目经理项目经理阶段1项目群识别阶段2项目群计划阶段3项目群执行阶段4项目群终止n项目群识别：项目群识别：定义项目群的目标及其在企业运营和发展战略中的地位，并给出项目群的边界。交付物：项目群简要报告。报告的内容主要包括项目群的远景规划、范围、预期收益和风险等。n项目群计划：项目群计划：将第一阶段定义的项目群管理的目标具体化，通过项目群管理机构的
19、设置、实施方案设计、人员职责分工、资源配置等具体工作内容来实现。n项目群执行：项目群执行：主要任务是由各项目经理实施单个项目，而项目群经理则负责监督和控制项目群中的各个项目的完成进度，进行必要的项目间的协调和管理工作，并对项目群的风险和冲突进行处理以确保项目群整体战略目标的实现。n项目群终止：项目群终止：主要任务是对项目群完成后的收益和战略米报的实现情况进行评估和总结。例：某公司项目群管理n该公司项目群管理的基本特点：n（1）项目的目标相互依赖，只有当几个项目完成后才能获得全部收益。n（2）项目之间关联度高并依赖于其它项目或运作。n（3）项目群项目所需资源相似，项目的资源配置会随着项目进展、项
20、目优先序的变化而改变。即项目资源在项目群中是动态流转的n实现公司项目群管理的优点：实现公司项目群管理的优点：n（1）有利于实现公司级的战略目标。n（2）有利于资源调配和优化组合。n（3）降低管理接口带来的风险。n（4）强化企业内部协作以提高生产效率。n实现公司项目群管理的重点：实现公司项目群管理的重点：n（1）项目相似性和关联度评估；n（2）将项目群分类组合；n（3）项目成组或组合管理；n（4）项目资源的前期静态配置和项目实施过程中的动态调控；n（5）识别项目之间存在的问题；n（6）确定项目关联度的影响；n（7）制定项目群集成管理计划。n公司项目群类型：公司项目群类型：n面向约束型，如总承包项
21、目；n面向客户型，如公司通常都有一定的固定客户群，他们有不同的项目需求；n面向产品型，如公司某部门通常提供同一类型产品；n面向战略型：如公司为了参与国际竞争，往往在战略优先的情况下会选择某些利润并不大但能提升公司竞争力的项目。n该公司主要有两种类型的项目群：n面向产品型：面向产品型：勘察设计项目群；工程承包项目群；工程监理项目群；科标信（新技术研发、企业标准化、企业信息集成系统建设项目）项目群；其他项目群。n面向约束型：面向约束型：总承包项目群n公司勘察设计项目群管理：公司勘察设计项目群管理：n公司建立完善项目管理体系，监督和测量项目管理的执行效果，各分公司（事业部）按照公司项目管理体系，在分
22、公司层次上实施项目管理，代表公司向客户提交符合进度、质量、费用等要求的产品，公司决策层对其进行协调、指导。公司勘察设计项目群管理的文件体系项目群子项目群项目分类项目管理使用的部分程序或文件勘察设计项目群工程咨询工程咨询工程咨询控制程序环境评价环境影响评价控制程序劳动安全卫生评价劳动安全卫生预评价控制程序水土保持方案水土保持方案编制工程控制程序技术经济咨询技经专业策划规定工程设计项目设计控制程序设计服务程序工程勘察项目工程勘察过程控制和检验程序2.2 工程项目管理工程项目管理construction project management定义：定义：运用系统的理论和方法，对建设工运用系统的理论和方
23、法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。和控制等专业化活动。简称为项目管理。这个概念与GB/T 19016-2000中“项目管理”的定义是基本一致的，其定义是：“项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测等连续过程的活动，以达到项目目标”。在GB/T 19000-2000中，管理是:“指挥和控制组织的协调的活动”。强调管理的职能，包括：策划（计划）、组织、指挥、协调（监测）和控制。管理的职能应是全面的，相互联系和制约的。其中的某一项职能不能代表管理的全部，更不能把某项职能凌驾于管理之上而把管理作为某项职能的一部分。管理
24、的范围包括进度、质量、职业健康安全、环境、成本、资源、信息、沟通和收尾。工程项目管理运用系统的理论、观点和方法。项目是个系统；管理必须运用系统的理论、观点和方法才能见效。所谓“见效”，即是实现项目目标。目标也成系统，包括功能目标、管理目标和影响目标。2.3 项目成功或失败的原因n如何界定项目的成功与失败？n项目成功九因素：项目的成败受到四方面的影响：项目组织内环境；项目所处的组织环境；客户环境；自然社会环境。从可控角度，通常需要重点考虑前三个方面。归纳项目成败的要素为：n1良好的项目运行环境（1）流程最迟在项目启动的前期，应该定义一套适合于具体项目的流程体系，这是项目成功的制度化保证。使流程得
25、到不断优化，使用最简的优化流程。（2）组织机构（3）内部支持环境多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，属于内部支持环境。理顺项目运行内部环境的内容包括：汇报渠道、财务联系、人力资源及公司内部其他职能管理机构的联系。n2高素质项目经理n3计划先行n4对控制点进行有力度的管理使目标管理和过程管理相结合。过程管理要求有适当的方法提供项目的透明度，消除“项目黑箱”。“项目黑箱”是指管理者只关心和只能了解到项目的输出和输入，项目的运作过程不了解，缺乏控制。这种状况会带来很大的风险，一旦项目存在偏差，只能在项目完成后被发现，大大增加了纠偏的难度，甚
26、至无法纠正。n5交流通畅n6实事求是的决策n7确保项目平稳运作在项目中引入大的变革尽量采取渐进的方式。包括过程的改进、新技术的引进和组织的调整等。n8项目管理人员责权对等n9项目相关方的密切配合美国经验n美国项目管理专家研究了650个项目，认识到：导致项目失败的主要因素：协调不够；人际关系。导致项目成功的主要因素：适当的、合适的组织结构；充分的、合适的计划与控制机制。英国经验n有关项目管理专家研究的结论是：项目失败的主要因素为：未能做到以项目为关注重点；项目组织不适当；项目团队不得力；项目参与各方的工作范围未能被清楚地定义；计划水平与项目的工作范围不匹配，项目各阶段的可交付成果位被清晰地确定；
27、计划不具备可行性及可操作性；项目变更未得到有效控制；缺乏有效的风险管理。共识n项目管理成功和失败的主要原因：组织 计划与控制 人的因素n讨论2：针对所选项目讨论如何管理？2.4 2.4 企业项目管理企业项目管理(EPM)EPM)n企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。n项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT
28、&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。EPMEPM全方位观点全方位观点策略性项目管理机制整合架构企业实施项目管理的步骤n（1）掌握成功的项目管理态度；n（2）掌握成功的项目管理技能；n（3）建立成功的项目管理体系；n（4）促进成功的项目管理执行。项目管理成熟度模型所有的公司都期望获得项目管理的成熟和卓越。可是，并不是所有的企业都意识到，通过项目管理，能获得成功。获得项目管理卓越的基础可以被最好地描述为项目管理成熟度模型，这种模型包含5个层次，每一个层次象征着项目管理成熟度的不同层次。项目管理成熟度模型第一个层次 通用术语第二个层次 通用过程第三个层次 单一方法第四个层次
29、基准比较第五个层次 持续改进基本知识过程定义过程控制过程改进第一层次 通用术语n在这一层次中，组织了解了项目管理的重要性，并需要进一步了解对项目管理基础知识以及相关的术语。n第一层次具有的特性：n对项目管理只是停留在口头上；n实际上没有来自最高领导层的支持；n不尝试去认识项目管理的好处；n对项目管理培训和教育不投入。完成第一层次的障碍第一层次通用术语反抗变革适可而止这里不搞发明它对我们不适用我们不需要它基本知识超越第一层次n教育是达到第一个层次的“要点”。n超越第一层次的起点是：对项目管理的原则有一个全面、基本的理解。超越第一层次升级标准n一个组织能够升级到第二层次之前，要求实施五五项重要的行
30、动：项重要的行动：n筹备项目管理的初步培训和教育；n鼓励培训或雇用经过认证的项目管理专业人员；n鼓励员工开始用通用项目管理术语进行沟通；n了解项目管理的有效工具；n逐渐形成对项目管理原则的理解。第二层次 通用过程n在这一层次中，组织认识到自己需要定义和建立通用过程，以便在一个项目上成功之后，还可以将该过程重复地用于其他许多项目。在这一层次上，还包括理解项目管理原则对组织所用其他方法的应用和支持。n在第2层次：组织齐心协力地运用项目管理方法，并且为了更有效，而进一步开发相应的过程和方法。n组织认识到：通用方法和过程是很重要的，因为只有这样，组织才能将一个项目中获得的成功管理经验运用到其他项目中去
31、。第二层次的特性n认识到项目管理的好处；n组织在各个层次上的支持；n承认对过程/方法的需要；n承认对成本控制的需要；n项目管理培训系统课程的开发。第二层次的生命周期萌芽成长高级管理层接受职能管理层接受成熟完成第二层次的障碍第二层次通用过程抗拒新的方法我们已经做得很好认为方法需要严格的方针和过程抗拒横向负责过程定义超越第二层次n升级标准：四项关键活动四项关键活动n形成一种既支持项目管理行为方面，又支持定量方面的文化；n意识到项目管理驱动力/需求和利益既可在短期内获得，也可在长期内获得；n开发一种项目管理的过程或方法，这样在重复使用的基础上，就可能获得预期的收益；n开发出一套持续发展的全员项目管理
32、系列课程，以便项目管理所带来的收益可以长时间的持续和提高。第三层次 单一方法n在这一层次中，组织认识到将公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心是项目管理。与使用多个方法相比，只用一个方法所产生的协同效应使得程控更加容易。第三层次的特性n综合过程；n文化支持；n各个层次的管理支持；n项目管理培训支出的投资回报率；n行为的卓越。完成第三层次的障碍第三层次单一方法如果它没坏，就不用修理抗拒单一综合方法抗拒分担应负责任不完整的企业文化过分强调文档化过程控制超越第三层次n升级标准：n关键行动：n用成功执行的示范，将所有相关过程综合为一个单一方法；n鼓励在全公司范围内接受非正式项目管理以及
33、多上司报告关系的企业文化；n逐渐形成对分担应负责任的支持。第四层次 基准比较n在该层次上，组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。基准比较必须连续进行。组织必须决定以谁为基准点及需要比较什么。第四层次特性n组织意识到它的现有方法是可以改进的。其复杂性在于：需要清楚如何才能获得这种改进。n第四层次的特性：n建立一个项目管理办公室或者卓越中心；n致力于基准比较；n同时注意类似的以及不同的行业；n定量基准比较（过程及方法）n定性基准比较（文化）完成第四层次的障碍第四层次基准比较“这里不发明”综合症不适用于我们基准比较所选行业不对害怕见到结果抗拒变革过程改进超越第四层次n为了升级到最后一个层次
34、，需要完成四项关键活动：n创建一个致力于基准比较的组织；n开发一个项目管理基准比较的过程；n决定比较什么以及以谁为基准；n承认基准比较的好处。第五层次 持续改进n在这一层次中，组织评估通过基准比较获得的信息，并实施为改进项目管理过程所必要的一些变更。在本层次中，组织开始意识到，项目管理的卓越是一个永无止境的旅程。第五层次的特性n创建经验学习文档；n知识转移；n指导计划；n项目管理战略规划。n人们既要从成功中，又要从失败中学习经验教训。“如果我们从一个项目中什么也没有学到，那这样的项目才是真正失败的项目”。持续改进的领域持续改进基准比较综合过程改进现有过程改进行为问题管理问题永无休止的循环圈n项
35、目管理的成熟是一个永无休止的旅程。n项目管理卓越可以定义为一个永无休止的循环圈，基准比较持续改进单一方法三个层次的升级，即项目管理成熟度模型的第三、四和第五层次将会不断重复。企业如何提升项目管理的能力企业如何提升项目管理的能力F 项目形成能力项目形成能力F 项目获得能力项目获得能力F 项目管理能力项目管理能力企业应具备的项目能力企业应具备的项目能力企业发展战略与项目企业发展战略与项目使命使命使命使命价值观价值观价值观价值观愿景愿景愿景愿景方向目标方向目标方向目标方向目标策略策略策略策略/方法方法方法方法项目项目项目项目企业为何存在行为指南想要成为什么想要办成什么事情如何去办企业为什么要企业为什
36、么要提出项目形成提出项目形成的能力？的能力？项目形成能力项目形成能力工程公司为什么要提出项目形成的能力？工程公司为什么要提出项目形成的能力？C 项目创意不错，最终夭折，原因何在？项目创意不错，最终夭折，原因何在？C 你不干也会有人去干，不如我去干。你不干也会有人去干，不如我去干。C 与其抱怨，不如主动为客户献计献策。与其抱怨，不如主动为客户献计献策。C有时自己也是项目业主有时自己也是项目业主现象现象认知认知行动行动BRING VALUE BRING VALUE TO CLIENTTO CLIENTFOR EVERFOR EVERA市场预测能力市场预测能力A投融资能力投融资能力A技术咨询和技术方
37、案的选择评价能力技术咨询和技术方案的选择评价能力A项目策划和资源整合的能力项目策划和资源整合的能力A公共关系的处理能力公共关系的处理能力A项目利益展示能力项目利益展示能力项目前期的工作能力项目前期的工作能力项目形成能力项目形成能力项目获得能力项目获得能力F 项目信息处理能力项目信息处理能力F 项目决策能力项目决策能力F 项目报价能力项目报价能力F 公司品牌公司品牌F 公共关系公共关系F 公司技术储备公司技术储备F 公司人才结构和人员素质公司人才结构和人员素质F 公司管理体系公司管理体系文化文化文化文化技术技术技术技术人才人才人才人才企业项目管理系统建设企业项目管理系统建设使其文化固化于斯使其文
38、化固化于斯使其能力凝聚于斯使其能力凝聚于斯使其品质内敛于斯使其品质内敛于斯于是它成了铁打的营盘于是它成了铁打的营盘可以收放自如地迎送流水的兵可以收放自如地迎送流水的兵可以从容不迫地应对市场的变可以从容不迫地应对市场的变可以得心应手地满足客户的需可以得心应手地满足客户的需国外著名的工程公司项目能力强在那里？国外著名的工程公司项目能力强在那里？其共同点其共同点 都具备完整实用的工程项目管理体系都具备完整实用的工程项目管理体系业务规划能力技术创新能力工程过程能力项目管理能力项目管理的过程技术应项目管理的过程技术应用能力，即硬件，占用能力，即硬件，占45%；而沟通、协调、冲突管而沟通、协调、冲突管理、
39、队伍建设、项目文理、队伍建设、项目文化建设等行为能力，即化建设等行为能力，即软件，占软件，占55%。45%55%企业项目管理能力对项目成功的影响企业项目管理能力对项目成功的影响创造项目产品的过程创造项目产品的过程创造项目产品的过程创造项目产品的过程项目管理过程项目管理过程项目管理过程项目管理过程立项过程立项过程S S（可研、批准）（可研、批准）设计过程设计过程E E（文件、图纸）（文件、图纸）采购过程采购过程P P（设备、材料、制造）（设备、材料、制造）施工过程施工过程C C（建筑、安装）（建筑、安装）开车过程开车过程T T（产品）（产品）策划过程策划过程 P P（Planning)Plann
40、ing)启动过程（招标、委托）启动过程（招标、委托）实施过程实施过程E(Execution)E(Execution)控制过程控制过程C(Controlling)C(Controlling)收尾过程（检验、接受）收尾过程（检验、接受）授标签约授标签约授标签约授标签约勘察设计勘察设计勘察设计勘察设计验收验收验收验收售后服务售后服务售后服务售后服务招标投标招标投标招标投标招标投标考核考核考核考核试车试车试车试车施工施工施工施工采购采购采购采购竣工竣工竣工竣工时间（进度）时间（进度）费用费用财务财务客户关系客户关系合同合同风险风险安全、环境安全、环境资源（人资源（人/物）物）质量质量文件（信息）文件（
41、信息）工程项目数据库工程项目数据库工程项目数据库工程项目数据库工作流工作流 信息流信息流物资流物资流)(资金流资金流两大过程的相互关系两大过程的相互关系解决谁听谁、谁控制谁和谁干什么的问题。解决谁听谁、谁控制谁和谁干什么的问题。解决干什么和如何干的问题。解决干什么和如何干的问题。解决干成什么样的问题。解决干成什么样的问题。人治人治人治人治 +法治法治法治法治 或或或或 法治法治法治法治 +人治人治人治人治项目组织如何在一起工作？项目组织如何在一起工作？规者，规则、准则、标准；规者，规则、准则、标准；章者，顺序、次序、状态、条理；章者，顺序、次序、状态、条理；三件事：三件事：1.组织结构组织结构
42、2.过程章法过程章法程序（流程）程序（流程）3.活动规则活动规则规定（说明）规定（说明）规章制度的概念规章制度的概念如何规范组织的行为？如何规范组织的行为？系系统统system1.1.系统思考，统一策划系统思考，统一策划2.2.以项目运作以项目运作3.3.有利于执行和改进有利于执行和改进 最易理解和掌握最易理解和掌握 最易操作和评估最易操作和评估 最易改进最易改进系统建设的几项原则系统建设的几项原则企业组织结构的设计企业组织结构的设计目标出发设置部门和岗位目标出发设置部门和岗位职能部门和项目组织协调统一职能部门和项目组织协调统一文件化规章制度的结构设计文件化规章制度的结构设计系统结构设计系统结
43、构设计项目管理体系项目管理体系项目管理体系项目管理体系ISO10006ISO10006公司管理标准公司管理标准公司管理标准公司管理标准公司技术标准公司技术标准公司技术标准公司技术标准工作手册工作手册工作手册工作手册环境管环境管环境管环境管理体系理体系理体系理体系ISO14000ISO14000质量管理体系质量管理体系质量管理体系质量管理体系ISO9000ISO9000职业职业职业职业健康健康健康健康安全安全安全安全管理管理管理管理体系体系体系体系OHSAS18000OHSAS18000一般认为一个工程公司或项目管理公司的管理体系由图示的一般认为一个工程公司或项目管理公司的管理体系由图示的几方面
44、组成。几方面组成。工程公司管理体系工程公司管理体系工程项目管理体系工程项目管理体系工程项目管理体系工程项目管理体系 公司发展项目公司发展项目公司发展项目公司发展项目 管理体系管理体系管理体系管理体系公司日常运作公司日常运作公司日常运作公司日常运作项目管理体系项目管理体系项目管理体系项目管理体系公司项目公司项目公司项目公司项目管理体系管理体系管理体系管理体系安全安全安全安全环境环境环境环境质量质量质量质量企业项目管理体系结构企业项目管理体系结构组织和职责组织和职责资源资源程序文件程序文件工作说明工作说明基础储备基础储备工作手册工作手册组织：组织：支持体系运支持体系运1 1）创造项目）创造项目对每
45、个主程对每个主程支持体系运支持体系运对每个岗位对每个岗位满足体系功满足体系功行的行的产品过程的产品过程的序和子程序序和子程序行的数据库行的数据库汇集一册作汇集一册作能要求。能要求。人力人力程序文件。程序文件。中的每项工中的每项工 包括：包括：业指导文件业指导文件职责；职责；物力物力作，做具体作，做具体 标准标准，统一职责、，统一职责、1 1）部门）部门 财力财力的作业规定的作业规定 定额定额程序、输入、程序、输入、2 2）岗位）岗位 技术技术2 2）项目管理）项目管理包括：包括：表格表格输出、方法输出、方法3 3）团队）团队 工具工具过程的程序过程的程序 职责职责 WBSWBS和技术要求。和技
46、术要求。方法方法文件。文件。程序程序 工作包工作包（手册实际就（手册实际就是岗位职责、是岗位职责、程序、说明和程序、说明和技术数据等的技术数据等的组合）组合）输入输入 PMISPMIS 输出输出 模板模板 方法方法 案例案例 技术要求技术要求企业项目管理体系文件结构企业项目管理体系文件结构数据库数据库经验、定额、工作包、标准、经验、定额、工作包、标准、各种模块、各种模块、WBS、PMIS说明（规定）说明（规定）解决原则、责任、方法、解决原则、责任、方法、技术、范围问题技术、范围问题程序（流程）程序（流程）解决途径、顺序、界面问题解决途径、顺序、界面问题标准标准解决数据、格式、工具、解决数据、格
47、式、工具、的使用和内容深度问题的使用和内容深度问题企业项目管理系统文件结构企业项目管理系统文件结构专专专专业业业业项项项项目目目目管管管管理理理理手手手手册册册册公司项目管理手册公司项目管理手册n从TPM(全员持续改进)到MBP（按项目进行管理）带来的新理念：n让好主意成为项目n让好项目成为现实n从TPM到MBP的成功实例：n天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理的知识和技术,使企业创新从过去的自发、自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系统化的体系中,形成了全员参与的项目管理文化,为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础.一个成功的实例一个成功的实例从从 TPM到到 MBP企业级企
48、业级 项目项目企业发展战略企业发展战略UpDownUpDown跨部门活动跨部门活动TPM提案提案部门级部门级小组级小组级研发类研发类技改类技改类管理类管理类企业项目来源和分类公司战略公司战略发展需求发展需求项目经理制项目经理制定项目计划定项目计划 决定立项决定立项公司指定公司指定项目经理项目经理部门工作部门工作开展需要开展需要TPM好主好主意好点子意好点子部门部门经理经理申请申请立项立项部门指定部门指定项目经理项目经理批准批准项目经理制项目经理制定项目计划定项目计划项目申项目申请表请表项目任务书项目任务书1、交付物2、工期3、预算4、验收标准包括WBS、组织结构图、里程碑计划、责任矩阵、进度计
49、划、网络图、资源计划、风险计划、成本费用计划内部合同项目关键点报告项目关键点报告 变更申请报告变更申请报告重大突发性事件报告重大突发性事件报告项目进展报告项目进展报告项目会议记录项目会议记录项目中止申请报告项目中止申请报告A级：级：B级：级：C级：级：包括WBS、组织结构图、里程碑计划、责任矩阵、进度计划、成本费用计划项目项目立项论证立项论证 每季度向每季度向项目办汇总项目办汇总口头申请立项口头申请立项部门批准备案部门批准备案立项阶段立项阶段计划阶段计划阶段实施和控制阶段实施和控制阶段验收评价奖励阶段验收评价奖励阶段企业项目管理流程图 项目项目 终止终止项目项目完成完成报告单报告单项目项目验收
50、验收鉴定书鉴定书项目项目评价评价与奖励与奖励图图 例例 公司级项目,成熟度高 部门级项目,成熟度中 小组级项目,成熟度低 可能发生的流程项目完项目完成报告成报告 项目化管理对企业管理的改善n2003年共有24个公司级项目、36个部门级项目、32个小组级项目立项管理。n2003年制药股份公司进行全面项目化工作，建立了多项目管理程序和文件体系，成立了项目办公室，制定项目管理GMS二、三级文件。n引入WBS、CPM、PERT等现代项目管理技术和工具，充分协调优化配置内部资源，促进了技术改革创新和成本降低。n通过项目化管理，培育了许多既懂专业又懂项目管理的学习型团队，形成了协作、支持、资源共享的团队文