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1、品管七大手法品管七大手法QC 7 TOOLSQC 7 TOOLSQC 7 TOOLSQC 7 TOOLS 制作：康建平制作：康建平欢迎参加培训课程培训课程 第一章第一章第一章第一章 QC QC QC QC统计手法概述统计手法概述统计手法概述统计手法概述一、前一、前一、前一、前 言言言言 品质管制，乃依据消费者之需求导向，掌握消费者及其所要求，品质管制，乃依据消费者之需求导向，掌握消费者及其所要求，利用公司之技术能力促使产品价廉物美、安全无虞、准时交货的具利用公司之技术能力促使产品价廉物美、安全无虞、准时交货的具体实现。体实现。因此，公司每位员工须在自己的岗位，应具备品质意识、问题因此，公司每位
2、员工须在自己的岗位，应具备品质意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求本身工作方法或推广方法之缺失，意识、危机意识、改善意识，寻求本身工作方法或推广方法之缺失，谋求改善，在全员努力之下来满足顾客需求与社会之要求，其管理谋求改善，在全员努力之下来满足顾客需求与社会之要求，其管理方法（手段）为应用统计之手法或观念。方法（手段）为应用统计之手法或观念。统计是采取统计是采取 根据数据与事实发言根据数据与事实发言 的管理方法，除了客观判断的管理方法，除了客观判断事实外，亦应具有相当合理的说服力。而在事实外，亦应具有相当合理的说服力。而在QCQC活动中所采取的统计活动中所采取的统计手法，均极为简易，即一般
3、所谓的手法，均极为简易，即一般所谓的“QC“QC七大手法七大手法”。二、管理循环二、管理循环 目前产业界，无论是公司、部门或制造现场，都非常重视管理，也经常在强调管理的重要性。但是若只在管理上下功夫，是无法促成管理水准的提高，必须在管理、改善，与统计方法三者相辅相成，三者相互连贯运用，方能在整体上发挥效果。所谓管理，是指按照预定计划，依作业标准而实施，然后查核实施的结果对目标达成之处置。简言之，管理的主要功能是维持现状。要确实做好管理，就必须让管理循环运转顺畅，此循环是不断重复计划(Plan)、实施(Do)、查核(Check)、处置(Action)等四种活动。PDCA循环的具体步骤是：1.决定
4、目标(P)，2.决定达成目标的方法(P)，3.教育训练(D)，4.实施(D)，5.查核实施结果(C)，6.对异常现实采取处置（A）。持续地转动PDCA，则可逐次提升管理之质，此称为盘状上升（Spiral up）。所谓改善，就是要打破现状。亦即为一种改变目前的作业方法，使效果更好的活动。改善活动通常需要一段时间，较长期地做解析、研究、下对策、确认效果的工作，才能达成改善的目标。改善活动的具体步骤是：1.问题点的把握，2.对问题点的现状分析，3.改善对策实施，4.实施结果的确认，5.标准化。凭经验去决定问题点，不易掌握重点，应利用统计方法来解析，通常把握问题点常用柏拉图或直方图。而要掌握产生问题的
5、真正要因，一般采用管制图、查检表、散布图、层别法等统计方法。至于对策实施，则要利用各种统计方法，并与固有技术结合。实施结果的确认，一般是应用推移图、柏拉图等，而对于有效果的对策应将之标准化，并纳入日常管理，使管理之水准提高。进行改善活动之后，一定要维持效果，如此才能再一步的改善，也才可以提高工作之质。全部部门(竣工)采取修正处置营业营业售后服务制品移交客户(移交)处处 置置 A计计 划划 P企划营业设计技术现场确实掌握业主之需求,而拟定企划.考虑公司之固有技术与环境条件等,实施设计,正确地状业主之需求具体化业.实实施施D评评 估估 C依据管理计划查核管理点,采取修正处置.现场作业品质管制现场作
6、业技术依照施工计划构筑合乎客户(业主)需求之制品确保人员确机保械使、用设 计确保使用材料契约内容、现场条件施工机械之调合而决定施工计划人事劳务机 械材 料全部部门图：管理循环图：管理循环Q Q 品质品质C C 成本成本D D 交期交期S S 安全安全M M 士气士气利益利益公司内部情报公司内部情报调调 查查营运资金营运资金固有技术固有技术人人 才才材材 料料机械设备机械设备P PA AA AD DD DD DC CP PC CP PC CA A质的提升质的提升质的提升质的提升图：盘状上升图：盘状上升图：管理循环图：管理循环储存成公司之技巧水平展开公司方针部门方针部门方针方针管理（1）决定目标（
7、2）决定目标达成之方法（3）决定目标达成时之评估基准1 1层次提高前循环重点管理5W1HDO（实施）CHECK（调查）PLAN（计划）ACTION（处理）2 2 按计划实施维持管理 日常管理 管 理原因之追求对 策效果确认标 准 化QC改善步骤偏差不能容许时采取处置。首先采取紧急处置消除该现象，其次防止再发生（消除原因），回馈到其次循环。3 以 1 之（3）所定之评估基准查核实施之结果目标 实施结果=+差 对自己现场的工作的品质、业务的品质、制品的品质、服务的品质对自己现场的工作的品质、业务的品质、制品的品质、服务的品质等，都能做最等，都能做最有效的改善，同时对有关的质量、成本能以最经济有效的
8、方法达到最佳效果的管理者，有效的改善，同时对有关的质量、成本能以最经济有效的方法达到最佳效果的管理者，才是成功的管理者；而其除了具备固有法管理（经验、直觉、胆识）的条件之外，尚需才是成功的管理者；而其除了具备固有法管理（经验、直觉、胆识）的条件之外，尚需有能运用有能运用QCQC手法的能力。将此两者有效结合，活用到自己的工作现场，与自己的日常业手法的能力。将此两者有效结合，活用到自己的工作现场，与自己的日常业务完全结合在一起，才能进行有实效的管理与改善。务完全结合在一起，才能进行有实效的管理与改善。质的提升维持维持改善时间QC改善步骤与QC手法之配合使用情形如下图：1、掌握现状2、实施3、确认效
9、果4、标准化三、三、QC七大手法浅说七大手法浅说 QC七大手法之使用情形，可归纳如下：1.根据事实、数据发言图表(Graph)、查 检表(Check List)、散布图(Scatter Diagram)。2.整理原因与结果之关系，以探讨潜伏性之 问题特性要因图(Characteristic Diagram)。3.凡事物不能完全单用平均数来考虑，应了 解事物均有变异存在，须从平均数与变异 性来考虑直方图(Histogram)、管制图 (Control Chart)。4.所有数据不可仅止于平均，须根据数据之 来龙去脉，考虑适当分层层别法 (Stratification)。5.并非对所有原因采取处置
10、，而是先从影响 较大的23项采取措施，即所谓管理重点 柏拉图(Pareto Diagram)。柏拉图散布图直方图 查 检 表 1 2 3 4 5A /B /C /D /管 制 图XR问题点原因与结果之关系解 析掌握现状步骤1步骤2步骤3特性要因图XR效果确认采取对策标 准 化管 理残留问题步骤4步骤5步骤6步骤7层别相关管制图图表(推移图)改善前改善后改善后改善前时间柏拉图XR管制图123456+3+2/+1/0/-1/-2-3查查 检检 表表图：图：QCQC改善步骤与改善步骤与QCQC手法手法何谓统计手法QC七大手法三现主义QC改善步骤三不政策1 根据事实，让数据说话2 考虑层别3 重点管理
11、以现实的眼光，观察现场与现物。不制造不良品。不良品不后流。不接受不良品。简单的说，这些手法是要简单的说，这些手法是要 以现实合理的眼光，来观察产生不良情形的现场与现以现实合理的眼光，来观察产生不良情形的现场与现物物，确实做好所谓的，确实做好所谓的 三现主义三现主义；同时，也藉由改善的手法与教育，做到；同时，也藉由改善的手法与教育，做到 不制造不良不制造不良品、不良品不后流、不接受不良品品、不良品不后流、不接受不良品 的品质的品质 三不政策三不政策。四、从四、从ISOISO谈统计技术谈统计技术 ISO 9000自1987年公布实施以来，迄今(2001)14年，申请ISO品质系统认证，已是世界潮流
12、；能取得认证者，无疑是取得了“品质身份”。在ISO 9000品质系统中，也相当重视统计技术，于ISO 9001 4.20中，特别规定应将各项品质改善用统计的手法来分析，对于各项的品质记录的统计结果，如何运用在矫正措施？如何运用在品质改善？以往谈到统计技术，大家都直接想到那是品管工程人员或现场主管的事，但是ISO所谈的统计技术，不仅局限在ON LINE QC，对于OFF LINE QC更是其重点所在，对于以往均置身事外的研发/工程部门，都必须学习如何使用统计手法。过去，仅拿几张管制图即可称之为统计，亦将成为绝响；而对于统计技术之应用，才是ISO述求的真正重点，为何要管制制程参数？制程参数的品质贡
13、献度占多少%？如何决定制程参数之管制范围？再者，如何运用统计手法来帮助决策，也是ISO的管理重心，根据精确的统计，来降低失败冒险率，进而提升决策品质。现代统计技术，可应用范围除了制程及检验结果外，一般尚可应用于：（A）市场分析、调查。（B）产品设计。（C）可靠度规格：寿命/耐用度之预测。（D）制程管制/制程能力、探求。（E）品质水准/检验计划之决定。（F）数据分析/功能评估/缺点分析。为了满足上述需求，其统计手法/技术，除传统的统计技术外，尚应用：（A）实验计划/要因分析。（B）变异数分析/回归分析。（C）安全性评估/风险分析。（D）显著性检定。（E）品质管制图表/累积和管制图、管 制图。（F
14、）统计抽样检验。在今日ISO旋风雷厉风行全球之际，各企业应依据实际的情况，积极的在各阶层全面实施QC教育训练，提升品质意识，熟用各种品质手法/技术，藉以提升系统的品质，在今日ISO洪流冲击下，必将成为明日企业的佼佼者。第二章第二章 数据与图表数据与图表壹、数壹、数 据据一、前一、前 言言 凡事讲求数据在现实工作中，这是吾人耳熟能详的一句话，然而数据是什么？依据测量所获得的数值和资料等事实，即所谓数据。所以，吾人以为数据最主要的基本观念乃是：数 据 =事 实 而解决问题第一个步骤，即是根据事实经判断后再采取行动。二、数据的分类二、数据的分类 1 依特性可分为：（1）定性数据：利用人的感官判断而来
15、的 数据。例如：布料的质感及陈年美酒 的香醇。（2）定量数据：A 计量数据：以重要、时间、含量、长 度等可以量测而来的数据者，一般通 称为计量值。B 计数数据：以良品数，缺点数等使用 点数计算而得之数据，一般通称为计 数值。2 依来源可分为：（1）原物料及制品市场数据：来自原料、物 料及制品市场，搜集相关回馈之数据，以作为设计品质，订定采购及销售策 略者谓之。（2）制程数据：在产品制造过程中，作为判 断制程是否稳定，产品是否良好，将制 程中所搜集的半成品、成品予以量测所 得的数据者谓之。（3）检验数据：为获悉采购进来的原物料，是否符合公司用途；制程中之半成品为 确保本工程之品质方得转下一工程及
16、成 品于入库前或销售时，能符合客户需求，不致将不良品流出或减至最低者，而施 行检验得来的数据者，均可谓之。3 依时间先后可分为：（1）过去数据：依追溯既往方法所搜集过去以住 数据乃指现有之数据而言。以此数据，于经 济技术层面上加以研究，应用管制图、推定、检定、变异数分析等统计手法，当可获 致极有用之情报。（2）日常数据：由于以往所搜集之数据，并不完 全符合现有需求，因而就现有状况随时搜集 数据，绘制管制图，并加以分析或层别，而 用于检讨或其它用途者谓之。（3）新数据：前述两项数据为现有之日常作业条 件，易于获得大量的数据，而为寻求改善或 新创，则应寻找变更现行之作业标准、技术 标准后之最佳生产
17、组合。如实验计划法就是 以此种数据再加以解析而获致答案的方法之 一。三、应用数据须注意的重点三、应用数据须注意的重点1 搜集正确可用的数据：倘若搜集的是不正确 或错误的数据，将导致真正的问题点无法显 现。2 避免个人主观的判断：没有依据事实资讯，而冒然以个人主观意识的判断作结论，往往 无法解决问题的。3 掌握事实的真相：为了预防错误判断发生，首先应确实掌握数据，亦即掌握事实的真相，拟定正确的对策，矫正行动才能无误而中肯 的达成预期的效果。四、整理数据的方法四、整理数据的方法1 机器整理法：此法整理费用较为昂贵，但迅速可靠，适用于大量数据之整理，如大规模之市场调查，民意调查所搜集 的数据，可赖机
18、器加以整理，依据现有 之卡片，规定记号，卡片打孔、验孔、分类而完成整理工作。另外如市面上常 见之QC管制图软体，亦是机器整理之一 例，自数据分类至结果分析，可一举而 成。2 人工整理法：（1）卡片法：利用质地较坚硬的纸，做 成大小相同的卡片，将每一单位之 事实，转录于卡片上，并依特定之标 准分类后，加以确认至无误为止，最 后将卡片计数登录在整理表上。(2）尽记法：以“正”字记号及“+”棒形 记号，较为常用，经尽记后统计各类 数据之所有个数的整理方法谓之尽记 法。五、整理数据的原则五、整理数据的原则1 发生问题而要采取改善对策前，必须有数 据作为依据。2 对于数据使用目的应清楚了解。3 当数据搜
19、集完成后，应立即使用它。4 数据的整理与运用，改善前、改善后所具 备的条件应一致。5 数据不可造假，否则问题将永远无法解决。贰、图贰、图 表（表（GraphGraph）一、前一、前 言言 身为一个现场管理者，必须随时掌握现状，了解其单位的绩效，与订定之目标有无差距，再依据现状，拟订新的工作计划，做到P-D-C-A的管理循环。然而，如果报表所呈现的结果，是一大堆的文字叙述或繁杂的数字，随着时间的推移，势将很难掌握问题的整体概念。现场第一季的品质如何？是进步或退步？市场上的客户报怨与不良率又如何？如果光凭报表不容易获得有效的情报，靠图表的辅助则有其必要了。图表的运用，可以将繁杂的数字作情报转化，以
20、最简单的方式表达出来，易看易懂，一目了然。在争取时间，讲求效率的今天，管理者应尽量使用图表。二、何谓图表二、何谓图表 现场的数据或情报，用点、线、面、体来表示大概情势及钜细变动于纸上的图形，称为图表。其目的是：（1）方便被人了解，使能获取更多的情报，并使之能传达更迅速，更易被人了解，更快看出情报内容。（2）自一组数据，能把握到更多的情报，而能采取必要的对策。三、图表的种类三、图表的种类 1 依使用目的分 （1）解析用图表 将过去的数据或现状，作成图表加以解析，从 中发现问题点来加以改善。适于工厂作业分析 或研究之用。如推移图、柏拉图、管制图、工 程分析图。（2）管理用图表 加上目标或所定管理之
21、处置界限，在进行管理 时的使用。如年度计划表。（3）计划用图表 于拟定计划时使用，如甘特图(Gantt Chart)或 称进度图。（4）统计用图表 如柱形图（棒形图）、折线图。（5）计算用图表 反覆做同一计算时，最好能将此计算做成图表，如此可节省计算时间，并减少错误。如二项机 率纸。（6）说明用图表 用以描述事物之组织与流程等之图表。其优点 为易理解，适合表示复杂的相互关系。如组织 图、制程流程图。2 依数据性质分（1）静态图表 表示某一时点之数据图表。如公司主要 产品的品种，或不良项 目别等。（2）动态图表 表示与时间变化经过有关系的图表。如 每天的生产额或不良百分比，或者是每 月销售额的趋
22、势。3 依表现内容分（1）系统图表如工厂组织图。（2）预定图表如品管圈实施计划表。（3）记录图表如温度记录表。（4）计算图表各种统计纸。（5）统计图表如推移图、散布图。4 依表示方法（形状）分 棒形图、面积图、扇形图、折线图、带状 图、进度图、工程能力图、Z形图。四、图表之功用与具备条件四、图表之功用与具备条件1 图表之功用（1）利于多种复杂现象的相互比较，可供 分析研究之用。（2）费甚少时间可得明确的概念。（3）对于专门知识不足的人，亦可得到了解。（4）表示事务间的关系时，图表较文章可以 使阅者印入脑海。（5）利用于演讲、宣传或广告时，予阅者深 刻印象。（6）有时可用插补法求近似值。（7）可
23、供预测用。2 图表必备条件 （1）能把握全体应一看即能完全 了解全体的状况。（2）简单明了绘制力求简单明了。（3）迅速了解不必任何言辞说明，阅读者一看即能判断出来。（4）正确的判断不论刻度标法、线的大小或虚实、点的大小，都 应刻意讲求，俾使正确判断。（5）浮现对策最高明的图表，是 能够从图上看出解决问题的对策。五、图表制作的原则五、图表制作的原则 1 制作前考虑事项 （1）先确定目的何在？（2）要掌握的资料为何？（3）有哪些可用的情报数据？（4）制作图表及阅读的对象是谁？（5）以后用起来是否方便？是否经久 可用？（6）实用性及时间性如何？使用起来 方便？（7）符合正确、简洁、清楚的原则？2 制
24、作应遵守的原则 （1）目的要明确。（2）掌握的数据特性要固定，前后应一致，注 意其正确性、适用性。（3）管理用图表，应对何时、何人、何种方法 绘制及打点都要有明确规定。（4）单位要先定好，图上的刻划要合理划分，使整体有美观性及完整性。（5）不要使用太多的颜色(最好使用三种以下不 同的颜色或记号)。（6）要求标准化。（7）实用第一，美观次之。（8）出现异常，要追查原因并注明。（9）简洁的词句运用，具有画龙点晴之效。（10）布局与文字字体之搭配要突出，以达到图 表使用的目的。3 图表制作注意事项 （1）必需把主题（必要时也将副题）简 单清楚地写在图表的上部，并且考 虑能引起注意的写法。（2）图上之
25、座标特性要标示清楚。（3）分类项目里若出现有数量少的各项 目，最好综合为其它项，放在最末 端。（4）数据之履历、说明等记入到图表的 空白部分或图表栏下面部分。（5）图表所表示数值的限度，一般取3 位数。六、图表制作要领六、图表制作要领 1 图名（Title）（1）一幅图形之内容应在图名(图之标题)中很清楚的显示出来。（2）图名若不是置于图形之上方，便应置 于图形之下方。（3）如图名之文字过长，可分两层书写，将时间书于主要标题之下。2 图形之大小（Chart Proportions）（1）图形之大小应与纸张大小相适当。（2）图形之长度与宽度，应成适当之比例，不宜过于扁平或狭长。（3）图形内部各项
26、之安排不宜拥挤。（4）图形之四周应留出充裕的边缘。（5）凡用于制版印刷之图形，其原图应较 其复印品为大。3 座标轴（Coordinate）（1）当将资料绘为线图时，线上各点是 由两线成直角交叉而得。（2）横线为X轴，纵线为Y轴。（3）二轴相交之点称为原点，其于两轴 上二值均为零。（4）在零右方之X轴及上方之Y轴，其值 均为正。（5）将资料绘成图形时，指定一轴表某 变数，以另轴表另一变数。（6）一般置自变数于X轴，置因变数于Y 轴。（7）绘任一点之图形时，量X轴上之距 离，是以Y轴为起点，量Y轴上之距 离是以X轴为起点。4 尺度（Scale）（1）横轴尺度不必一定与纵轴尺度相等。（2）由于不同尺
27、度之利用，图形可以扩大或 缩小。（3）尺度过分扩大或过分缩小，易使阅者发 生错误印象，因此尺度应妥为订定。（4）一般图形使用的尺度为算术尺度。（5）如果图形须相对变动，则图中之一轴或 两轴可用对数尺度。（6）每一轴的尺度与单位均须注明清楚。5 零度基点（Zero Base）（1）凡所有之算术尺度，以零为纵轴上之零点应 予标出，惟当资料是以100为基线（或其它 点为基线）时例外。（2）对数尺度不能以零为起点（因零的对数为负 无限大）。6 划线（Ruling）（1）零线或零点基线，必须比其它边线为粗。（2）在图上组成方格之座标线或指导线，应以较 细之线绘成。（3）座标线或指导线不宜过多，为辅助阅览
28、所不 可缺者始予划出。（4）凡为使于绘图，图成后不必保留之座标线，可用铅笔或容易抹去的墨水划出。（若须经 复印图形，可使用不会显现之浅蓝或绿色墨 水划出座标线）（5）图形四周，宜划出周界线或轮廓线。（6）图示线宜比其它线条更粗更明显。7 文字的书写（Lettering）（1）文字应求整齐。（2）字体种类不宜过多。（3）字体不宜过大或过小。（4）避免使用雕琢过分文字书写。（5）专门书法家可以随手写出，一般人可用镂字 印版及描摹法书写。（6）除纵尺度之左方或右方文字，须直书外，其 余均一律为横书。8 数字之排列（1）图内数字一律用阿拉伯数字由左至右写。（2）横尺度上之数值，须自左至右排列，小 数在
29、左，大数在右；纵尺度上之数值，宜由下而上排列，小数在下，大数在上。（3）图上方之横尺度上之数值，宜写在横尺 度之上。图下方之横尺度之数值，宜写 在尺度之下，图左方之纵尺度上数值，宜置于纵尺度之左，图右方之纵尺度上 数值，宜置纵尺度之右。（4）纵横尺度上之数值，不必逐一写出，方 不致因排列过密而看不清楚。9 图例（1）图例是为说明几种不同图示线或分段影线（或不同颜色）之用，应置于图内空白位置上，如无适当之空白位置，则应置于图之下方。（2）图示线如不过分复杂，可将图例写在图示线之左右或上下，而用箭头指示之。10 资料来源（Source Reference）（1）图内宜注明所用资料之出处。（2）上项
30、附注不宜过于显著。（3）不宜置于有碍图形之重要部 分。（通常置于图形底部与 度周界线之间）。七、几种常用图表介绍七、几种常用图表介绍 1 条形图 以长短表示数值的大小，而将若干等 宽长柱平行排列的统计图。为使全图 得到平衡，予人以明确的印象，绘图 时应注意。（1）基线、分寸线要以明确表示。（2）棒形之排列因数据的性质而不同：A 时间数列应按时间的先后顺序排列。B 空间数列应按习惯或数量的大小排列。C 属性数列按属性的程度或类别的重要 程序排列。D 变量数列应由小排向大。（3）棒形的宽度应求一致，其体形只有长 短方面的不同。（4）各棒形间的距离要适当，一般是棒形 宽度的一半。横式条形图范例横式条
31、形图范例外销比例（%）（%）80604020020406080100100内销比例加拿大 70.4 29.6日本 54 46法国 50.5 49.536.1 意大利 63.99.5 美国 90.536.6 英国 63.4西德 53.7 46.3西班牙 43.3 56.61983年各主要车辆制造国家外销比例形图年各主要车辆制造国家外销比例形图其他范例其他范例%252015105022%5%77.3%改善前（83年5月）改善后（83年8月）A A件改善前、后条形图比较件改善前、后条形图比较不良率两个以上条形图并用范例两个以上条形图并用范例 （1）易犯错误：C零件D零件E零件F零件G零件100806
32、040200整 修 率冲压工场冲压工场C.D.E.F.G零件整修率，改善前、中、后条形图比较零件整修率，改善前、中、后条形图比较（2）正确范例：C零件D零件E零件F零件G零件100806040200整 修 率冲压工场冲压工场C.D.E.F.G零件整修率，改善前、中、后条形图比较零件整修率，改善前、中、后条形图比较改善前 改善后一个月 改善后三个月易犯错误A B C D部 部 部 部门 门 门 门16014012010080604020问题点说明：1、纵轴未说明，且刻 度线分割于纵轴。2、各条形间隔过宽。3、作图日期未注明。4、纵轴数字刻度不当，难以比较。5、标题未说明。X公司各部门83年1月份
33、提案件数比较图易犯错误A B C D部 部 部 部门 门 门 门160150140130120110问题点说明：1、纵轴刻度线在外侧。2、基线不在0处。3、各条形间隔过窄。作图者及日期：张三，83.2.5A公司各部门83年1月份提案件数比较图正确范例说明A B C D部 部 部 部门 门 门 门160150140130120101、纵轴及横轴说明清楚。2、条形未依大小顺序排 列，系因依部门别顺 序排列。3、基线为0。4、因各资料大小差异不 大故数量刻度放大将 条形中间部分 省略以 波形中断线表示，使 各条形容易比较。5、纵轴刻度线在内侧。6、制图都，日期，及标 题说明清楚。作图者及日期：张三，
34、83.8.5X公司各部门83年7月份提案件数比较图2、推移图（又称趋势图、历史线图或折 线图）表示时间变动的适当图形。绘制法1、决定时间，收 集数据。2、计算不良率或每单位缺点数。3、横轴表示时间，纵轴表示统计事项 之数值。4、以数据打点，点与时点之间以直折 线连结。5、记入数据期间，及记录表之标题 （目的）。0789101112月1000200030004000400300200100051015202530推移图实例问题点说明：1、纵轴最好不要加入中断线。2、点与点之间连线未连接有间隙。3、纵轴刻度不适当造成3月份的点位置不恰 当而与2月份、4月份连线用中断线表示 无法掌握变化。(1)易犯
35、错误 （2）正确范例A零件每月生产量推移 A零件每月生产量推移 10 8 6 4 2 080/1 2 3 4 5 6 (月）9.3个生产量千件（仟件）6543080/1 2 3 4 5 6 (月）生产量(3)易犯错误（4）正确范例80/1 2 3 4 5 6 (月）10000 8000 6000 4000 2000 0金额车辆B零件每月成本推移问题点说明：纵轴刻度相应在内侧。每月成本金额差异不大，故因纵轴刻度不当造成折线上、下差不大，难以比较。（元）80/1 2 3 4 5 6 (月）9000 8500 8000 7500 6500 0金额（元）车辆B零件每月成本推移(5)易犯错误 4 3 2
36、 1 0不良率（%）4 3 2 1 0不良率B班A班（%）问题点说明：纵轴横轴刻度线在外侧。A、B两班折线未加区分，无法识别。基线未标示。连杆A、B两班加工不良率月推移比较（6）正确范例80/1 2 3 4 5 6 (月）A班B班连杆A、B两班加工不良率月推移比较(7)易犯错误（8）正确范例（9）正确范例参与率活动屡问题点说明：各点数值与折线交叉使用于图上折线标题未标示历届QCC参与率及活动屡推移参与率活动率历届QCC参与率及活动屡推移不良率 2.01.51.00.5 080/1 2 3 4 5 6 (月）目标值0.5|%X件每月不良率推移图3 雷达图（或称蜘蛛网图）由中心点画出数条代表分类项
37、目之雷达状直线，以长度代表数量的大小，称为雷达图，亦称蜘蛛网图。雷达图之功用：（1）可观察各项目间的平衡。（2）在时间变化上，可掌握构成 比之大小。（3）可了解各项目之目标值的达 成程度。（4）可了解各项目与平均的关系。雷达图之作法：（1）先决定评价项目：评价项目到底有几项，就在 圆周上分为几等分，再与圆 心划一直线。（2）刻划每一项目之基准：将直 线等分成每一评价项目之分 数，譬如：10分则到圆周之 点为10，在直线上刻分10刻 度。（3）依每一项目得分点到线上。（4）将各点连结起来而成。例：下雨日数雷达图 下雨日数统计表（1995年到1960年)注 下雨日数是指下雨量在1mm以上的日数 由
38、图可以知道花莲与桃园各月下雨日数的不 同情形。桃园比花莲在多雨的各季里下雨日数较多。例子：品管圈推动情形领导能力圈会次数解决件数QC手法工作分担活动计划热心度创意功夫提案发表会经验圈会出席率读书会休息活动第一年第二年S55年S56年S56年S55年543210特性要因图管制图散布图直方图柏拉图图解查检表层别法品管手法之应用情形重要的图表（QCC手法的理解图）4 甘特图（Gann Chart）；又称进度表、顺序表、日程进度 表）用以表示日程计划与其它进度的图形优点：优点：1 计划内容一目了解。2 计划时，可得知每一时段之工作负担轻重，而作适 当之修正，以利如期达成。3 计划与实际进度能相比较。4
39、 制作简单。缺点：缺点：1 不知道作业有无先后顺序的关联。2 作业进度延误时，对工期的影响不得而知。月别一月二月三月职责分配项目123412341234组圈 选定项目全体圈员定目标 要因分析 数据收集 整理统计 改善对策 效果确认 标准化 成果比较 资料整理 例：月生产计划表 品名第一周 第二周 第三周 第四周L100L105L200L210代表计划线代表实际线变化形 L100 L101 L105 2000 4000 3000A线 M110 M102 M109 5000 2000 6000B线 S200 S211 S210 S215 800 2500 4000 1150C线5 流程图（Flow
40、 Chart）：A 使用流程图的目的：（1）易看，且思考可加以整理，于考虑 复杂的逻辑步骤时较容易。（2）可正确理解较难掌握整体的大问题 的全貌。（3）易于表现步骤。（4）在计划阶段，可正确掌握工作的步 骤。B 流程图之看法：（1）原则上是由左向右，由上向下。当 流程的方向与此不合时，必须使用 箭头以表示流程。（2）必须使用经过标准化的记录，使任 何人均能了解。A醒 来看电视离 家准备穿衣服读报纸吃早餐稍睡一会刷牙洗脸读新闻早餐备妥否新闻读毕否出动时间否起床时间否B从起床到走出家门流程图例（从起床到上班）流程图例（从起床到上班）NONONONOYESYESYESYES其它水分脂肪淀粉蛋白质6
41、带状图（条图）（大 小）图：大豆之成份0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%带状图 易犯错误美国30.4%日本21.9%西德9.7%法国8.3%苏联5.1%加大拿4.3%意大利3.9%英国3.8%西班牙2.8%巴西2.4%其它7.4%0 102040305060708090(%)100总 产量：42,442,778台 19781978年世界主要国家汽车生产量比例图年世界主要国家汽车生产量比例图问题点说明：（1）百分比刻度未依比例。（2）项目仍过多如果不是很重要，可再 酌予减少，列于其它项。（3）总产量单位过细不易识别。正确范例美国30.4日本21.9西德9.7法国8
42、.3苏联5.1加大拿4.3意大利3.9英国3.8其它12.60102030405060709080(%)100总 产量：42,224台19781978年世界主要国家汽车生产量比例图年世界主要国家汽车生产量比例图说 明：（1）将不重要项目，归于其它项目容易观察。（2）将主要项目加上各种线条或色彩使其更 加醒目。（3）总生产台数以万台为单位，则数字易于 识别。带状图内各项目会因为时间的变化而改变，此时可以将数个带状图同时表示，去了解各项目的变化推移。下面两图例是以同样数据，各以百分比及台数两方式表示其变化推移。0 20 40 60 80 100 （%）197619781980北美40.4欧洲19.
43、1中东9.5东南亚9.5大洋洲9.0非洲6.4中美洲5.044.143.316.220.68.99.112.09.76.95.45.46.95.06.5100%（371万台）100%（460万台）100%（597万台）世界各地区汽车输出比例推移197619781980北美150欧洲710 100 200 300 400 500 600(万台）世界各地区汽车输出比例推移中东39东南亚35大洋洲33非洲24中美洲192032597541553231231235458323239371万台460万台597万台7 圆圆（又称扇形图）以圆形中扇形的度数多寡表示各个部分构成之比例的图形为扇形图。绘制法：（
44、1）各项数值占全体总值的百分数。（2）将圆圈分为100等分，每一等分即为3.6度。（3）绘一图，并以时钟之十二时正顺着时针，由大数值至小数值，根据各部分所占的 变数，用量度器在圆周上划出界限值。（4）将圆心与圆周上的分界点用直线连结，将 圆分成若干个扇形。（5）各扇形间必要时以不同线纹或颜色区别之。（6）将各部分的名称及百分数，分别划入各该 扇形内，如扇形过小，名称及百分数可写 在圆外面，用箭头指示之。A37%其他18%D12%C14%B19%大而小顺序问题点说明：1 对项目的次序安排未按 大小顺序排列不易识别。2 对于资料来源及样本大 小未标示清楚。图形图 易犯错误效率29.1%成本25.3
45、%品质15.3%安全14.1%设备工具夹具12.8%管理士气其他3.4%项目 件数百分比换算成角度效率490329.1105成本426225.391品质257815.355安全236714.151设备215612.846其他5733.412总计16848100360表各分类项目统计数据转换成角度：XX年度品管圈活动主题分类正确范例效率29.1%成本25.3%品质15.3%安全14.1%设备工具夹具12.8%其他3.4%参考基准线（12点位置）n=16848件XX年度品管圈活动主题分类顺时钟方向各项目依大小顺序排列，其他置于最后。8 Z形图(与推移图差在Z形图有加累计线）一面观察每日或每月的生产
46、量或销售量等之达成度，一面进行着管理所使用的图形。由图可以看出：（1）每日或每月的数量大小。（2）累积数量的大小。（3）移动合计（即包含该月的过去一年 间的合计）或目标值。因其图形类似“Z”字，故名Z形图。由于记入移动合计，故能掌握长期倾向，得以避免短期的狭隘见解与解释，或是产生误判。无法得到移动合计时，可记入目标值，以查核对目标值的达成状况。9 箭头图 在具有复杂关系的作业工程或工事计划及其他专案等方面，用箭头状将各作业间的从属关系表现成网状的一种图形，是PERT所使用的工具。箭头图以箭头（）表示作业，并考虑其间的顺序关系，用圆记号（）连结作业，以表示先行、后续、并行等关系。优点：（1）能明
47、确掌握作业的相互关系。（2）能管理整体作业的进行状况。（3）可以事前察知瓶项作业所在。（4）可以正确表示计划内容，使 管理重点明确化。书法注意事项：（1）箭头仅可能不要交叉。（2）箭头方向仅可能由左 到右。（3）起点与终头只有一个。第三章第三章 检查表（检查表（Check sheet;Check list)Check sheet;Check list)一、定义一、定义 检查表是使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。二、检查表的分类二、检查表的分类 一般而言检查表可依其工作的目的或种类分为下述两种
48、。1 点检用查检表：在设计时即已定义使用时，只做是非或选择的注记，其主要功用在于确认作业执行、设备仪器保养维护的实施状况或为预防事故发生，以确保使用时安全用，此类查验表主要是确认检核作业过程中的状况，以防止作业疏忽或遗漏，例如教育训练查检表、设备保养查检表，行车前车况检表等等均属之。2 记录用点检表：此类查检表是用来搜集计划资料，应用于不良原因和不良项目的记录，作法是将数据分类为数个项目别，以符号、划记或数字记录的表格或图形。由于常用于作业缺失，品质良莠等记录，故亦称为改善用查检表。三、检查表制作应注意的事项三、检查表制作应注意的事项 1 明了制作查检表的目的。2 决定查验的项目。3 决定查验
49、的频率。4 决定查验的人员及方法。5 相关条件之记录方式，如作业场所、日期、工程等。6 决定查检表格式。（图形或表格）7 决定查检记录的方式。如：正、+、。四、检查表的制作方法四、检查表的制作方法 1 点检用查检表之制作方法：(1)列出每一需要点检的项目。(2)非点检不可的项目是什么?如：非执行不 可的作业，非检查不可的事情等。(3)有顺序需求时，应注明序号，依序排列。(4)如可行仅可能将机械别、种类别、人员、工程别等加以层别，利于解析。(5)先用看看，如有不符需求处，加以改善后，才正式付印。2 记录用查验表制作方法：(1)决定希望把握的项目和及所要搜集的数据。在执(2)行此一步骤时，应该由相
50、关人员以过去累积的经验及知识来决定，最佳的方法是召集部门内所有人共同参与，集思广益以免遣漏某些重要项目。(2)决定查检表的格式，格式的决定，应依据欲层别分析的程度，设计一种记录与整理都很容易及适合自己使用的格式。(3)决定记录的方式：a、“正”字记号，运用频率极高，一般较常采用。b、“+”棒记号，多运用于品质管理，如：次数分 配表。c、“、”图形记录(4)决定搜集数据的方法：由何人搜集、期间多久、检查方法等均应事先决定。五、检查表记载的项目五、检查表记载的项目 5H1W5H1W 1 标题：目的何在What 2 对象、项目：为什么Why 3 人员：由谁做？Who 4 方法：何种方法?How 5