《人力资源管理与企业文化培训教材.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理与企业文化培训教材.pptx（85页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、人力资源管理人力资源管理与企业文化与企业文化主讲人主讲人 胡岩立胡岩立人力资源管理的主要职能人力资源管理的主要职能 企业文化企业文化职业生涯规划职业生涯规划 员工关系员工关系薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理 培训开发培训开发观念转变观念转变人力资源规划人力资源规划招募甄选招募甄选用工制度用工制度留留 选选用用 育育职位分析职位分析职位价值评估职位价值评估目的核心 先 导 动 力第一部分 人力资源工作在企业中的使命 三、人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理与传统人事管理的区别观念观念视员工为有价值的资源 视员工为成本负担目的目的满足员工自我发展，保证组织短期目标保证组织长远利益实现 的实
2、现模式模式以人为中心 以事为中心功能功能系统、整合 单一、分散工作方式工作方式主动参与、透明被动控制、服从尊重、民主命令式、独裁式挑战、变化例行、记载对员工态度对员工态度角色角色现代人力资源管理现代人力资源管理 传统人事管理传统人事管理认识人力资源认识人力资源项 目传统人事管理人力资源管理 长期 持续 预先短期 项目 被动心理契约低成本高绩效 时间与计划观点控制制度遵守规则承诺 参与管理视角外部控制自我管理狭隘 本部门宽广 全公司管理导向人事管理与人力资源比较认识人力资源项 目传统人事管理 人力资源管理*高 *中*中 *低部门性质招聘 任用 薪资福利战略规划 人力资源发展 生涯规划 绩效顾问活
3、动性质 管理层次*内部员工 *考勤*制度 *业绩*内外部市场*战略*竞争力管理焦点*被动的*保守的*功能的 *幕僚的主动的*战略顾问*开放的*整合人事管理与人力资源比较认识人力资源项目传统人事管理 人力资源管理*一致 *个别 *高信任*不一致*低信任 *集体管理深度*招聘 *任用*薪资福利*生涯发展*企业大学*评鉴中心管理对象管理方案劳资关系 较浅 较深*内部员工 *考勤*制度 *业绩*内外部市场 *战略*竞争力人事管理与人力资源比较人力资源管理的层次人力资源战略人力资源管理人力资源作业层 次工作内容*参与战略规划 *积累人力核心资源*制定人力资源 *提高企业竞争力*制定人力资源政策*建立各项
4、作业流程 *调查、统计*分析、汇正 *联系、协调人力资源管理功能功能工作内容*人力资源盘点 *建立有效招聘管道*招聘需求计划 *实施招聘作业*建立挑选人才标准与方法*根据战略建立培训系统 *内部队伍的建立*调查培训需求 *培训实施与管理*制定培训计划 *培训成果评价*依据战略制定KPI *依据结果做建议*建立考核体系 *提高经营绩效*实施考核作业选训考人力资源管理功能功能工作内容*建立职位体系 *升、降、调、轮、离休*建立各项任用标准*建立人力资源银行*试用与转正作业 *建立生涯规划体系*建立留才战略 *员工薪资、福利研究改善*调查培训需求*制定各项留才办法*制定培训计划 *实施、检讨、改善用
5、留人力资源规划流程外部分析内部分析人资战略外部分析人资方针训选选考用留人力资源管理系统构成剖析人力资源管理系统构成剖析一、企业人力资源管理的系统构建模型一、企业人力资源管理的系统构建模型使命追求经营战略核心能力文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我实现价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程 二二、企业人力资源价值链管理企业人力资源价值链管理创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素依据战略要求对价值贡献排序价值创造价值评价价值分配基于人才价值本位的价值评价
6、机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享三、人力资源管理的最高境界三、人力资源管理的最高境界使命追求经营战略企业对员工的要求个人需求与自我实现价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系人力资
7、源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程文化与价值观人力资源管理的最高境界是文化管理从他律管理到自律管理（自我开发与管理）四、以任职资格为基础的人力资源管理业务系统四、以任职资格为基础的人力资源管理业务系统组织战略面向战略基于流程权责明确基于战略的人力资源规划基于素质模型的潜能评价系统培训开发职业生涯规划与设计系统基于市场、业绩、能力的薪酬管理系统以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核系统分层分类的任职资格体系企企 业业 文文 化化 理理 论论美国企业文化专家劳伦斯美国企业文化专家劳伦斯米勒米勒在美国企业精神在美国企业精神未来企业未来企业经营的八大原则一书中这样写经营的八大原则
8、一书中这样写道：道：“管理正在重新寻找它的灵管理正在重新寻找它的灵魂，这个灵魂就是企业文化魂，这个灵魂就是企业文化。”（一）日本经济崛起之谜（一）日本经济崛起之谜 （二）美国的（二）美国的“文化觉醒文化觉醒”企业文化四重奏企业文化四重奏一、企业文化理论产生的背景7s模型模型 19811981年年，帕帕斯斯卡卡尔尔和和阿阿瑟瑟斯斯在在日日本本的的管理艺术管理艺术 一书中提出了一书中提出了7S7S模型：模型：硬硬 因因 素素：制制 度度（systemsystem）、战战 略略（strategystrategy）和结构（）和结构（structurestructure）软软 因因 素素：作作 风风（s
9、tylestyle）、最最 高高 目目 标标（superordinate superordinate goalsgoals）、人人 员员（staffstaff）和技巧（）和技巧（skillskill）。）。其中最高目标是企业经营管理的核心要素其中最高目标是企业经营管理的核心要素。v美国是移民文化美国是移民文化：西欧、南美：西欧、南美洲、非洲、古希腊的科学、哲学；洲、非洲、古希腊的科学、哲学；古罗马的法律制度古罗马的法律制度重科学、重法律、重信仰自由重科学、重法律、重信仰自由崇尚个人主义、崇尚平等竞争崇尚个人主义、崇尚平等竞争美日文化之比较v第一，个人主义精神，强调以个人第一，个人主义精神，强调
10、以个人为本位的人权、民主、自由平等、博为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，强调个人成就和个性爱等个人权利，强调个人成就和个性至上的精神。至上的精神。第二，创新精神。第二，创新精神。第三，勤奋工作和冒险精神。第三，勤奋工作和冒险精神。第四，物质追求与实用主义。第四，物质追求与实用主义。第五，道德关心和人道主义。第五，道德关心和人道主义。美日文化之比较企业文化的特征企业文化的特征第一，以人为中心的价值追求。第一，以人为中心的价值追求。第二，管理体制的开放性。第二，管理体制的开放性。第三，强调顾客至上、树立企业第三，强调顾客至上、树立企业形象。形象。美日文化之比较v日本是三基色文化日本是三
11、基色文化：儒学、佛教、神道：儒学、佛教、神道丰田汽车公司社长办公室座右铭：丰田汽车公司社长办公室座右铭：天地人，知仁勇天地人，知仁勇孟子：天时不如地利，地利不如人和孟子：天时不如地利，地利不如人和孔子：好学近乎知，力行近乎仁，知耻近孔子：好学近乎知，力行近乎仁，知耻近 乎勇乎勇美日文化之比较日本社会文化的基本特点日本社会文化的基本特点 第一，第一，民族的单一性与社会结构的同质性。民族的单一性与社会结构的同质性。第二，第二，文化滞后型文化滞后型 与兼容并蓄性。与兼容并蓄性。日本的农业诞生在公元日本的农业诞生在公元1 1世纪，其社会世纪，其社会经济文化比中国落后了几个世纪经济文化比中国落后了几个世
12、纪 公元前公元前7 7世纪进行的世纪进行的 大化改新大化改新 运动，缔运动，缔造出一个融合大唐文化的日本封建文化体。造出一个融合大唐文化的日本封建文化体。1919世纪进行世纪进行 明治维新明治维新 运动，缔造出一融运动，缔造出一融合了欧美文化的日本式资本主义文化体。合了欧美文化的日本式资本主义文化体。日本企业文化日本企业文化 第一，第一，“和和”的观念的观念。中国儒家理中国儒家理论强调的是论强调的是“仁、礼、义仁、礼、义”，而在日，而在日本则强调本则强调 和、信、诚和、信、诚 第二，终身雇佣制。第二，终身雇佣制。1 1、可以解除员工失业的后顾之优，、可以解除员工失业的后顾之优，促使他们对工作采
13、取从长计议和一往无促使他们对工作采取从长计议和一往无前的态度，有利提高生产率。前的态度，有利提高生产率。2 2、有利于培养员工的集体主义精神。、有利于培养员工的集体主义精神。3 3、企业可以有计划、有步骤地对企业、企业可以有计划、有步骤地对企业员工进行培训，而不必担心员工成为员工进行培训，而不必担心员工成为“熟手熟手”之一后将之一后将“跳槽跳槽”而去。而去。4 4、迫使企业不断改善企业管理水平，、迫使企业不断改善企业管理水平，以解决随技术的进步而导致的人力过剩以解决随技术的进步而导致的人力过剩的问题。的问题。第三，年功序列工资制。这种工第三，年功序列工资制。这种工资制是依据职工的学龄前历、工龄
14、、资制是依据职工的学龄前历、工龄、能力、效率等确定职工工资历的工能力、效率等确定职工工资历的工资历制度。资历制度。第四，推行企业工会制度。第四，推行企业工会制度。美日文化之比较美美国国人人发发明明的的计计算算机机，日日本本人人拿拿来来迅迅速速商商品品化化，做做出出低低成成本本的的五五花花八八门门的的小型计算器，销遍全世界；小型计算器，销遍全世界；瑞瑞士士人人发发明明的的电电子子钟钟表表，日日本本人人拿拿来来后后小小型型化化、低低成成本本化化，不不到到1010年年时时间间，日本的电子钟表占领了全世界的市场。日本的电子钟表占领了全世界的市场。欧洲欧洲的汽车历史悠久，技术先进，的汽车历史悠久，技术先
15、进，日本人拿来轻型化、低能耗化，迅日本人拿来轻型化、低能耗化，迅速占领国际市场；速占领国际市场；中国中国的陶瓷、豆腐等技术，也被日的陶瓷、豆腐等技术，也被日本一项一项学去，占居国际市场的本一项一项学去，占居国际市场的主导的地位。主导的地位。小偷国家小偷国家 危机教育危机教育美日企业文化比较（狩猎民族）企业文化理论的发展脉络企业文化理论的发展脉络（一）（一）2020世纪世纪8080年代企业文化热年代企业文化热阶段阶段 （二）（二）2020世纪世纪9090年代以后的丰富年代以后的丰富发展阶段发展阶段 二、企业文化的含义、特征和二、企业文化的含义、特征和二、企业文化的含义、特征和二、企业文化的含义、
16、特征和作用作用作用作用 企业文化是企业在长期发展中形成企业文化是企业在长期发展中形成的一种企业员工共享的价值观念和行的一种企业员工共享的价值观念和行为准则，它是企业群体共同价值的反为准则，它是企业群体共同价值的反映，要求每个企业员工接受、传播和映，要求每个企业员工接受、传播和遵从。遵从。企业文化的特征：企业文化的特征：精神性、精神性、集合性、集合性、微观性、微观性、社会性、社会性、可塑性。可塑性。企业文化的作用企业文化的作用老子道经第四十一章老子道经第四十一章 ：“天下天下万物生于有，有生于无万物生于有，有生于无”企业文化的三个层次企业文化的三个层次精精神神文文化化物物质质文文化化制制度度文文
17、化化企业文化文化的结构和类型企业文化文化的结构和类型企业文化文化的类型企业文化文化的类型基基于于企企业业经经营营风风险险程程度度和和绩绩效效反反馈馈速度的分类：速度的分类：硬汉型文化；硬汉型文化；拼命工作尽情享受型文化；拼命工作尽情享受型文化；赌注型文化；赌注型文化；过程型文化。过程型文化。企业文化文化的类型企业文化文化的类型基基于于企企业业文文化化与与企企业业经经营营绩绩效效相相关关性的分类性的分类：强力型企业文化；强力型企业文化；策略合理型企业文化；策略合理型企业文化；灵活适应型企业文化。灵活适应型企业文化。著名企业的管理思想对照表著名企业的管理思想对照表企业企业经营管理经营管理文化特征文
18、化特征人力资源人力资源品牌特征品牌特征海尔OEC管理斜坡球体赛马不相马海尔是海联想拧毛巾搭班子，定战略，带队伍。大棒胡萝卜11联想蒙牛98%法则三个三原则奥运精神木匠观点蒙牛是草原三个三原则：三个三原则：中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。三是最稳定持久的数字，蒙牛“三个三原则”的寓意是做百年事业。三三子子三三洗洗三三力力孔子克己复礼洗面时尚形象体力产品经营孙子不战而胜洗脑全球观念财力资本经营老子上善若水洗手两袖清风智力品牌经营1、企业里的三种人、企业里的三种人奉献者奉献者打工者打工者偷懒者 投入投入 回报回报员工关系管理企业的文化和价值分配机企业的文化和价值分配机企业的文化和价值分
19、配机企业的文化和价值分配机制会促使这三种人的转化制会促使这三种人的转化制会促使这三种人的转化制会促使这三种人的转化奉奉 献献打打 工工偷偷 懒懒企业三种人的转化（一）企业三种人的转化（一）企业三种人的转化（一）企业三种人的转化（一）企业三种人的转化（一）企业三种人的转化（一）评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离公司逃离逃离奉奉 献献打打 工工 偷偷 懒懒企业三种人的转化（二）企业三种人的转化（二）企业三种人的转化（二）企业三种人的转化（二）奉献者经常吃亏由投入回报投入=回报打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入 回报使偷懒者变得越来越多离开公司离开公司无
20、能者、懒惰者进入无能者、懒惰者进入混沌时期古典理论对人的关注定量研究战后丛林时期系统学派权变学派对战略的重视TQC/TQM变革时期19001920194019501960197019801990年份过去近百年管理理论演变的轮廓过去近百年管理理论演变的轮廓一、管理实践上组织管理的三个里程碑式的阶段及中外企业的差距一、管理实践上组织管理的三个里程碑式的阶段及中外企业的差距科学管理（二十世纪初叶）科学管理（二十世纪初叶）全面质量管理（二十世纪八十年代）全面质量管理（二十世纪八十年代）业务流程再造（二十世纪九十年代）业务流程再造（二十世纪九十年代）企业经营模型企业经营模型品牌力商品力生产机能系统经营机
21、能系统价 值 观遗传因子和DNA作为外在结果产生的产品的品质,服务,以及品牌的竞争力产品企划,设计开发,制造,销售等的现场作业机能品质,成本,财务,信息等的经营管理机能员工的共有的经营观,工作观企业通过DNA继承和延续自己遗传基因上部构造下部构造用以上模型透视各企业的话,上下构造的浓淡就可反映出来.它的浓淡显示着企业的成长力上部构造浓下部构造淡的企业,是只有5年成长性的企业.10年,20年的时间单位来衡量的话,经营破产的可能性比较大.上部构造淡下部构造浓的企业,不是5年,而是经过20年,30年仍然能持续成长的企业.比如曾经是时代的宠儿,没过几年,又销声匿迹的企业.这样的企业比较多.百年企业的成
22、长初期.比如初期的丰田,GE上下构造都浓的企业,是所在行业的长期领导者,抵抗力强,长期成长的企业现在的百年企业,如丰田,GE遗传基因与遗传基因与DNADNA：不是遗传物资基因本身，而是遗传物质基因的载体。不是遗传物资基因本身，而是遗传物质基因的载体。没有没有DNA的话，不管有多么的话，不管有多么优秀的基因也不能传到下一优秀的基因也不能传到下一代，在自身一代或自身一代代，在自身一代或自身一代完结后就灭亡了。完结后就灭亡了。如果有如果有DNA的话，遵循生物进的话，遵循生物进化的法则，劣质遗传物质被淘化的法则，劣质遗传物质被淘汰，优秀的遗传物质作为企业汰，优秀的遗传物质作为企业的基因，能超越世代被积
23、累和的基因，能超越世代被积累和进化。进化。短寿企业短寿企业长寿企业长寿企业启启 示示怎样来制造具有成长性的遗传物怎样来制造具有成长性的遗传物质，由谁来制造，制造的方法等质，由谁来制造，制造的方法等价值观（组织文化的核心）价值观（组织文化的核心）企业的价值观受企业创始人的遗传物质的影响，经由企企业的价值观受企业创始人的遗传物质的影响，经由企业经营机能系统，企业生产机能系统，决定最上面的商业经营机能系统，企业生产机能系统，决定最上面的商品的品质竞争力和品牌的竞争力品的品质竞争力和品牌的竞争力如果企业没有明确的价值观，不能聚如果企业没有明确的价值观，不能聚集以经营者为首的企业所有员工的能集以经营者为
24、首的企业所有员工的能量，既处于相克的状态，企业经营早量，既处于相克的状态，企业经营早晚要破产。晚要破产。如果有明确的价值观的话，能把所有如果有明确的价值观的话，能把所有员工的能量聚集在同一个方向，产生员工的能量聚集在同一个方向，产生能量聚合放大效应，使经营业绩持续能量聚合放大效应，使经营业绩持续增长。增长。形成协调一致的企业的经营观，形成协调一致的企业的经营观，工作观，对人观等价值观体系工作观，对人观等价值观体系企业经营机能系统企业经营机能系统企业经营机能系统处于经营模式的中间部位。它是企业内的整个组织的共企业经营机能系统处于经营模式的中间部位。它是企业内的整个组织的共同机能。具体的讲，担当和
25、统率品质，成本，技术，标准，人事，信息，同机能。具体的讲，担当和统率品质，成本，技术，标准，人事，信息，事务等的基本职能的系统。事务等的基本职能的系统。通过企业经营机能系统，可以把经营者的意图和目标迅速，准确地传递通过企业经营机能系统，可以把经营者的意图和目标迅速，准确地传递到企业所有部门和人员。能推动来自于管理系统的改善和生产现场的改到企业所有部门和人员。能推动来自于管理系统的改善和生产现场的改善，使企业的品质改善，成本的降低，人才的开发，信息资源活用得到善，使企业的品质改善，成本的降低，人才的开发，信息资源活用得到充分的体现。充分的体现。经营阵依据价值观，充经营阵依据价值观，充分发挥出强有
26、力的领导分发挥出强有力的领导才能，使管理层能按照才能，使管理层能按照经营层的意图开发出相经营层的意图开发出相应的管理系统，推动企应的管理系统，推动企业的现场改善顺利进行。业的现场改善顺利进行。如何形成这样一个经营机能如何形成这样一个经营机能系统系统生产机能系统生产机能系统生产机能系统是直接左右处于最上部的商品力和品质生产机能系统是直接左右处于最上部的商品力和品质力的系统。力的系统。生产机能系统是根据经营机能系统所定的目标，进行生产机能系统是根据经营机能系统所定的目标，进行设计，制造及销售产品的一系列现场业务系统。设计，制造及销售产品的一系列现场业务系统。如果把生产机能系统作为企业的纵向系统，那
27、么经如果把生产机能系统作为企业的纵向系统，那么经营机能系统是横向统括各生产机能的系统。营机能系统是横向统括各生产机能的系统。产品产品企划企划产品产品设计设计产品产品制造制造现场现场管理管理产品产品销售销售成功的管理者与有效的管理者 沟通沟通29%传统传统管理管理32%HR20%网络网络联系联系19%传统传统管理管理13%沟通沟通28%网络网络联系联系 48%HR11%平均的管理者平均的管理者成功的管理者成功的管理者 沟通沟通 44%HR26%传统传统管理管理 19%有效的管理者有效的管理者网络网络联系联系 11%管理层次与每种职能的时间分布 组织组织24%计划计划15%领导领导51%控制控制1
28、0%基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者控制控制13%计划计划18%组织组织33%领导领导36%计划计划28%组织组织36%领导领导22%控制控制14%部部门门模仿模仿对对象象电电子子索尼、松下索尼、松下重工重工业业三菱三菱纤维纤维东丽东丽（toray）库库存管理存管理西屋西屋电电气、苹果气、苹果计计算机、算机、联联邦快邦快递递顾顾客服客服务务施施乐乐、诺诺德斯特姆（德斯特姆（Nordstrom）生生产产作作业业管理管理惠普、惠普、飞飞利浦利浦 莫里斯（莫里斯（Phillip Phillip MorrisMorris）营销营销微微软软、海、海伦伦 柯迪斯（柯迪斯（Hel
29、enecurtis）、）、THE LIMITED新新产产品开品开发发摩托摩托罗罗拉、索尼、拉、索尼、3M采采购购与与调调配配本田、施本田、施乐乐、NCR质质量管理量管理西屋、施西屋、施乐乐销销售管理售管理IBM、保、保洁洁物流物流HS（Hershey）、玫琳）、玫琳凯凯化化妆妆品品（Mark Kay）三星集团模仿的对象三星集团模仿的对象传统的职能管理与新流程流程管理 职责断开流程连续市场经理订单员备货员订单员质管员！储运员储运员订单计划争取订单落实订单生产备货制单议付质量控制事业部商务部本部市场表现：对上级负责，领导发工资。流程要求连续而职责却是断开，因而不追求外部效果。报关出运应付帐款处理部
30、采购部仓库供应商福特北美货款支付处业务流程福特北美货款支付处业务流程仓库供应商采购部在线数据库系统变革后流程流程管理与流程管理与TQM的异同点的异同点相同点：相同点：两者的着眼点均在于过程，都强调通过过程管理来实现质量、成本和生产效率的改进区别点：区别点：在进行TQM改进活动时，我们通常回答的问题是：我们应当如何（how）来改进这个过程？业务流程再造活动所要回答的问题是“为什么（why）是这个过程”原有基础上的改良另起炉灶，彻底革命二、组织管理的前沿二、组织管理的前沿-业务流程再造业务流程再造案例案例2、企业、企业-海尔集团组织发展管理海尔集团组织发展管理作为案例的理由作为案例的理由海尔的产品
31、质量代表了海尔的产品质量代表了“中国制造中国制造”的水平和能力的水平和能力海尔的发展速度代表了中国企业发展的速度海尔的发展速度代表了中国企业发展的速度海尔的管理代表了中国企业的最高管理水平海尔的管理代表了中国企业的最高管理水平1984-19881988-19921992-19961996-19971997-19981999-20012002-2007战略战略名牌战略名牌战略名牌战略名牌战略多元化战略多元化战略多元化战略多元化战略多元化战略多元化战略国际化战略国际化战略国际化战略、全球国际化战略、全球化战略化战略特征特征从亏损到赢从亏损到赢利利快速发展快速发展飞跃发展飞跃发展飞跃发展飞跃发展飞跃
32、发展飞跃发展超常发展超常发展超常发展超常发展营业额营业额348万元万元（1984）2.6亿元亿元（1988）10.48亿元亿元（1992）62亿元亿元（1996）108亿元亿元（1997）162亿元亿元（1998）268-406-602亿元亿元（1999-2000-2001）711亿元亿元（2002）806亿元亿元（2003）突破突破1016亿亿（2004）1039亿（亿（2005）1079亿（亿（2006）主要的产主要的产品领域品领域冰箱冰箱扩展冰柜、空扩展冰柜、空调器调器加盟洗衣机、加盟洗衣机、证券证券开拓生物制开拓生物制药、房地产药、房地产上马彩色电上马彩色电视、计算机视、计算机上马手机
33、、进上马手机、进入金融、保险入金融、保险一体化家居家电一体化家居家电管理特征管理特征秩序重于利秩序重于利润润品质重于利润品质重于利润服务重于利润服务重于利润总体效果重总体效果重于利润于利润现金流重于现金流重于利润利润速度重于利润速度重于利润速度重于利润速度重于利润发生的主发生的主要问题要问题领导危机领导危机分权危机分权危机控制危机控制危机效率危机效率危机效率危机效率危机速度危机速度危机速度危机速度危机管理方法管理方法制定规章制制定规章制度度国际质量认证国际质量认证OEC管理法管理法团队管理团队管理6西格码管理西格码管理流程再造流程再造流程再造、个人流程再造、个人SBU组织构造组织构造直线职能制
34、直线职能制直线职能制直线职能制分事业部，多分事业部，多利润中心利润中心事业部制事业部制事业本部制事业本部制网络结构网络结构网络结构网络结构海尔组织发展系谱海尔组织发展系谱 全球白色家电制造商排名白色家电公司发展历史市场份额20002001惠而浦91年8.688.33丽都101年7.687.72博世-西门子155年5.355.59GE110年5.075.08海尔18年2.93.72西尔斯116年3.733.71其他66.5965.85合计100100冰箱品牌冰箱品牌市场份额市场份额20002001海尔海尔5.265.98惠而浦惠而浦6.365.19kenmore3.803.85Electrolu
35、x3.263.28KIC2.272.76博世博世2.382.61GE2.612.56松下松下2.282.29西门子西门子2.612.26rongsheng2.612.26全球冰箱品牌排名“世界最具影响力的100个品牌”中，家电行业品牌排名品牌名称100个品牌排名品牌历史Sony658GE21102SunSung2435Philips30103Panasonic3782Haier9519来自-世界品牌实验室 2004年2月公布数据排序白色家电公司市场份额200120021惠而浦5.175.232海尔3.243.793GE3.683.794博世-西门子2.832.815LG2.352.64全球白色
36、家电制造商按品牌销量所占份额排名全球白色家电制造商按品牌销量所占份额排名排序白色家电公司销量（万台）200120021惠而浦2505.72585.52丽都2328.22341.53博世-西门子1860.31876.74GE1701.41783.95海尔1029.51242.9全球白色家电制造商按公司销量排名全球白色家电制造商按公司销量排名排序白色家电公司市场份额200120021惠而浦7.867.882丽都7.317.133博世-西门子5.845.724GE5.345.435海尔3.243.79全球白色家电制造商按公司销量所占份额排名全球白色家电制造商按公司销量所占份额排名排序白色家电公司销售
37、额200120021惠而浦103.4110.22丽都89.497.63松下108.394.04海尔72.785.95GE58.160.7全球白色家电制造商按公司美元销售额排名全球白色家电制造商按公司美元销售额排名海尔人力资源组织管理的特点海尔人力资源组织管理的特点课堂互动讨论确定：课堂互动讨论确定：1、-2、-3、-4、-5、-三、海尔以市场链为纽带的业务流程再造的含义与特征三、海尔以市场链为纽带的业务流程再造的含义与特征海尔市场链的含义海尔市场链的含义流程再造的含义流程再造的含义以市场链为纽带的流程再造特征以市场链为纽带的流程再造特征市场链的管理手段市场链的管理手段-SST市场链的推动力市场
38、链的推动力-订单驱动订单驱动市场链的经营平台市场链的经营平台-OEC-OEC管理与企业文化管理与企业文化市场链的追求目标市场链的追求目标顾客满意度最大化顾客满意度最大化市场链的利益分配市场链的利益分配-市场主义的价值分配方式市场主义的价值分配方式 SST是两索一跳的第一个拼音字母的缩写，即索酬、索赔、跳闸，这是实施市场链管理模式的3个关键术语，索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬；如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。S S索酬索赔T跳闸q具体执行方式具体执行方式q以SST为执行标准（即：索酬、索赔、跳闸）q索酬：索酬就是通过为服务对
39、象服好务而获得报酬；q索赔：达不到市场的要求则要被索赔；q跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。市场链的机制市场链的机制 S.S.T S.S.T海尔集团市场链合同咬合示意图海尔集团市场链合同咬合示意图创新定单实施的开发支持流程保证已有定单实施的基础支持流程(3R)(3T)R&DHRCRTCMTPMTQM创造定单产品本部产品事业部物流本部定单加速流获取定单全球商流商流海外推OEC海尔文化执行定单定单信息流物流资金流全面预算系统全球营销网络全球供应链全球用户资源 采购中間品製造成品制造库存销售用户物流製造商流HRMR&DCRMTQMTPMTCM個性化需求定单信息满足个性化需求的产
40、品货款外部資源整合OEC管理平台定单信息流物流资金流再造前流程再造后的流程OEC的定义的定义OEC 为如下英文的缩写为如下英文的缩写 O Overall 全方位全方位 E Every（one，day，thing）每人、每天、每件事每人、每天、每件事 C Control&Clear 控制和清理控制和清理也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高 目标体系目标体系日清体系日清体系激励机制激励机制 OECOEC的三个体系的三个体系目标体系建立的特征目标体系建立的特征指标具体，可以度量指标具体，可以度量目标分解时坚持责任到人的原则目标分解时坚持责任到人的原则 做到管理
41、不漏项做到管理不漏项 目标要体现出市场效果目标要体现出市场效果 目标体系目标体系 日事日毕：日事日毕：对对当当天天发发生生的的各各种种问问题题(异异常常现现象象)，在在当当天天弄弄清清楚楚原原因因，分分清清责责任任，并并及及时时采采取取措措施施进进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。日清日高：日清日高：即即对对工工作作中中的的薄薄弱弱环环节节不不断断改改善善、不不断断提提高高。要要求求员员工工坚坚持持要要求求每每天天提提高高1%1%，七七十十天工作水准就可以提高一倍。天工作水准就可以提高一倍。日清体系日清体系 日清体系 日清体系的关键是日清体系的关键
42、是复审复审。没没有有复复审审，工工作作只只布布置置不不检检查查，便便不不可可能能形成闭环，也不可能达到预期效果。形成闭环，也不可能达到预期效果。复审中发现问题时，随时纠正。复审中发现问题时，随时纠正。如果连续没发现问题，就必须提高目标值。如果连续没发现问题，就必须提高目标值。激励机制激励机制 不同的工资模式结合目标进行考不同的工资模式结合目标进行考核核报酬与市场终极目标挂钩的分报酬与市场终极目标挂钩的分配导向，激励的目的就是要实配导向，激励的目的就是要实现目标。现目标。四、海尔为什么要搞业务流程再造大企业病：大企业病：信息不畅，反应迟钝信息不畅，反应迟钝自满情绪自满情绪,官僚主义官僚主义好高骛
43、远好高骛远,盲目扩张盲目扩张保守不前保守不前1、解决大企业病，突破组织发展的“天花板”效应自主管理下的员工创新能力自主管理下的员工创新能力2解决终端的自主性活力和创新能力解决终端的自主性活力和创新能力高压管理下的员工创新能力高压管理下的员工创新能力SBU经营经营新材料新材料钢板涨价，我要研究钢板涨价，我要研究新材料，代替钢板新材料，代替钢板 过去过去现在现在桌子为什么桌子为什么干净？干净？我是按工作标准我是按工作标准干的！干的！桌子为什么这么桌子为什么这么漂亮？漂亮？我是为了让用户我是为了让用户高兴！高兴！创业初期，海尔提倡创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管人人都管事，事事有人管”，在
44、网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。人人都经营，事事都创新。”3实现国际化海尔的战略目标实现国际化海尔的战略目标战战 略略 创创 新新战战 略略 实实 施施流程再造化流程再造化结构网络化结构网络化竞争全球化竞争全球化通过三化的不断实施以保证战略创新的思路得以落实通过三化的不断实施以保证战略创新的思路得以落实(Innovation)(Global competition)(Execution)(Networked structure)(Process reengineering)4战略与管理持续创新的结果和必然性战略与管理持续创新的结果和必然性A矫正措施P规划（工程设计）C查核(检验测试)D执行(生产制造)全面质量管理：全面质量管理：抓观念砸冰箱抓观念砸冰箱形成形成PDCA循环循环每 个 员 工都 是 经 营自 我 的 创新主体增值的资源资 源创新通过竞标找出主体SST与增值部分挂钩目标激 励OEC工作法工作法日事日毕日事日毕日清日高日清日高市场链负债经营图市场链负债经营图负债经营负债经营市场是上级市场是上级O：overallE：every(one/day/thing)C：control&clear兑现工资订单商品工资流订单流谢谢大家！