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1、第14章 组织环境中的领导第一节 领导概述 辩论题：社团领导能否成为社会领导在高校社团组织锻炼出来的领导是否能够持续成功的走下去，成为社会上的领导？能够不能够3一、什么是领导孔茨认为，领导是领导者促使其下属充满信心，满怀热情地完成他们的任务的艺术。领导的内容：（1）领导是领导者对下属施加影响的过程。（2）领导作为一种组织行为，指向组织目标和任务。（3）领导作为组织导向行为，具备引导组织发展方向的作用，其中包括制定目标、制定规范和用人方面。（4）领导是对下属进行激励和鼓舞的一种行为。4陈国权：领导就是人们通过影响他人而达成某种目标的过领导就是人们通过影响他人而达成某种目标的过程和行为。程和行为。
2、A自己行动达到目标G（a）A亲自行动，达到目标G（这不是领导）A影响他人达到目标G（a）A影响他人B，B行动，达到目标G（这才是领导）他人B行动5二、领导与管理的区别类型产生方式所处理的问题主要行为影响下属的方式思维特点目标领导正式任命，或从群众中自发产生变化、变革问题开发远景、说服、激励和鼓舞、制定目标和规范、用人正式授权或非正式授权直觉、移情、冒险、独处、创造变革、建构结构、程序或目标，制定出路管理正式任命复杂、日常问题计划、监督、员工雇佣、评价、物质分配、制度实施正式权威理性、规范、合作、安全、程序稳定组织秩序，维持组织高效运转Do the things rightDo the righ
3、t things6小资料9-1：他适不适合做领导P304宋海是一家民营医药公司的老总。曾经他的公司面临重大危机时，资金周转不灵，急需资金帮助公司渡过难关。这个时候他的一个朋友陈江挺身而出，拿出百万元垫进来，帮助公司渡过了难关。宋海感激他，将他提拔为副总，主管营销和后勤，并分给5%的股份。陈江性格稍微内向，办事认真、古板，让他负责装修，与预算相比还为公司节省了两万余元。让他主管后勤，每个月两部车的开销也能节省800多元。他做事很仔细，连汽车维修是在哪个汽修厂，他有时都打电话去核实。7他最近炒掉几个员工，让老总感到很不安。因为这些员工在老总看来都很不错。其他员工对副总颇有微词，不少员工向老总反映，
4、副总很小气，连100多元的应酬费有时都不给签单报销。如果还是让副总主管的话，有些优秀的员工也想辞职。副总主管营销一年多，业绩起色不大，为稳定员工，老总只好自己又接管营销。为鼓励士气，老总给了3000元给副总，让他分发给下属，但始终都没有分发下去。如果你们是这个老总，你们将如何处理副总的问题？8三、领导者的影响力领导者的影响力是指领导者影响下属接受目标或命令，自愿服从或强制服从的力量。即与领导者的正式职位所赋予的权力相联系即与个人的才智、经验、领导能力和过去的业绩相联系职位性影响力非职位性影响力9六种影响力6 6种种影响力影响力含义含义影响力影响力类型类型内容和影响方式内容和影响方式法定权领导掌
5、握支配下属的职位和责任的权力，期望下属服从法规的要求职位性影响力任命、罢免等权力，具有明确的垂直隶属关系强制权领导随时可以为难下属，下属避免他生气职位性影响力对不服从要求或命令的人进行惩罚，使之惧怕，如批评、训斥、降薪、降级、解雇，是一种负性强化的方式奖赏权领导能给下属以特殊的利益或奖赏，下属知道与他关系密切有好处职位性影响力对合理期望者分配给有价值资源，如鼓励、表扬、发奖金、晋级，是一种正性强化的方式。10六种影响力（续）6 6种种影响力影响力含义含义影响力影响力类型类型内容和影响方式内容和影响方式专家权领导的知识和经验使下属尊重他，服从他的判断非职位性影响力专业知识在决策、运营等方面的影响
6、，影响方向可能是平行或自下而上的参照权下属喜欢、拥戴领导，并乐意为他做事非职位性影响力人格魅力和社交技能使人欣赏、喜欢、服从，示范和模仿是影响的主要方式信息权领导掌握和控制对下属而言非常有价值的信息，下属依赖领导的信息分享而行事。职位性影响力以是否分享信息作为奖惩的手段，领导掌握分享信息的主动权。11四、领导理论的发展 特质理论阶段领导行为理论阶段领导权变理论阶段20世纪初期至20世纪40年代20世纪50年代开始20世纪60年代开始12领导理论概述五大领导学派及其形成过程领导行为理论领导权变理论领导素质理论领导力发展理论领导特质理论领导研究五大学派发展过程13领导个人特征领导特质理论领导素质理
7、论领导影响下属的行为目标绩效下属特性环境特征学习成长领导行为理论领导权变理论领导力发展理论领导作用机制和五大领导学派之间的关系14第二节 领导特质理论一、西方领导特质理论斯多基尔(Stogdill)找到的有关领导素质分为六大类：（1）身体特征，如充满活力、有干劲、仪表出众、打扮整洁等；（2）社会背景，包括接受过高等教育和良好的社会地位；（3）智慧和才能，如过人的智慧、专业知识和沟通技巧；（4）性格，如自信、支配、进取、独立、自制、创造；（5）工作特点，如渴望获得成就，责任感强，有事业心和以工作为荣；（6）社会技能，如善于交际，有行政能力和能与人合作。16日本企业重整之神高冢猛 高冢猛的4点领导
8、特质：（1）注重人性导向。他从不制造敌人，而且能使敌人转化为朋友。（2）建立强势人脉。（3）善于激励。（4）精于判断和利用数字。17二、中国领导特质理论的研究18小资料93：P308用兵法治商中国最神秘企业家任正非华为基本法小资料94：P309众里寻他千百度百度总裁李彦宏19三、女性领导(1)女性领导者仍是很少数。2000年全球500强公司中只有4家公司的首席执行官是女性。1997年，女性在管理者中的比例只占12%。1992年2005年,总共只出现了64位女CEO，而男性CEO则高达4175名。女性的比重只有1.3%。(2)女性领导与男性领导的相似性多于差异性。差异性：女性更喜欢采用民主型的领
9、导风格，而男性则更喜欢采用指导型的领导风格。20女性领导代表：吴仪曾说：“我从没想到要投身政治，只想做个企业家。”2003年3月任国务院副总理。同年4月23日兼任新成立的国务院防治非典型肺炎指挥部总指挥。2008年，吴仪以69岁高龄全身“裸退”，不再担任任何职务，并表示“希望完全把我忘记”。她的淡然、超脱与从容，一如她最喜欢的那句定风波：竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？一蓑烟雨任平生。21女性领导的代表小资料95：女性领导的人性化关怀 p310叶莺，是伊士曼柯达公司的全球副总裁。22思考为什么会把“女性领导”作为当前领导问题之一？23四、领导的道德（1）某些领导的道德问题（如性丑闻、贪污受贿、滥用权力）
10、引致公众的广泛关注，也引发了研究者的兴趣。（2）领导的道德缺陷影响了其领导的有效性，更有学者认为道德决定领导力。（3）人性化的关怀日益得到提倡，被领导者的权益和生活质量受到前所未有的关注。24韩国检察机构宣布以逃税和失信罪起诉李健熙25三鹿集团曝不法奶农向鲜牛奶中掺入三聚氰胺三鹿集团原董事长、总经理田文华刑事拘留26双汇卷入瘦肉精丑闻27五、信任作为有效领导的基石 信任是一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语、行动或决策相信他不会按机会主义行事。信任包括如下七个方面的内容：（1）承诺；（2）熟悉；（3）个人责任感；（4）完整性；（5）言行一致；（6）沟通；（7）原谅与和好。28思考为什么
11、信任如此重要？如何建立信任？29建立信任的做法序号序号建立信任的做法建立信任的做法破坏信任的做法破坏信任的做法1及时传递信息控制或隐藏信息2致力于建立建设性关系远离价值和原则，关注容易产生问题的细节3不要隐藏计划隐藏真实目标和意图4尊重并认可他人对关系的贡献把交往关系看作是输或赢的关系5不要刻意隐藏自己的弱点刻意隐藏自己的短处6明确对下属的要求和期望不与下属分享自己的要求和期望7关系比牵扯到的个人更重要我的就是我的，你的则可商量8要有长远的目光把交往看作交易9创造协同强调劳动分工和过去10更好地理解自己和他人孤立自我，通过他人工作11认识到并非关系的任何方面都是成功的让人知道你有其他的伙伴选择
12、或潜在的伙伴12将问题看作机遇不惜代价保护自我3031小资料9-7：说话算数p31332六、幽默作为领导的特质 布雷迪（Brady，2000）认为，21世纪的企业领导人不再像过去领导人那样衣冠整齐，一本正经，爱发号施令，而应当像初次登台的女明星那样有魅力，像体育运动员那样灵活，像美洲豹那样迅猛，必须具有幽默的智慧。菲力普（Phillip，1992）认为，领导者具有幽默感至关重要，它特别有助于减轻应对棘手环境时的压力。33幽默作为领导的特质-例子罗兰（Nolan，1986）对财富杂志500强公司的329名CEO的调查表明，97%的CEO同意幽默在商业中是很重要的，CEO应当更多地培养自己的幽默感
13、。他们甚至认为招聘过程中应当适当考虑见工者的幽默感。CA公司、Sun公司、美国西南航空公司等在领导和组织文化上奉行幽默的实践收到了良好的效果（笑天，2001；张小平，2000）。管理阶层带来的智性激扬，应该包含幽默、有趣，甚至滑稽，这些要素和创造力关系非常密切。34小资料：沃尔玛公司自上而下的幽默p31435第三节 领导行为理论 俄亥俄州立大学二维模型密执安大学的研究芬兰、瑞典的研究，加入发展取向中国学者的研究布莱克和莫顿的9 9管理方格模型三隅二不二等提出的PM领导模型继续二维继续沿用二维继续沿用二维，但从2 2细化到9 9继续沿用二维（2 2）增加到三维37一、俄亥俄州立大学的研究将领导行
14、为分为两个维度，称为结构维度和关怀维度。结构维度(initiating structure)是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。关怀维度(consideration)是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。38关关怀怀维维度度结构维度结构维度高关怀高关怀低结构低结构低关怀低关怀低结构低结构低关怀低关怀高结构高结构高关怀高关怀高结构高结构低低高高指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。39基本结论高结构高关怀的领导者常常比其它三种类型的领导者（即高结构低关怀、低结
15、构高关怀、低结构低关怀）更能使下属取得高工作绩效和高满意度，但并非总能产生效果。40二、密执安大学的研究 将领导行为划分为两个维度，称为员工导向和生产导向。员工导向(employee-oriented leader)重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向(production-oriented leader)更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段。高员工导向行为高职务导向行为41基本结论员工导向的领导者与群体的高生产率和高工作满意度成正相关；而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。42三、管
16、理方格图理论 在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。43关心工作关心工作123456789 1 2 34 5 6 7 89(1,9)(1,1)(5,5)(9,9)(9,1)关心人员关心人员乡村俱乐部式中间式任务式贫乏式团队式管理方格图理论44（1.1）型：贫乏型领导，最极端情况，领导人对生产和员工都不关心，只用最小的努力来完成工作。（9.1）型：任务第一型领导。这类领导主要关心目标、任务和方法，注重计划、指导和控制员工的工作活动，但不太关心员工的心理、情感和士气等因素。（1.9）型：乡村俱乐部型。这种领导特别关心员工的心理、感受和利益，
17、会与员工沟通交流，并建立融洽和信任的关系。但领导极少关心工作目标、规章制度、效率以及任务完成等方面的情况。45（5.5）型：中间型领导。这种领导对生产和员工的关心都在中等水平，只追求正常的工作成绩和员工士气，“比上不足比下有余，差不多就行”，该种领导的主要特点是不偏不倚，缺乏创新精神。（9.9）型：战斗集体型领导。这种领导既关心生产的完成，又关心员工的成长，对工作进行严密的计划组织和实施，能顺利达到目标。领导建立的是一个关系融洽、士气高涨、密切配合、业绩显著的群体。基本结论：方格9.9是最为理想的领导方式46心理测试9-2：管理风格调查表P332-334479.9管理方式发展的方格训练系统评估
18、执行理想的战略模型设计理想的战略组织模型群际发展团队工作发展方格研讨会48四、PM理论和CPM理论(一)PM理论PM由日本学者三隅二不二在20世纪60年代初提出。所谓PM是指团体技能概念，任何一个团体都具有两种机能：一种是指团体的目标达成机能，也指工作绩效，简称P（Performance）；另一种是指维持强化团体的机能，也指团体维系，简称M（Maintenance）。P包括计划性和压力等因素。M技能的作用在于通过对下级的关怀体贴，消除紧张感。49PM领导四种类型研究结果表明：在单位生产量和对公司与工会的信赖度方面，PM型管理人员表现最好，P型、M型居于中间，pm最低。50（二）CPM理论中国学
19、者徐联仓、凌文辁（1983）在PM理论的基础上提出了CPM理论。该理论认为，领导行为应包括工作绩效P（Performance）、团体维系M（Maintenance）和个人品德C（Character and Moral）。C因素起着一种模范表率的作用，通过角色认同和内化作用，可以激发被领导者的内在工作动机，使其努力地去实现组织目标。P和M因素反映着管理中的共性，而C因素也许就反映着管理中的个性，即文化特异。51CPM模式图C目标实现 组织维系PM计划压力尊重体贴模范表率被领导者认同内化紧张不满自主满足52第四节 领导的权变理论 领导的有效性是领导者、被领导者、环境的函数。一、菲德勒权变理论菲德勒
20、认为有效的领导行为依赖于情境对领导者是否有利。情境的有利程度由下面三种因素决定：（1）领导者与被领导者的关系。关系好坏是指领导者受其团体成员喜爱、信任、乐意服从的程度。（2）工作任务结构。指下属承担的工作任务的明确化和结构化程度。（3）领导者的职权。领导者所处职位拥有的权力以及领导者能从组织中获得支持的程度。54情境情境领导者与被领导者领导者与被领导者关系关系任务结构任务结构领导者职领导者职权权有利程度有利程度1好明确强最为有利2好明确弱比较有利3好不明确强比较有利4好不明确弱中等有利5差明确强中等有利6差明确弱不太有利7差不明确强不太有利8差不明确弱不太有利8种情境类型55八种情景类型好坏明
21、确 不明确不明确明确 强 弱强 弱强 弱强 弱1 2 3 4 5 6 7 8 有 利任 务 型中 间 状 态关 系 型不利任务型任务导向型（低LPC）上下级关系任务结构职位权力情景类型利领导所处有利环境有效领导方式 关系导向型 (高LPC)56基本结论工作取向型领导在非常有利和非常不利的情境（情境1、2、3、8）中，领导效果较好，关系取向型领导在中等有利的情境（如情境4，5）中，最能发挥领导效率。57二、领导行为连续体理论 领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理
22、工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。专制领导民主领导 领导权力的运用(主管人员自由区)下属的自主范围(非主管人员自由区)领导者作出决策并宣布实施领导者说服下属执行决策领导者提出计划并征求下属的意见领导者提出可修改的计划领导者提出问题，征求意见做决策领导者规定界限问题范围，下属集体作出决策领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用58在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑一下三个
23、方面的因素：管理者的背景、教育、价值观、目标等管理者的背景、教育、价值观、目标等管理者的特征管理者的特征 环境的复杂程度、结构和组织氛围等环境的复杂程度、结构和组织氛围等环境的要求环境的要求 员工的背景、教育、价值观、目标等员工的背景、教育、价值观、目标等 员工的特征员工的特征 59三、领导生命周期理论 领导生命周期理论认为，领导类型应适应组织成员的成熟度。成熟主要是指心理成熟。成熟度是指成就动机、承担责任的意愿（包括愿望、热情、信心）和能力（包括学识、技能和经验等）60成员不成熟和成熟的表现不成熟的特点不成熟的特点成熟的特点成熟的特点消极积极依赖独立有限的行为多样的行为对工作的兴趣肤浅对工作
24、的兴趣浓厚目光短浅目光长远低的、从属的职位高的、显要的职位缺乏自知之明自我意识强的61下属的成熟度包括两个维度：能力和意愿。R1（无意愿、无能力）R2（有意愿、无能力）R3（无意愿、有能力）R4（有意愿、有能力）下属成熟度62指令型（高任务、低关系）指导型（高任务、高关系）参与型（低任务、高关系）授权型（低任务、低关系）四种领导风格63四种成熟程度与领导方式的对应成熟程度成熟程度特点特点不成熟(M1)下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自信初步成熟(M2)下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性但缺乏技能比较成熟(M3)下属有完成任务的能力，但没有足够的动机和愿望成熟(M4
25、)下属有能力而且愿意完成任务指令型领导方式指导型领导方式参与型领导方式授权型领导方式64领导生命周期理论模型 高关系高关系低工作低工作低关系低关系低工作低工作低关系低关系高工作高工作高关系高关系高工作高工作工作行为工作行为中等成熟中等成熟高成熟高成熟低成熟低成熟成成熟熟不不成成熟熟M4 4M3 3M2M1高高低低关关系系行行为为高高参参 与与授授 权权说说 服服命命 令令S3S3 S1S1 S2 S2 S4S465四、豪斯的路径目标理论认为领导的工作就是通过选择适当的领导方式帮助下属达到其工作目标。领导者应根据环境和下属的特征来正确选择领导方式从而达成良好效果。确定目标确定目标 指明通路指明通
26、路 消除障碍消除障碍 提供支持提供支持下属下属目标目标（生产率）（生产率）路径路径 路径路径障碍障碍通通 路路 目目 标标领导行为：领导行为：66A A领导者风格领导者风格指导式支持式参与式成就式下属：下属：知觉激励C C环境力量：环境力量：任务特性正式的权力系统 主要的工作团体B B下属特征：下属特征：控制源和能力结果：结果：满意度角色清晰目标清晰绩效 67四种领导风格指示型指示型对下属完成工作的方式、时间安排给予明确指导支持型支持型十分友善，并对下属需要给予关怀参与式参与式领导与下属共同磋商，在决策前充分考虑下属建议成就成就导向型向型设定挑战性目标，期望下属发挥其最大潜能领导者者风格格68
27、该理论的主要观点是：领导风格应该起到弥补下属个人和环境因素中对完成工作的不足方面的作用。研究发现有：工作任务结构化程度越高越应采用支持型领导越低越应采用指示型领导69领导要点-1外控型下属（指依赖性比较强的人），对指导型领导比较满意。内控型下属（指相信自己能掌握命运的人），对参与型领导比较满意。对经验比较丰富或能力比较强的下属，授权型领导比较适合。对经验不足或能力比较差的下属，指导型领导比较适合。70领导要点-2在工作性质和任务不明确，下属也不知如何做，压力较大时，指导型领导比较适合。在工作性质和任务比较明确，下属也知道如何做时，支持型领导比较适合。当群体成员内部存在激烈的冲突时，指导型领导可
28、能比较有效。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。71管理游戏9-1：打造领袖（p335）形式：集体参与时间：4060分钟72第五节 领导理论的新进展和应用 一、领导-成员交换理论 领导-成员交换理论(leader-member exchange theory)由乔治格里奥(George Graeo)提出。该理论认为，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些下属成为圈内人。他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权，得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对领导更满意。而其他下属则成为圈外人，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖
29、励机会也较少。74个人兼容性，和/或下属高能力领导者下属下属下属下属A A A A下属下属下属下属B B B B下属下属下属下属C C C C圈内人圈内人下属下属下属下属D DD D下属下属下属下属E E E E下属下属下属下属F F F F局外人局外人信任信任多互动多互动正式关系正式关系75圈内人圈内人局外人局外人领导者倾向于将个人特点（如年龄、性别、态度）与自己相似，有能力、性格外向的下属选为圈内人。圈内人受到领导者的信任与更多的关照，也更可能享有特权，得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对领导更满意。他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少。76评价：优点描述性理论：符合直觉和经
30、验独特：唯一将双向关系作为领导过程核心概念的领导理论提示：领导过程交流的重要性在LMX理论与积极组织绩效关系上还有很大的发展空间77评价：缺陷表面上：违背了公平原则其基本思想没有得到充分的阐述没有阐述如何提高交往质量领导者成员交换量表上存在争论78应用指导领导者从上下级关系的角度来评估他们的领导行为其中的思想可为组织内的各级管理者所用可用来解释如何在组织内营建领导网络LMX理论可用于其它不同的组织形式79领导成员交换关系案例卡尔领导者一家广告公司的创意部，下面有四个项目小组。杰克小组和卡尔相处得非常好，杰克小组最有创意和天赋，他们也乐于为卡尔加班。卡尔通常用杰克小组向上级汇报，卡尔和杰克小组相
31、互信任，卡尔也不顾忌给杰克小组额外资源和工作的充分自由，因为他们总能为她带来成功。特里小组工作也很出色，但特里不满意卡尔对她小组的态度，觉得卡尔对杰克小组偏袒，不公平。朱利也感到她的小组不在卡尔的圈子里。朱利感到困惑，为什么卡尔不注意她的小组，帮助她们改进工作，她觉得卡尔轻视她的小组。拉萨赞同特里和朱利的某些评价，但她没觉得要去对抗卡尔的领导。拉萨已经工作了10年，她的小组没有惊天动地，也没有什么问题。她的小组是：分配到任务，完成它。进入卡尔圈子意味着要加班，这会让拉萨更头痛。她乐于现在状态，不想改变工作方式。80问题你对卡尔的领导有何评论？有内集团和外集团关系存在吗？如果有，他们是谁？卡尔与
32、四个小组的关系对公司的总体目标有哪些消极或积极作用？你认为卡尔应该改变对这些小组主管的态度吗？如果是，怎样做？81二、领导替代模型科尔和杰迈尔认为在有些情景下，领导过程可能对下属没有产生影响，或者被其他因素替代。82三、交易型领导与变革型领导 83心理测试9-3：领导维度工具P334-335目的：本测验在于了解你的上司、团队领导、教练或跟你关系密切的其他人是偏向于变革型领导类型还是偏向于交易型领导类型。84四、E-领导E-商业（E-business）是指通过信息媒介进行买卖和办公（前台和后台），以此为导向或动力的现代商业。具备特征：（1）乐于面对复杂性、模糊性和不确定性。（2）为实现目标，愿意
33、无私奉献。（3）强烈反思，包括自己的失败。（4）隐藏对懈怠和官僚的过分憎恶。（5）非常好奇和终身学习。（6）经常大胆而又理性地冒险。（7）因心中价值和不可动摇的信念而信心百倍。（8）能够培养和留住人才。（9）善于建立和领导组织外围的人际网络。85五、新型员工的领导知识员工领导的新挑战源自知识工作的特殊性，主要包括三个方面：知识员工的流动性工作环境的不确定性成果的无形性86六、领导方式的选择 按以任务为中心和以关系为中心两个维度，可将领导方式划分为四种，即：影响型（高任务，高关系）、指导型（高任务，低关系）、合作型（低任务，高关系）、授权型（低任务，低关系），如图所示。87在组织中采用何种领导方
34、式最有效并无一定的规则，而应该根据实际情况灵活调整，一般来说可以根据下述5种情况进行调整。（一）情况是否紧急（二）任务是什么（三）领导的成熟度（四）下属的成熟度（五）民族文化88（一）情况是否紧急 情况紧急程度低高影响型授权型合作型指导型 89（二）任务是什么任务明确程度低高授权型影响型指导型合作型 90（三）领导的成熟度 91（四）下属的成熟度 92（五）领导的跨文化研究 霍夫斯泰德理论民族文化影响领导方式的选择跨文化比较研究的必要性93案例分析9-1：杰出的领导艺术家：杰克韦尔奇P337-338问题讨论：1.杰克韦尔奇的某些领导行为（如裁员、对工作的苛求、威严、过重的工作压力）是道德的吗？为什么？2.杰克韦尔奇的领导行为是 任务导向还是员工导向的？请用本案例中相关事例加以说明。3.杰克韦尔奇是如何调适自己的领导行为的。94案例分析9-2：李处长退休前后P338-339问题讨论：李处长上任后虽然工作效率提高了，但为什么部属们对他的评价并不高？行政领袖者怎样才能建立持久有效的威信？9596