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1、第第13章：领导理论章：领导理论l领导的性质和作用领导的性质和作用l理想的领导者和领导集体理想的领导者和领导集体l领导的方式领导的方式l领导的艺术（案例分析）领导的艺术（案例分析）领导问题的研究框架领导问题的研究框架领导与管理的关系领导的权力、性质领导作风、领导方法领导者及其素质领导者与有效领导领导与被领导及环境等中西方的各种领导及管理思想、理论、方法和模式等领导行为领导守则领导理论领导指挥指挥激励的实质激励的因素激励的手段激励理论等沟通沟通的目的沟通的过程沟通障碍激励案例案例l谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑公谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑公司中分管人事工作的副总经理。公司
2、董事会日前司中分管人事工作的副总经理。公司董事会日前作出了作出了“第二次创业第二次创业”的战略决策的战略决策,并据此将公司并据此将公司经营业务的重点从组装经营业务的重点从组装“杂牌杂牌”电脑转到创立自电脑转到创立自己品牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出一项己品牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出一项人事决定人事决定,挑选一个人担任公司新设业务部门的领挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。他有三个候选人导。他有三个候选人,他们都在公司里工作了一段他们都在公司里工作了一段时间，其中一位是李非，这小伙子年纪不大时间，其中一位是李非，这小伙子年纪不大,但领但领导手下人挺有一套办法导手下人挺有一套办法,所
3、以谢丁平时就比较注意所以谢丁平时就比较注意到他。到他。l另一个原因是另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人军人,多年军队生活的训练使他养成了目前这种因多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很改变的领导方式为习惯了而很改变的领导方式,但谢自己心里也明但谢自己心里也明白白,公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的人人,李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京科毕
4、业生。四年前独自到北京“闯世界闯世界”,经过大经过大面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感到到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的人。的人。l秦秦雯雯则则是是另另一一种种性性格格的的人人，她她通通过过自自学学获获得得了了文文科科学学士士文文凭凭，她她为为人人友友善善,喜喜欢欢听听取取下下属属的的意意见见,并并通通过过前前一一段段时时间间参参加加工工商商管管理理培培训训班班的的学学习习以以及及自自己己边边实实践践边边总总结结、提提高高,形形成成了了一一种种独独特特的的领领导导风风格格。对对于于第第三三个
5、个候候选选人人彭彭英英,谢谢丁丁没没有有给给以以多多少少考考虑虑,因因为为彭彭英英似似乎乎总总是是让让他他的的下下属属做做出出所所有有决决策策,自己从没有勇气说出自己的主张。自己从没有勇气说出自己的主张。l假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员，假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作出一谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作出一分析分析,请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人的领导人?为什么为什么?l什么是领导？领导的什么是领导？领导的影响力影响力是什么？是什么？l什么样的什么样的领导方式领导方式是有效的
6、？是有效的？l什么样的领导是什么样的领导是好领导好领导？l不同层次的领导者其不同层次的领导者其能力要求能力要求有何不一样？有何不一样？说法一说法一l领导是什么？不就是一种艺术领导是什么？不就是一种艺术吗？很多时候是靠悟的，而不吗？很多时候是靠悟的，而不是学的！是学的！说法二说法二l我们单位的前一位领导不错，我们单位的前一位领导不错，大家都挺服他！而现在上任的大家都挺服他！而现在上任的这位就不敢恭维啦，装得很凶，这位就不敢恭维啦，装得很凶，可以大家并不听他的！可以大家并不听他的！现象一现象一l有些领导事必躬亲，劳累不堪，有些领导事必躬亲，劳累不堪，可是管理效果并不理想！可是管理效果并不理想！为什
7、么？为什么？l一个繁忙的领导者是不是一个一个繁忙的领导者是不是一个好的领导者！好的领导者！现象二现象二 某单位一位中层管理人员，学某单位一位中层管理人员，学识高、资历深、能力强，可以识高、资历深、能力强，可以他的部门就是管不好！他的部门就是管不好！典故一典故一l后汉书后汉书中有文记载刘邦和韩信的一次精彩的中有文记载刘邦和韩信的一次精彩的“论将论将”：l刘邦问韩信：刘邦问韩信：“像我这样的人，能领兵多少？像我这样的人，能领兵多少？”l韩信说：韩信说：“陛下能领兵十万。陛下能领兵十万。”l“那您呢？那您呢？”l“我是多多益善啊！我是多多益善啊！”l“多多益善，那您为何被我所擒？多多益善，那您为何被
8、我所擒？”l“那是因为陛下虽不能领兵，却善用将的缘故。那是因为陛下虽不能领兵，却善用将的缘故。”典故二典故二 论语论语卫灵公卫灵公中有一句话：中有一句话：“无为而无为而治者，其舜也与？治者，其舜也与？”指舜当政时，完指舜当政时，完全沿袭尧的主张，不做丝毫改变，结全沿袭尧的主张，不做丝毫改变，结果使天下得到治理。果使天下得到治理。一、领导的性质和作用一、领导的性质和作用 l领导的含义领导的含义：1、含义含义：指挥、带领、引导和鼓励部下为实现：指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。目标而努力的过程。2、要素要素：必须要有追随者；领导者有能力影响：必须要有追随者；领导者有能力影响部下；领
9、导的目的是通过影响下属达到组织目部下；领导的目的是通过影响下属达到组织目标。标。3、领导与领导者领导与领导者的关系的关系4、与、与管理管理的区别：基础不同、作用对象不同、的区别：基础不同、作用对象不同、领导是管理的一个组成部分领导是管理的一个组成部分一、领导的性质和作用一、领导的性质和作用l领导的作用：领导的作用：1、指挥指挥：决策行为，即为组织发展的战略、方针、：决策行为，即为组织发展的战略、方针、政策等行使权力。政策等行使权力。2、协调协调：a.组织外的协调，使组织的总体发展与外部环境保持协调一致；组织外的协调，使组织的总体发展与外部环境保持协调一致；b.组织内部机构之间的协调，局部利益与
10、全局利益的协调；组织内部机构之间的协调，局部利益与全局利益的协调；c.组织内部人员之间的协调，人员配置及其相互关系的处理等。组织内部人员之间的协调，人员配置及其相互关系的处理等。3、激励激励：依据领导者的偏好，选择他认为：依据领导者的偏好，选择他认为“合理合理”的方式激励员工，使其保持旺盛的工作热情，最的方式激励员工，使其保持旺盛的工作热情，最大限度地发挥其积极性，以为实现组织目标做出大限度地发挥其积极性，以为实现组织目标做出贡献。贡献。二、领导理论二、领导理论l领导特性理论领导特性理论l领导行为理论领导行为理论l领导权变理论领导权变理论（一）（一）领导特性理论1、基本观点：、基本观点：l最古
11、老的领导理论观点。关注领导者个人特性最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。l管理理学家的研究主要集中在三个方面：管理理学家的研究主要集中在三个方面：身体特征、个性特征、才智特征身体特征、个性特征、才智特征斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯罗宾斯区分领导者与非领导者的六项特质区分领导者与非领导者的六
12、项特质进取心进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神并有高度的主动精神领导愿望领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任承担责任诚实与正直诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系之间建立相互信赖的关系自信自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信下属
13、觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信智慧智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策工作相关知工作相关知识识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义理解这种决策的意义l领导特性
14、理论研究的局限性：领导特性理论研究的局限性：l尽管在成功的领导者身上已经找到尽管在成功的领导者身上已经找到100100种以上的特性，种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。但从未找到完全一致的模式。l气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，这气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。l领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。l忽视了下属的能动性。忽视了下属的能动性。l不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的不清楚是领导者的自信导致了成功，还
15、是领导者的成功成功建立了自信。建立了自信。2、领导者的素质和领导集体、领导者的素质和领导集体l领导者的领导者的素质素质1、思想素质思想素质2、业务素质业务素质3、身体素质身体素质l领导集体领导集体年龄结构、知识结构、能力结构年龄结构、知识结构、能力结构（二）领导行为理论（二）领导行为理论l1）领导行为连续统一体理论领导行为连续统一体理论l由美国管理学家由美国管理学家坦南鲍姆和施密特坦南鲍姆和施密特于于19581958年提年提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多
16、种领导方式，究竟选哪一种正确型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。因素后而定。领导方式的连续统一体理论领导方式的连续统一体理论领导运用职权的程度领导运用职权的程度 下属享有自主权的程度下属享有自主权的程度 领导作领导作出决策出决策后向下后向下属宣布属宣布领导向领导向下属下属“兜售兜售”自己的自己的决策决策领导向领导向下属报下属报告自己告自己决策，决策，并欢迎并欢迎提出问提出问题题领导作领导作出初步出初步决策，决策，允许下允许下属提出属提出修改意修改意见见领导提领导提出问题，出问题，听取下听取下属意见，
17、属意见，然后作然后作出决策出决策领导确领导确定界限定界限和要求，和要求，由下属由下属群体作群体作出决策出决策领导授领导授权下属权下属在一定在一定范围内范围内自行识自行识别问题别问题并作出并作出决策决策以上级为中心的领导方式以上级为中心的领导方式 以下属为中心的领导方式以下属为中心的领导方式2、领导方式理论、领导方式理论u领导方式：人们一般解释为领导人运用其权利的行为方式u在管理理论中，人们一般根据领导人如何运用其手中的权力，把领导人划分为三种类型，即独裁领导者、民主（或参与式）领导者和自由放任的领导者。u结论：放任自流的工作方式效率最低；民主性的效率最高l3、管理方格理论、管理方格理论l196
18、41964年布莱克和莫顿提出的。年布莱克和莫顿提出的。l领导行为归结于两类：领导行为归结于两类：对人的关心（纵轴）对人的关心（纵轴）对生产成果对生产成果 (或任务或任务)的关心（横轴）的关心（横轴）9.11.15.59.91.9对人的关心对人的关心对生产的关心对生产的关心低低低低高高高高l(1)1.1(1)1.1方式为贫乏型（放任型）管理方式为贫乏型（放任型）管理,对职工对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。工作。l(2)1.9(2)1.9方式为俱乐部型管理方式为
19、俱乐部型管理,领导者非常关注领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。章制度）。l(3)9.1(3)9.1方式为权威型（任务型）管理方式为权威型（任务型）管理,领导者只注领导者只注重任务的完成重任务的完成,但不注重人的因素但不注重人的因素,对下属的士气对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。和发展很少注意（重任务轻人）。l(4)9.9(4)9.9方式为团队型管理方式为团队型管理,对职工和生产都极为关对职工和生产都极为关心心,努力使个人需要和组织目标最为有
20、效的结合努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.l(5)5.5(5)5.5方式为中间型管理方式为中间型管理,领导对人的关心度和对领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。案例案例 三种不同的领导方式三种不同的领导方式l案例案例A A：任厂长：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里
21、每个人机会以充分证明自己的意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂价值。在他任期内，全厂50005000名职工中只有极少数人被解雇。名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过决共同的问题。通过“一日厂长制一日厂长制”等活动，创造一切可能等活动，创造一
22、切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2 2小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位不到位”，从而激发职，从而激发职工对企业的忠诚。工对企业的忠诚。他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下
23、说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。说他特别会笼络人。当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。绩效。l案例案例B B：严厂长：严厂长 某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，
24、下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过他们正在从事一项伟大的工作。所以
25、他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员严厂长手下的几员“大将大将”被被“架空架空”已成家常便饭。职已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他们说他“缺少人情味。缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中久而久之，严厂长感
26、到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。而已。l案例案例C C：赵厂长：赵厂长 赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把螺丝螺丝拧得紧紧的，又要给予其温暖。拧得紧紧的，又要给予其
27、温暖。”赵厂长对下属赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们划，请职工们“评头论足评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地味的关系。同时他为员工
28、做出了表率，赵厂长深有感触地说：说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发群众才能信服，才能对我行使权力颁发通行证通行证”。他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系
29、统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。著提高。案例案例 副总家失火以后副总家失火以后l一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，电
30、话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代了过来，要求他们分头行动，在最
31、短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。l【问题问题】1.从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？么？2.从本案例中你可以获得哪些启迪？从本案例中你可以获得哪些启迪？3.你赞成这位老总的做法吗？有何建议？你赞成这位老总的做法吗？有何建议？案例：看球赛引起的风波案例：看球赛引起的风波 金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他
32、一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上
33、时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去l分析与思考1车间主任会采取什么举动？2你认为二班年轻人的作法合理吗？3在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？4如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？三、权变理论三、权变理论1、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论 权变理论认为不存在一种权变理论认为不存在一种“普遍适用普遍适用”的领导方式，的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。S =f (L
34、 ,F ,E )领导方式领导方式=f(f(领导者特征领导者特征,追随者特征追随者特征,环境环境)领导者特征领导者特征：领导类型：领导类型追随者特征追随者特征：下属的成熟程度：下属的成熟程度环境环境：领导职位、任务性质、上下级关系：领导职位、任务性质、上下级关系l费德勒的LPC问卷l快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐l友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善l拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳l有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 l不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 l紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 l疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密
35、l冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心 l合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作l助人 8 7 6 5 4 3 2 I 敌意 l无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 l好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 l自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 l高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效l郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗l开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备 权变理论权变理论领导风格领导风格*人际关系型领导人际关系型领导*任务型领导任务型领导决定领导风格的因素（环境因素）决定领导风格的因素（环境因素）*领导与下属的关系领导与下属的关系*任务结构任
36、务结构*职位权利职位权利权变理论权变理论上下关系上下关系好好好好坏坏坏 坏任务结构任务结构清楚含混清楚 含混职位权利职位权利强弱强弱强弱强 弱 领导所处环境领导所处环境有效的领导方式有效的领导方式有利有利中间状态中间状态不利不利任务型任务型任务型任务型关系型关系型权变理论权变理论l结论：领导环境决定领导方式，如果不匹配则结论：领导环境决定领导方式，如果不匹配则应该应该改变情景改变情景，使之于领导风格相接近，使之于领导风格相接近四、领导的艺术四、领导的艺术l做领导的本职工作做领导的本职工作l善于同下属交流，倾听下属的意见善于同下属交流，倾听下属的意见l争取众人的信任与合作争取众人的信任与合作l做时间的主人做时间的主人