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1、 一、领导与管理一、领导与管理 一、什么是领导一、什么是领导一、什么是领导一、什么是领导领导领导作名词作名词指领导者。指领导者。作动词作动词指引领，指导。也称：领导工作、领导行为或领指引领，指导。也称：领导工作、领导行为或领导活动。是一个影响的过程，一种影响他人导活动。是一个影响的过程，一种影响他人实实现群体目标的能力。现群体目标的能力。领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。领导的本质是影响。领导者通过影响被领导者的判断标准，领导的本质是影响。领导者通过
2、影响被领导者的判断标准，进而统一被领导者的思想和行动。领导通过影响的方式，实进而统一被领导者的思想和行动。领导通过影响的方式，实现大同。现大同。领导力领导力优秀领导者所具备的能力，关键不是方法和技术，而是影响力！优秀领导者所具备的能力，关键不是方法和技术，而是影响力！从从“管理者管理者”转变为转变为“领导者领导者”最需要的不是完成既定的任务，不是设计好最需要的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练的发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和团队的组织结构，也不是熟练的发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境创新的环境领导力是一种独特的艺术。领导力是一种独特的艺术。
3、领导力模型（李开复）360度领导力模型领导力模型包括：学习力，领导者超速成长能力；决策力，高瞻远瞩的能力表现；组织力，选贤任能的能力表现；教导力，带队育人的能力；执行力，领导者的超常的绩效；感召力，使人心所向的能力。一、什么是领导一、什么是领导一、什么是领导一、什么是领导为什么领导力是公司持续和发展的核心？为什么领导力是公司持续和发展的核心？联想之所以能够从中关村小电脑公司中脱颖而出联想之所以能够从中关村小电脑公司中脱颖而出，主要的原因总结为，主要的原因总结为“定战略定战略，建班子，带队伍，建班子，带队伍”柳传志柳传志持续成功机制持续成功机制一个公司之所以平庸一个公司之所以平庸,不是技术落后，
4、而是管理不是技术落后，而是管理不善不善,更是领导力缺失。更是领导力缺失。持续增长持续增长模式探讨模式探讨成长期成长期创业期创业期发展期发展期衰退期衰退期海尔只有创业，没有守业！海尔只有创业，没有守业！张瑞敏张瑞敏 一、什么是领导一、什么是领导一、什么是领导一、什么是领导红塔集团红塔集团 二、领导与管理二、领导与管理二、领导与管理二、领导与管理l为组织活动为组织活动指明方向指明方向，创造态势，开拓局面；创造态势，开拓局面；l解决管理过程中的解决管理过程中的战略战略性问题性问题；l是管理的一项职能，范是管理的一项职能，范围相对小些。围相对小些。领导管理区别区别区别区别l为组织活动为组织活动建立秩序
5、建立秩序，选择方法，维持运转；选择方法，维持运转；l主要解决主要解决效率问题效率问题；l包含一系列管理职能，包含一系列管理职能，范围相对大些。范围相对大些。二、领导与管理二、领导与管理二、领导与管理二、领导与管理领导者 管理者 区别区别区别区别l关注政策执行，关注政策执行，正确的做事正确的做事；l被任命，通过建立合法的强被任命，通过建立合法的强制性制性权力对他人施加影响权力对他人施加影响 ；l理想的管理者应当具备相应理想的管理者应当具备相应的领导能力。的领导能力。l管理者必须在岗。管理者必须在岗。l阐明政策，阐明政策，做正确的事做正确的事；l可以被任命，也可以从一个群体中自然可以被任命，也可以
6、从一个群体中自然产生，可以运用法定的强制性权力影响他产生，可以运用法定的强制性权力影响他人，但更多人，但更多以个人影响力影响他人以个人影响力影响他人 ；l并非所有的领导者都具备管理能力；并非所有的领导者都具备管理能力；l并非所有的领导者都处于管理岗位上。并非所有的领导者都处于管理岗位上。例如：三国时期“刘关张”之间帅与将的关系，以及非正式组织中的领导者 二、领导与管理二、领导与管理二、领导与管理二、领导与管理表表1 1领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别领领 导导 者者管管 理理 者者权力来自个人影响力组织赋权目标效果效率责任对追随者负责对组织负责重点未来、方向现在、过程对下属感动追随者说
7、服下属领导领导领导领导本质上是一种本质上是一种本质上是一种本质上是一种影响力！影响力！影响力！影响力！管理管理管理管理本质上是一种本质上是一种本质上是一种本质上是一种控制力！控制力！控制力！控制力！二、领导与管理二、领导与管理二、领导与管理二、领导与管理西方与东方对领导诠释的差异西方与东方对领导诠释的差异管理：主要管理：主要处理复杂的问题处理复杂的问题，通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计，通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划等实施以达到有序的状态划等实施以达到有序的状态(制度、规则、程序、组织结构制度、规则、程序、组织结构规范规范）。领导：领导：主要主要处理变化的问题处
8、理变化的问题，通过开发未来，通过开发未来前景前景来确定前进的来确定前进的方向方向，经过交流、，经过交流、激激励励并帮助其他人来完成这一目标。并帮助其他人来完成这一目标。美国的美国的 约翰约翰科特（科特（举世闻名的领导力专家，哈佛商学院终身教授）二、领导与管理二、领导与管理二、领导与管理二、领导与管理中国的领导中国的领导家长制家长制家长制可以进一步分为两种主要类型：远距离的和互惠的。家长制可以进一步分为两种主要类型：远距离的和互惠的。远距离的家长制远距离的家长制意味着领导者与其下属之间保持高度的社会距离和道德距离，意味着领导者与其下属之间保持高度的社会距离和道德距离，对于下级的尊重，上级很少会以
9、同等的礼遇给予直接回报。共同利益和共对于下级的尊重，上级很少会以同等的礼遇给予直接回报。共同利益和共享利益很少作为激发下级服从命令的基础，而且，上级往往被宣传为在道享利益很少作为激发下级服从命令的基础，而且，上级往往被宣传为在道德上高人一等，例如儒家主义的中国和韩国的德上高人一等，例如儒家主义的中国和韩国的“德治德治”，并且这种道德上，并且这种道德上的高人一等是无需证明的。的高人一等是无需证明的。互惠的家长制互惠的家长制意味着在上下级之间建立的是更为密切的关系，上级需要通过直意味着在上下级之间建立的是更为密切的关系，上级需要通过直接的保护和支持为下级提供回报性的服务，共同利益和共享利益是激发下
10、接的保护和支持为下级提供回报性的服务，共同利益和共享利益是激发下级服从命令的基础。领导者和被领导者都坚信，双方由于拥有共同的命运级服从命令的基础。领导者和被领导者都坚信，双方由于拥有共同的命运而结成了一个共同体。（现代日本就是如此）而结成了一个共同体。（现代日本就是如此）西方与东方对领导诠释的差异西方与东方对领导诠释的差异 二、领导与管理二、领导与管理二、领导与管理二、领导与管理领导与管理的本质区别领导与管理的本质区别领导与管理的本质区别领导与管理的本质区别做正确的事做正确的事正确的做事正确的做事未来未来现在现在团队团队工作工作决策决策效果效果变革变革激励激励艺术艺术影响力影响力个性个性实施实
11、施效率效率秩序秩序约束约束科学科学权力权力共性共性 三、领导工作定位三、领导工作定位三、领导工作定位三、领导工作定位领导工作的性质定位：领导工作的性质定位：发挥影响力让别人办成事；发挥影响力让别人办成事；领导力是一种影响力，是用权力、人格的影响力，做好示范，让人追随。领导工作的职能定位：领导工作的职能定位：要有所为，有所不为要有所为，有所不为，体现影响力；，体现影响力；领导工作的角色定位：领导工作的角色定位：领导者是引航员、指挥员、教练员、裁判员、服务员。领导者是引航员、指挥员、教练员、裁判员、服务员。理解领导理解领导理解领导理解领导工作工作工作工作的定位的定位的定位的定位 三、领导工作定位三
12、、领导工作定位三、领导工作定位三、领导工作定位领导工作的过程示意图决策动员指挥组织控制激励驾驭领导环境被领导者领导者决策过程反馈过程领导工作是一门科学，理由有三：其一，领导工作是人类一种特殊的重要的实践活动，实践需要科学指导，这种实践本身包含着极其丰富的科学内容，是产生领导科学的土壤和源泉；（企业家的成本）其二，领导工作有自身的特殊规律和科学内容，非其他学科所能代替；（人文、艺术【独特的语言和手法表现其独特的心灵世界】，哲学，科学）其三，领导工作是一门高度综合的科学，涉及到社会生活的各个方面，综合运用各种知识和学问必然会产生新的知识和学问，形成领导科学。三、领导工作定位三、领导工作定位三、领导
13、工作定位三、领导工作定位 四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）领导应该具有的特质领导应该具有的特质 （俄亥俄大学（俄亥俄大学 RALPH M STOGDILLRALPH M STOGDILL）体质特征：体质特征：精力、外表、身高。精力、外表、身高。智力特征：智力特征：智慧、联想、记忆。智慧、联想、记忆。个性特征个性特征：适应力、进取心、热情，自信。：适应力、进取心、热情，自信。任务特征：任务特征：追求、干劲、坚持、创新追求、干劲、坚持、创新。社会特征社会特征：合作精神，社交能力。：合作精神，社交能力。其他：其他：价值特征：价值特征：诚实、正直
14、、义气诚实、正直、义气。远景特征：远景特征：理想、远景。理想、远景。拉尔夫 四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）西方研究领导的特质西方研究领导的特质强调领导是可以精选出来的！强调领导是可以精选出来的！领导特质领导特质 智慧智慧 个人魅力个人魅力 精力充沛精力充沛 果断力。果断力。四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）英英 雄雄 英英 才才 雄雄 才才聪聪明明胆胆力力导导 才才领领 才才英雄英雄素质素质领导领导素质素质洞察洞察 预见预见智商智商愿景愿景逆商逆商情商情商领领 导导中国的领导素质图解
15、中国的领导素质图解 四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）现代领导者的基本素质现代领导者的基本素质AQ EQ智商（智商（智商（智商（IQIQ）情商（情商（情商（情商（EQEQ）逆商（逆商（逆商（逆商（AQAQ）IQ孙子兵法孙子兵法：“将者，智、信、仁、勇、严也。将者，智、信、仁、勇、严也。”“智智”就是指领导者的智就是指领导者的智商；商；“信信”“仁仁”是指领导者的情商；是指领导者的情商；“勇勇”“严严”是指领导者的逆商。是指领导者的逆商。四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）智商是智力商数，是
16、评价一个人智力因素状况的重要指标。智商是智力商数，是评价一个人智力因素状况的重要指标。它是从经验中学习新知识的能力及适应环境的能力。智商它是从经验中学习新知识的能力及适应环境的能力。智商是以脑的神经活动为基础的偏重于认知方面的潜在能力，是以脑的神经活动为基础的偏重于认知方面的潜在能力，它由它由记忆力、思维力、想象力、创造力、注意力、观察力记忆力、思维力、想象力、创造力、注意力、观察力等等5种基本因素有机结合而成的。其中抽象思维能力是核心。种基本因素有机结合而成的。其中抽象思维能力是核心。比率智商。比率智商。IQMA/CA100；MA为心理年龄（或智力年龄）为心理年龄（或智力年龄），CA为实际年
17、龄。为实际年龄。离差智商。离差智商。IQ10015ZZXX/S；Z为标准分数，为标准分数，X为体测验分数，为体测验分数，X 为个体所为个体所在年龄组的平均分数，在年龄组的平均分数，S为个体所在年龄组分数的标准差。为个体所在年龄组分数的标准差。智商智商 四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）四、领导者特质（素质）二、情商情商情商是情感智力，或叫情商是情感智力，或叫“心理智商心理智商”，人类，人类了解、控制自我情绪、理了解、控制自我情绪、理解疏导他人情绪，以影响生活的各个层面和人生未来的关键性品质解疏导他人情绪，以影响生活的各个层面和人生未来的关键性品质。情商是由情商是
18、由动机动机（激励人们去获取智慧的内在动因）、（激励人们去获取智慧的内在动因）、兴趣兴趣（认识倾向（认识倾向和情感状态，是一种无形的强大心理驱动力）、和情感状态，是一种无形的强大心理驱动力）、情感情感（人对客观事物（人对客观事物或对象所持态度的体验）、或对象所持态度的体验）、意志意志（内生于心的自组织行动，并与克服（内生于心的自组织行动，并与克服困难相联系的心理过程）和困难相联系的心理过程）和性格性格（对客观现实的稳定态度和行为方式）（对客观现实的稳定态度和行为方式）等因素构成。等因素构成。情商是认知活动中的心理倾向性，属于意向活动的范畴，情商诸因素情商是认知活动中的心理倾向性，属于意向活动的范
19、畴，情商诸因素不直接参与智慧活动，而是为智慧活动提供动力源。不直接参与智慧活动，而是为智慧活动提供动力源。三、逆商三、逆商逆商：就是面对心理压力，特别是身处逆境而面对压力时的逆商：就是面对心理压力，特别是身处逆境而面对压力时的心理承受能心理承受能力、坚韧不拔的意志和必胜的信心力、坚韧不拔的意志和必胜的信心。没有信心，人的能力之水是不会达。没有信心，人的能力之水是不会达到沸点的。到沸点的。领导者肩负重担、责任重大，事业的得失成败都牵动着领导的心，领导领导者肩负重担、责任重大，事业的得失成败都牵动着领导的心，领导者比一般人有着更大的心理压力，因而要求有更高的逆商。者比一般人有着更大的心理压力，因而
20、要求有更高的逆商。圣经说：使我们胜了世界的，就是我们的信心。领导者应该在逆境中不圣经说：使我们胜了世界的，就是我们的信心。领导者应该在逆境中不弃不馁，用信心去编写自己生命的剧本，去战胜整个世界。要突破心的弃不馁，用信心去编写自己生命的剧本，去战胜整个世界。要突破心的瓶颈。瓶颈。二、二、领导体制（Leadership System），指组织系统进行决策、指挥、监督等领导活动的组织形式和组织制度。领导体制的核心核心：用制度化的形式规定组织系统内的领导权限、领导机构、领导关系及领导活动方式，一种遵循明确的管理层次、等级序列、指挥链条、沟通渠道等进行的规范化、制度化或非人格化的活动。任何组织系统内的领
21、导活动有一套固定的规则、规定或组织章程，各种领导关系、权限和职责是由组织系统的领导体制所决定的，具有一定的稳定性和长期性，没有一定的领导体制，组织系统内的领导活动就不能正常进行。领导体制领导体制领导体制领导体制领导体制的内容包括领导的组织结构、领导层次和领导跨度以及领导权限和责任的划分。领导活动的组织结构领导活动的组织结构（能看出什么来？）领导层次与领导跨度领导层次与领导跨度（为什么要设副职、下职？一个人能管多少个人？）领导权限和责任的划分领导权限和责任的划分（为什么总要找大领导签字？）领导体制的构成要素领导体制的构成要素（决策中心、咨询系统、执行系统、监督系统与信息反馈系统）领导体制的内容领
22、导体制的内容是首长在幕僚机关的咨询帮助下，指挥下级或所属职能部门的行政运作，权力集中于首长，权力关系仍是上下链条关系的行政领导模式。领导模式领导模式首长首长总监总监副总副总三厂三厂二厂二厂一厂一厂代表一级政府的首长或一个部门的首长；代表幕僚咨询机关；代表下级政府或本级政府的职能机关；虚线代表影响关系，实线表示领导与命令的关系。传统领导模式 集权直线模式 分权扁平模式 多向沟通模式 古老的寓言故事古老的寓言故事古老的寓言故事古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军
23、团！团队的一般概念团队的一般概念 团队是由员工和管理者组成的一个利益共同体，该共同体团队是由员工和管理者组成的一个利益共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作、解决问题，实合理利用每一个成员的知识和技能协同工作、解决问题，实现共同的目标。现共同的目标。团队？工作群体？目标、任务每年在美国篮球大赛结束后，常会从各个优胜队中挑出最优秀的队员，组成一支“梦之队赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但结果总是令球迷失望胜少负多。其原因在于他们不是真正意义上的团队，虽然他们都是最顶尖的篮球种子选手，但是由于他们平时分属不同球队，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。工作群体工作团队明确的领导者
24、随机的或不同的由组织分配中性（有时消极）个人负责个人成果分担领导权相互补充的更多是自己形成积极个人或共同承担集体成果领导技能目标协同配合责任结果团队基本特征：团队与群体的区别团队基本特征：团队与群体的区别高素质团队特征：高素质团队特征：清晰目标，整体运作持续学习，不断创新充分授权，自我管理完全沟通，开放气氛各有所长，技能互补全心投入，卓越追求一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员之间的行为相互依存，相互影响，并且能很好合作，追求集体的成功。团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程前阶段阶段2震荡阶段3稳定阶段4高产5阶段调整阶段1形成招聘片区目标管理通路冲突项目经理分公司(
25、二）团队形成途径二）团队形成途径任务为导向的途径任务为导向的途径角色界定途径角色界定途径人际关系途径人际关系途径价值观途径价值观途径社会统一性社会统一性途径途径人际途径人际途径：强调团队成员与成员间的互动团队成员与成员间的互动，目的在追求团队成员对社会及他人的了解，使团队成员更能了解他人并具备与他人沟通的更佳能力，并使成员易於一共起共事，将团队成员视为一体，而不是仅止於工作关系上的结合而已。角色界定途径角色界定途径：此途径乃是将焦点著重在团队的角色与规范。确定对每个角色的期待、团队的规范及不同成员所应分担的责任，使得每个人明了其所处位置、角色、责任，进而使团队运作地更有效率。价值途径价值途径：
26、发展团队成员共享的价值观，此价值观为成员所共享，并藉以引导成员以一致、协调的方式式来行动。每个人均享有共同的价值，而其行动也反映出此价值，有助於彼此的沟通及有效地工作。工作导向途径工作导向途径：强调成员以其特有的技能来奉献给组织，即强调成员之间工作才能上的互补，重视不同成员间资讯的交流，完成工作所必须的资源、技术与步骤，是以工作之完成为其重心的。形成形成磨合磨合规范规范执行执行转变转变顺从顺从阶段阶段II阶段阶段III阶段阶段I成功成功/复杂性复杂性（三）团队的发展阶段（三）团队的发展阶段每个阶段的步骤形成期 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队
27、成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性为什么我们在此？风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的
28、能力较低实行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情服从期 这是一个衰落的步骤
29、，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点：缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程确立团队要求核心组招集关键的人团队发现定义目标和范围识别技能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队成员回顾和学习对照目标衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理确定团队运作指南确定方向决
30、定责任制还是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度与目标的对比情况（四）高效团队构建（四）高效团队构建（四）高效团队构建（四）高效团队构建意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新而不同的角色意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新而不同的角色意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新而不同的角色意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新而不同的角色团队为一个共同的目标相互负有责任定义团队结构和责任建立和开发业务衡量团队支持、开发和引导参与团队活动和承担关键角色支持团队价值和行为提出和/或表达威胁团队成功的问题引导团队绩效走向预期的结果引导团队决定业务策略/方向共担面向结果的团队相
31、互责任团队成员团队领导定义业务成果定义衡量标准指定预算任命团队解决团队问题提供团队动态指导引导团队流程确认必要的工具/技巧观察团队会议并提供反馈员工绩效和开发帮助员工职业成长招聘、培训和培养能力很强的员工团队赞助人绩效引导团队顾问自我导向的团队自我导向的团队自我导向的团队自我导向的团队工作组指导下的工作团队自我指挥的工作团队自我管理的各种团队今天明天将来一、沟通概述一、沟通概述一、沟通的定义一、沟通的定义沟通就是沟通就是信息交流，又称沟通联络，是信息交流，又称沟通联络，是信息凭借一定符号载体，信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者进行在个人或群体之间从发送者到接收者进行传递传递
32、和反馈和反馈并获取并获取理解理解的过程的过程。（1 1）沟通具有）沟通具有双向交流性双向交流性的特点；的特点；（2 2）沟通的关键是信息被理解沟通的关键是信息被理解。沟通沟通=传递传递+反馈反馈+理解。理解。2023/4/3452023/4/346二、沟通的过程二、沟通的过程2023/4/347二、沟通的过程二、沟通的过程沟通首先是发送者把自己头脑中的想法加工成能够传递出去沟通首先是发送者把自己头脑中的想法加工成能够传递出去的各种符号，然后通过某种途径发送出去。在这里，想法是的各种符号，然后通过某种途径发送出去。在这里，想法是否清晰、否清晰、加工有无变形加工有无变形、符号是否准确、途径是否适当
33、都影、符号是否准确、途径是否适当都影响沟通效果。这与发送者的素质、涵养、知识面、加工想法响沟通效果。这与发送者的素质、涵养、知识面、加工想法的能力（表达能力）、选择媒介物的能力紧密相联；的能力（表达能力）、选择媒介物的能力紧密相联；提高自身素质、丰富自身知识面、训练自己表达能力，认真提高自身素质、丰富自身知识面、训练自己表达能力，认真准备沟通内容准备沟通内容就成为提高沟通效果的又一途径。就成为提高沟通效果的又一途径。三、组织沟通概述组织沟通是指发生在组织环境中的人际沟通。它是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织的目标实现和组织的文化塑造。所以，重视组织沟通、采取有效措施改善组织沟通
34、是实现组织目标的关键。信息理解漏斗图信息理解漏斗图员工理解的信息员工理解的信息20%班组长理解的信息班组长理解的信息30%工段长理解的信息工段长理解的信息40%生产经理理解的信息生产经理理解的信息56%副总经理理解的信息副总经理理解的信息66%高级管理者的原始信息高级管理者的原始信息100%丢失的丢失的信息信息丢失的信息组织沟通的渠道组织沟通的渠道组织沟通的渠道组织沟通的渠道正式沟通正式沟通（以工作为基础）（以工作为基础）上行沟通上行沟通上行沟通上行沟通 下行沟通下行沟通下行沟通下行沟通 横向沟通横向沟通横向沟通横向沟通 斜向沟通斜向沟通斜向沟通斜向沟通非正式沟通非正式沟通（以社会关系为基础）
35、（以社会关系为基础）正式沟通策略正式沟通策略上行上行下行下行横向横向往上沟通靠胆识往上沟通靠胆识往下沟通靠用心往下沟通靠用心横向沟通靠肺腑横向沟通靠肺腑往上沟通靠胆建议建议建议建议1 1：尽量不要给上司出问答题，尽量给他选择题：尽量不要给上司出问答题，尽量给他选择题：尽量不要给上司出问答题，尽量给他选择题：尽量不要给上司出问答题，尽量给他选择题遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一句：“再说好了。”“再说”就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。领导你看明天下午还是下午开这个会？明天我没空，我有客户。那么后天上午十点半以后呢？好吧。十
36、点半以后。谢谢领导。我明天下午下班前会再提醒你一下，后天上午十点半我们开个会。往上沟通建议建议建议建议2 2：任何地点：任何地点：任何地点：任何地点与领导沟通不一定非要在他的办公室，更不是非要到会议室去。相反，在领导的办公室和会议室与他沟通效果最差，因为那里气氛太严肃了。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答“YES”或“NO”的，就可以采取这种方法。到公司停车场等候领导，这时领导看着他说：“好吧，就4.5吧。”好车呀！“总经理，你说我们的灌装机应该换新的，那么有进口的和国产的，进口的贵但是性能很好，国产的性能差但是价格最便宜，你看我们是买性能好的，还是买性
37、能差的？”“当然是好的了！”“总经理，我还有一个问题，我们打算派三个人去考察灌装机。你看这三个人是你来决定呢，还是我给你一个建议名单?”“好吧，你来决定！”“那总经理我明天早上把名单给你。”往上沟通建议建议建议建议3 3：一定要准备好答案：一定要准备好答案：一定要准备好答案：一定要准备好答案一定要把答案准备好。没有准备好答案，只有两个后果：第一，领导会在心里说，我要你这个脓包干吗？什么答案都要我来想？第二，领导往往不会有什么了不得的答案，因为他的智商跟我们也差不多，与其让他想半天搞出来一个你不想要的答案，还不如干脆给他答案供他选择，所以，无论向董事长、总经理还是厂长报告，千万不要只会说：“领导
38、，这个事情我应该怎么做？”而是说：“领导，这个事情我是自己决定还是再跟你汇报？”往下沟通往下沟通往下沟通靠用心往下沟通靠用心往下沟通靠用心往下沟通靠用心一位成功的老板这样说过：一位成功的老板这样说过：“我的下属的确在适应我，但我为了适我的下属的确在适应我，但我为了适应他们而作出的努力要多得多。应他们而作出的努力要多得多。”世界第一世界第一CEO杰克杰克韦尔奇。韦尔奇。韦尔奇时刻与下属保持着高效的沟通状态韦尔奇时刻与下属保持着高效的沟通状态.每周韦尔奇都要对工厂或每周韦尔奇都要对工厂或办公室进行突击访问办公室进行突击访问,和通用公司的各个层次的人员进行交谈和通用公司的各个层次的人员进行交谈.他定
39、期地他定期地和那些与自己低好几级的经理们共进他们想都想不到的正式午餐和那些与自己低好几级的经理们共进他们想都想不到的正式午餐,在进餐在进餐间隙间隙,他可以吸收他们的观点和看法。韦尔奇平均每年都要会见通用公司他可以吸收他们的观点和看法。韦尔奇平均每年都要会见通用公司的几千名员工并与之交谈，韦尔奇的沟通技巧帮助他在通用电气这样的的几千名员工并与之交谈，韦尔奇的沟通技巧帮助他在通用电气这样的公司内施加了强有力的影响。这种沟通方式也使韦尔奇获得真实的第一公司内施加了强有力的影响。这种沟通方式也使韦尔奇获得真实的第一手资料手资料,为其作出正确的决策打下基础。为其作出正确的决策打下基础。可见，掌握与下属员
40、工沟通的技巧和艺术，对领导者无疑有着举足可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者无疑有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢？有三个建议供大轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢？有三个建议供大家参考。家参考。建议建议1：多了解状况（人总是在做有利于自己的报告）：多了解状况（人总是在做有利于自己的报告）记住，不了解状况就发表言论会显得外行，只有了解状况后，你才记住，不了解状况就发表言论会显得外行，只有了解状况后，你才可以掌握主动权。不了解的事情你跟他说怎么做，下属就会可以掌握主动权。不了解的事情你跟他说怎么做，下属就会“将你军将你军”，你就很尴尬。当然，下属可能不敢
41、公开对你这样讲，但是在他的心里，你就很尴尬。当然，下属可能不敢公开对你这样讲，但是在他的心里肯定会这样说。所以，与下属沟通多了解他，多了解状况是一件非常重肯定会这样说。所以，与下属沟通多了解他，多了解状况是一件非常重要的事情。很多领导都说底下的人不听话，其实他不想听是因为你说不要的事情。很多领导都说底下的人不听话，其实他不想听是因为你说不出什么。出什么。自检：自检：是否会主动与下属推心置腹是否会主动与下属推心置腹?是否会观测下属的实际想法与该方面的能力是否会观测下属的实际想法与该方面的能力?往下沟通往下沟通建议建议建议建议2 2：不要只会批评：不要只会批评：不要只会批评：不要只会批评（下属素质
42、差不是你的责任，不能提升下属的素质，是你的责任）（下属素质差不是你的责任，不能提升下属的素质，是你的责任）（下属素质差不是你的责任，不能提升下属的素质，是你的责任）（下属素质差不是你的责任，不能提升下属的素质，是你的责任）哪个孩子不是在尝试中长大的？如果你只有三岁的孩子在吃饭的时哪个孩子不是在尝试中长大的？如果你只有三岁的孩子在吃饭的时候饭碗掉到地上摔烂了，你训斥了他，那么，你家孩子以后拿碗手都会候饭碗掉到地上摔烂了，你训斥了他，那么，你家孩子以后拿碗手都会紧张。紧张。正确的做法是，用一个碗的代价，让一个孩子知道如何端碗是值得正确的做法是，用一个碗的代价，让一个孩子知道如何端碗是值得的。所以，
43、换句话说，花点学费，让属下去尝试决策一件事、去体会是的。所以，换句话说，花点学费，让属下去尝试决策一件事、去体会是值得的。重要的是你是否帮助他制定了计划，提供了方法，以及过程中值得的。重要的是你是否帮助他制定了计划，提供了方法，以及过程中必要的指导。必要的指导。很多领导不愿意让下属犯任何的错和尝试，这听起来很安全，其实很多领导不愿意让下属犯任何的错和尝试，这听起来很安全，其实他就成了一个永远长不大的业务员。他就成了一个永远长不大的业务员。（涨价的策略）（涨价的策略）（谈判的策略）（谈判的策略）往下沟通往下沟通横向沟通横向沟通靠肺腑横向沟通靠肺腑横向沟通靠肺腑横向沟通靠肺腑横向沟通指的是没有上下
44、级关系的部门之间的沟通。因部门和平级之间沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识，所以水平沟通存在很多障碍，最常见的就是“踢皮球”了。尤其在国有企业中，这样的障碍无处不在。正因如此，水平沟通对双方的沟通能力提出了很高的要求。如横向沟通沟通呢？有如下三个建议：1、主动“让地三尺”2、谦虚、体谅3、协作双赢四、组织沟通的类型四、组织沟通的类型组织内部的沟通组织内部的沟通经营目标指示与汇报会议与个别交谈内部刊物与宣传告示栏意见箱与投诉站领导见面会与员工座谈会讲座联谊会聚餐组织外部的沟通组织外部的沟通公共关系CI策划(企业形象)商务谈判2023/4/361一、领导决策的含义和特点一、领导
45、决策的含义和特点 决策（决策（decision making)decision making)，其意为，其意为“做出决做出决定定”。领导决策是指享有领导权力的领导者或领导机关，领导决策是指享有领导权力的领导者或领导机关，为达成特定的管理目标，在综合考虑各种需求和可能性为达成特定的管理目标，在综合考虑各种需求和可能性的基础上，为处理领导权力范围内的事务而进行的一种的基础上，为处理领导权力范围内的事务而进行的一种决定政策、对策和方案决定政策、对策和方案的活动过程。的活动过程。决策是领导的基本职能，是事业兴衰成败的关键因素。决策民主化和科学决策是领导的基本职能，是事业兴衰成败的关键因素。决策民主化和
46、科学化是领导决策的发展趋势和根本要求。化是领导决策的发展趋势和根本要求。2023/4/362二、领导决策的构成二、领导决策的构成 1 1决策者决策者 决策者即按法定程序和授予而拥有决策权的领导机关或领导决策者即按法定程序和授予而拥有决策权的领导机关或领导者。者。2 2决策对象决策对象 决策对象是决策所要解决的问题，也是决策所指向的客体决策对象是决策所要解决的问题，也是决策所指向的客体。3 3决策信息决策信息 信息是决策的动机、动力和条件信息是决策的动机、动力和条件。4 4决策方法决策方法 民主决策、民主集中决策、独立决策民主决策、民主集中决策、独立决策 5 5决策效果决策效果 决策效果就是决策
47、者通过解决问题所希望实现的目标。决策效果就是决策者通过解决问题所希望实现的目标。63三、决策程序三、决策程序（一）发现问题，确立决策目标（一）发现问题，确立决策目标问题的本身不是问题，问题背后的问题才是问题。确立目标是领导决策的前问题的本身不是问题，问题背后的问题才是问题。确立目标是领导决策的前提，方法有德尔菲、回归分析等。提，方法有德尔菲、回归分析等。（二）集思广益，拟定决策方案（二）集思广益，拟定决策方案拟定供选择用的各种可行方案，是决策的基础。通用的有智囊技术、决策树拟定供选择用的各种可行方案，是决策的基础。通用的有智囊技术、决策树法。法。（三）评价选定方案（三）评价选定方案 方案选优是
48、决策过程中的关键环节。方案选优是决策过程中的关键环节。（四）实施决策方案（四）实施决策方案领导者选定了一个决策方案并不是决策过程的结束，还需要促使决策方案付领导者选定了一个决策方案并不是决策过程的结束，还需要促使决策方案付诸实施，并在实施中落实决策目标。诸实施，并在实施中落实决策目标。（五）追踪决策（五）追踪决策追踪决策是在主客观条件发生重大变化，或者发现原来决策有重大失误的情追踪决策是在主客观条件发生重大变化，或者发现原来决策有重大失误的情况下，对决策目标和决策方案进行根本性修改的一种决策况下，对决策目标和决策方案进行根本性修改的一种决策 2023/4/364四、科学决策体制四、科学决策体制
49、（一）决策体制的含义（一）决策体制的含义 所谓决策体制，又叫决策机制，是指为保证所谓决策体制，又叫决策机制，是指为保证民主科学决策而建立的相关体系和制度。它具有全局民主科学决策而建立的相关体系和制度。它具有全局性和根本性。包括：性和根本性。包括：外部保障机制：政治制度、经济发展、社会状况外部保障机制：政治制度、经济发展、社会状况内部决策系统：信息系统、咨询系统、决断系统、监内部决策系统：信息系统、咨询系统、决断系统、监督和反馈系统等四个相互依存、有机联系的要素。督和反馈系统等四个相互依存、有机联系的要素。2023/4/365（二）决策体制的构成要素（二）决策体制的构成要素1 1、信息系统、信息
50、系统信息系统是为领导决策提供信息支持的工作系统。信息系统是为领导决策提供信息支持的工作系统。基本功能是收集、处理、储存、传递决策信息。基本功能是收集、处理、储存、传递决策信息。2 2、咨询系统、咨询系统“咨咨”商量；商量；“询询”请教。咨询系统是一种为领导决请教。咨询系统是一种为领导决策提供支持与服务的软科学研究组织。策提供支持与服务的软科学研究组织。咨询系统的特殊作用是咨询系统的特殊作用是-“谋谋”。咨询系统的智能结构要咨询系统的智能结构要-“优优”。咨询系统的作用发挥要咨询系统的作用发挥要-“独独”。2023/4/366n概括起来为概括起来为“十要十戒十要十戒”：n一、要博采众议，戒主观武