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1、 第五讲供应链管理下的业务外包 第一节 企业核心竞争力n美国经济学家普拉哈拉德和哈默于年在哈佛商业评论首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。按照他们给出的定义，核心竞争力核心竞争力是能使公司为客户带来是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。特殊利益的一种独有技能或技术。n核心竞争力（Core Competence），简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己
2、独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。n核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。这种能力的外部特征：这种能力的外部特征：（1）首先能很好地实现顾客所看重的价值。如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。n（2）核心竞争力还必
3、须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的。也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。（3）核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。（4）资源集中性：企业各种资源集中并得到最佳配置，效用得到最好发挥。n正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投
4、资的跨国公司。1979年正大开始来中国考察项目，与可口可乐、摩托罗拉等世界著名跨国公司在中国推进专业化战略不同，正大处处撒网，在中国除了宁夏、西藏、青海以外的各省共投资了近180多家企业，投资领域涉及农牧业、啤酒酿造、石油化工、通讯制造、摩托车等十几个行业。由于战线拉得太长，行业相关度不密切，从而其“核心竞争力被稀释”，导致在华投资遭遇挫折。n企业核心竞争力的内涵界定十分关键。界定准确，可以为企业撑开经营开拓的蓝天，否则，会成为企业发展的羁绊。如：世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费尽心机。因为球状轴承的应用
5、范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。这个例子表明，企业核心竞争力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力，而是可以满足客户某一类型或近似类型价值需要的能力。摆脱以具体产品、服务甚至具体业务为中心审视企业的核心竞争力，将会让人有豁然开朗的感觉，这也就是诸多企业成功运用核心竞争力战略取得快速发展的原因。核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义：n首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的
6、对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。n其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。n第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。核心竞争力来源于以下几个方面：1.企业的人力资本 对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。2.核心技术 拥有自己的核心技术是企业获得核心
7、竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。3.企业声誉 声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺，这种承诺通常不具有法律上的可执行性。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。4.营销技术 营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。5.营销网络 营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其
8、主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。6.管理能力 管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业
9、家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。7.研究开发能力 原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。8.企业文化 企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。
10、小结：企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业由于在某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出强烈的企业竞争力特色。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是其他企业所特有的和不易模仿的。海尔集团：培育自己的核心竞争力海尔集团：培育自己的核心竞争力 海尔的成功体现为从软性技术途径来打造企业的核心竞争力：(1)追求卓越品质：产品质量目标为7个100 包括开箱l00合格、出工位产品100合格、上线全检产品 100合格、库存物资无损坏100、三检执行率100、顾客满意率100、进货交验合格率100等 (2)挖掘人才资源：“人人
11、是人才、赛马不相马”的原则 (3)领先开发技术：平均每天就有2.3项专利问世 (4)积累品牌资源：先卖信誉、后卖产品的营销理念 (5)营造海尔文化：“迅速反应，马上行动。”，“日事日毕、日清日高”，”“只有淡季的思想，没有淡季的市场”“东方亮了再亮西方”(6)强化内部能力：在企业的各项活动中，从产品开发、市场营销到制造系统，企业努力在发挥资源生产力的效率和有效性方面提升个人能力和组织能力。n 通过这些方面的努力，海尔形成了自己以文化为核心，以品牌、服务技术和人才为支柱的核心竞争力，而其示范作用更是为中国企业的发展提供了一个极佳的借鉴。n 但是，作为一家大型制造性企业，海尔的强大离不开物流的支持
12、，海尔集团在继续发展家电产品的同时，进军物流行业，期望将海尔物流从企业物流扶植成为市场上的第三方物流。n海尔集团在网站上介绍说，2002年度海尔物流实现营业额已超过200亿元。但是有与海尔物流相熟者说，海尔物流其实已经出现赤字(亏损1.4个亿)，在第三方物流领域，除了海尔自身以外，海尔只拿到了少数快速消费品的物流业务。由此引发探讨是海尔该不该自己做物流？物流是否为海尔的核心竞争力？n站在中立的立场看，海尔在企业物流方面的确做得已经很好了，在青岛海尔园内建造部件立体库；完善成品分拨物流体系、反向物流体系和备件配送体系，能有效地满足其生产经营规模、产品销售网络的扩大延伸和售后服务的需要。关键是第三
13、方物流，张瑞敏曾期望将海尔物流从企业物流扶植成为市场上的第三方物流。时至今日，海尔物流却在第三方物流方面遭遇尴尬。缺陷一n是海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。例如，海尔巨资建设了青岛立体仓库，干线的运输业务交给自己的车辆去做。缺陷二n海尔采取“青岛工厂(或各地生产基地)各地区域配送中心销售商的营销渠道。为了便于调度管理，海尔将“工厂配送中心”干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品
14、去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中。例如西安的大一物流公司在2002年6月还在追要2001年的配送费用，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。缺陷三n货运呈现货源封闭状态，对于本不属于家电物流特点的产品，海尔强为所难。如果海尔去做家电的物流业务，同行因为竞争关系不会交给海尔做；如果做家电以外的行业物流，海尔又没有特别竞争优势。海尔物流定位-物流子公司n海尔物流方向不明，并非实际意义上的第三方物流，而属于物流子公司范畴。物流子公司是指物流活动与总公司截然分开进行管理的子公司，即物流管理公司。物流子公司是为了执行
15、母公司的全部或部分物流活动而设立的企业，接受母公司的投资及派来人员。结论：n第一，在当今供应链竞争的时代，物流应引起任何企业的足够重视，但可采取不同的方式予以体现。第二，在我国，目前不仅3PL得到迅速发展，且一些厂商有建立物流子公司的趋向。一些物流子公司今后可能会发展成为3PL公司。n第三，企业应当致力于核心竞争力的发展 供应链管理是很多先进技术和理论的综合，但从对供应链管理的定义和实践的分析中，可以得到最重要的三点是C、E、O。1.协同商务和经营创新(C-collaboration)2.电子化企业(E-electronic enterprise)3.业务外包(O-outsourcing)第二
16、节 供应链管理下的业务外包一、业务外包的概念一、业务外包的概念n业务外包所推崇的理念是：如果在企业价值链中的某一个环节上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时，这种活动不至于把本企业与客户分开，那么应该把它外包给世界上具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于企业创造更多的价值。经济学“木桶原理”：n木桶的最大盛水量不是由组成木桶最长的桶板决定的，而是由最短的桶板决定的，要增加木桶的盛水量，必须将短桶板加长。n企业竞争能力的大小是由其生产要素中最薄弱的环节决定的，企业要将每个要素都做到最好，必须将企业的“短板”抽出，由外部的“长板”替代，使企业内部和外部的所有长板绑在一起，这样，企业
17、的竞争能力就达到最“长板”决定的盛水量了。n 供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点上形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。业务外包(Outsourcing)也称资源外包，英文一词是“外部寻源”。n物流外包物流外包是指生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司（第三方物流，3PL）运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。二、业务外包的原因n据美国财富杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，
18、都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的1998年全球业务外包研究报告表明，全球年营业额在5000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%，比1997年业务外包的总开支增加近2350亿美元。n1、分担风险可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。n2、获得加速重构优势企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。n3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。n4
19、、使用企业不拥有的资源如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。（1）拥有市场知识和网络 通过专业化的发展，第三方物流公司已经开发了信息网络并且积累了针对不同物流市场的专业知识（包括运输、仓储和其它增值服务）和许多关键信息（可用卡车运量、国际清关文件、空运报价和其它信息人）。对于第三方物流公司来说，获得这些信息更为经济，因为他们的投资可以分摊到很多的客户头上。对于非物流专业公司来讲，获得这些专长的费用就会非常昂贵和不合算。n（2）拥有第三方灵活性 把物流业务外包给第三方物流公司可以使得公司的固定成本转化为可变成本。公司通常向第三方支付服
20、务费用，而不需要自己内部维持物流基础设施来满足这些需求。尤其对于那些业务量呈现季节性变化的公司来讲，外包物流对公司赢利的影响就更为明显。例如，对于一家季节性很强的大零售商业说，若要年复一年地在旺季聘用更多的物流和运输管理，到淡季再开除他们是很困难和低效的。若和第三方物流结成伙伴关系，零售商就不必担心业务的季节性变化。n（3）可以具备外部信息技术 许多第三方物流公司与独立的软件供应商结盟或者开发了内部的信息系统，这使得他们能够最大限度地利用运输和分销网络，有效地进行跨运输方式的货物追踪，进行电子交易，生成提高供应链管理效率所必须的报表和进行其它相关的增值服务。因为许多第三方物流已在信息技术方面进
21、行了大量的投入，可以做到帮助他们的客户搞清楚哪种技术最有用处，如何实施，如何跟得上日新月异的物流管理技术发展。n5、降低和控制成本，节约资本资金许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。通过物流外包，制造企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其它物流过程中所必需的投资，从而改善公司的赢利状况，把更多的资金投入在公司的核心业务上。有助于进入新的市场许多第三方物流公司在国内外都有良好的运输和分销网络。希望拓展国际市场或其它地区市场以寻求发展的公司，可以借助这些网络进入新的市场。可以说，企业需要通过外包
22、物流，以进一步形成自己的资源聚集优势。适宜外包的业务调查适宜外包的业务调查 最不适宜最不适宜 最适宜最适宜 1 2 3进口报关业务流程 2.6流入物流的运输 2.36信息系统 2.09模式选择1.90流出物流的运输1.83交通管理1.82包装/物料处理1.82承运人选择1.82原材料库存1.80仓储1.73 库存管理1.73产成品库存 1.36采购 1.09客户订单处理 1.09不采用外包服务的原因不采用外包服务的原因成本不会减少成本不会减少物流太重要不能外包物流太重要不能外包自己有足够的专业人员自己有足够的专业人员减少了控制力度减少了控制力度花费在物流上的时间不会减少花费在物流上的时间不会减
23、少服务水平不理想服务水平不理想客户投诉可能增加客户投诉可能增加55%39%39%36%36%33%27%注意：n企业外包物流的动机和目的也是随着经济环境和企业外包物流的动机和目的也是随着经济环境和市场条件的变化而变化的。市场条件的变化而变化的。有调查表明：1996年，企业外包物流的最主要的动机有三：一是降低成本；二是专注于其核心业务；三是提高物流作业效率。但是，1999年的调查表明：企业更强调第三方物流公司提供的增值服务、创新方案和作业绩效，而不是成本控制。这也从物流产业发展的层面上说明当今市场竞争正在从价格或成本的竞争转向服务或物流的竞争。这时，第三方物流运作关系的建立将主要取决于第三方物流
24、公司能不能为企业提供高水平的物流服务。二、业务外包的问题1、增加企业责任外移的可能性业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。2、可能影响企业职工的稳定企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。3、不能正确选择将合适的业务外包许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。4、未能选择好合作伙伴业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。5.有关公司学习机会和核心能力培养
25、机会的丧失问题。通过外包部分或全部产品的生产环节，损害了作为整体的设计、生产活动的互动关系，破坏了公司的竞争能力。因此，我们发现，许多采取外包战略的公司还保留一定的生产能力，并使公司的设计部门与该有限的生产能力保持紧密的联系，以便保护和发展这种深层次的跨职能的整合竞争能力，而这些能力是他们取得未来成功的关键。三、业务外包的方式1.研发外包研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。2.生产外包生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家，以提高生产环节的效率。大
26、企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。3、物流外包物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。n4、脑力资源外包 雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。n5、应用服务外包许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（ASP，（Application Service Prov
27、ider），由其管理并提供用户所需要的信息服务。nASP是“服务外包”（Outsourcing）概念的延伸。其特点是，以“月租”或“日租”等形式代替“购买”。以前企业构建一个计算机系统，需要考虑增加IT技术人员，购买硬件设备如服务器，存储设备等，购买系统软件，投入业务人员参与管理系统的开发，而且还要操心安装、维护等问题，一旦业务发展，可能还需要付出额外的升级代价，导致其总拥有成本过高。n而在ASP的模式中，企业可以将其中的部分或全部功能外包，只需付一定的月租，就有机会使用全球最好的应用软件，享受365天24小时全天候、全方位的服务。企业甚至可以取消诸如财务、人力资源等部门，只保留一些与核心业务
28、有密切联系的部门，从而将更多的精力关注于发展自己的核心竞争力。6.人力资源外包n人力资源外包已经占全球外包市场总量的30%左右，据专业机构预测，到2008年全球人力资源外包市场规模将达到800亿美金。n人力资源外包就是企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本，实现效率最大化。四、外包决策过程及实施1.企业物流外包的决策过程（1）企业决策人员分析实行外包的因素：外包是否会降低成本，企业自身核心竞争力的所在。（2）企业决策人员对其他不实际的风险因素的考虑，如：失去主控权、产业know-how、高风险、长期的合约牵制和安全性等等。（3）企
29、业决策人员在外包成本、服务与企业等种种议题中，寻求一个最佳的平衡点，做出物流外包决策。2.企业物流外包的实施过程 一个企业要成功地实施物流外包，通常需要三个阶段：第一阶段，企业的内部分析和评估；第二阶段，评估自己的需求，选择服务提供商；第三阶段，外包的实施和管理。n第一阶段，企业的内部分析和评估 在该阶段主要是确定外包的需求并制定实施的策略，包括：1明确企业的经营目标和外包之间的联系；2明确哪些业务领域需要外包，了解哪些业务需要外包就像了解自己的核心竞争力一样重要；3在确定了要外包的业务后，还需要收集大量的材料和数据以确定从哪些外包的业务中可以获得最快或最佳的投资回报；4与员工进行开诚布公的沟
30、通。第二阶段，评估自己的需求，选择服务提供商企业存在的障碍：1、模糊的期望。企业并非总是清楚他们需要从3PL公司那里得到什么。2、准备不足。即使企业知道他们想要什么，他们也没有花费足够的时间去制定衡量绩效的标准与方法。3、数据不准。企业关于服务水平需求方面的设想没有建立在事实的基础上。4、没有表示出“双赢”意向 n第三阶段，外包的实施和管理n作为用户，在第一阶段要保持对外包业务性能的随时监测评估，并及时与供应商交换意见。在外包实施的初期，还要注意帮助企业内部员工适应新的行事方法。n只有能兼顾这三个阶段，并循序而为，企业的物流外包成功的可能性才会尽可能的大。五、影响物流外包的障碍 1.影响物流外
31、包的障碍 影响物流外包的大多数原因并不是和经济有关的，而是出于制度和观念的阻碍，这些阻力在中国国内尤甚。（1）企业的抵制意识：不愿意通过物流外包的方式来改变现有的业务模式；不愿意第三方物流取代目前从事的工作；（2）企业对第三方物流缺乏认识：企业对第三方物流公司能力的认识程度普遍还很低，许多公司远远还没有认识到供应链管理的重要性；（3）害怕失去控制：担心如果失去内部物流能力，会在客户交往和其它方面过度依赖第三方物流公司；（4）物流外包业务自身的复杂性：实际业务，包括运输和仓储的集成可能会带来组织上、行政上和实施上的一系列问题。2.物流外包的失败 从实际效果上看，外包失败有彻底失败和准失败两种。准
32、失败即在外包实施的过程中，如果供需双方不采取补救措施，外包将马上出现问题而造成失败的现象，亦可称之为“黑洞”。导致外包失败和黑洞出现的原因：1、缺乏合格的专业人员进行项目设计和系统评估：实际运作过程中几乎找不到合适的专家 2、专业物流顾问的评估效果失真：顾问的身价令一般供应商望而却步，既使聘请到一流的物流顾问，也并非能达到预期的效果 n3、服务跟踪不彻底：供应商商务人员向客户口头承诺后，并未签订书面协议即转交操作人员，使得操作无章可循，商务人员忙于其他客户，无暇对进行中的操作进行监控，导致操作失控。客户自身在业务外包后也不经常和服务商沟通，导致服务并非自己所预期，业务合作常常被迫中断。n日本一
33、家光学产品集成商在与物流供应商合作的过程中，采用了一套严格的服务跟踪程序以确保外包顺利实施。以物流中的运输环节为例，这家集成商会定期对供应商的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价随市调整状况等做出统计。在与供应商每月召开的业务例会上，这家企业会向物流供应商通报上月物流业务执行情况，提醒供应商注意下个月运作中应改善的环节。对于因为供应商失误而造成的损失，他们将按照协议进行索赔。同时，每当企业发展规划或业务发生变动时，他们都会及时向供应商说明，以便物流供应商及时做出相应安排。通过例会，供应商亦可对客户的运作协调与业务配合状况提出改进建议。通过这套信息沟通与
34、反馈机制，这家企业在不断完善自身运作的同时，还促使供应商持续改进了服务方式、提高了服务水平，最后真正达到了供需双方双赢的效果。4.工作范围（The Scope of Work）不明确：工作范围即物流服务要求明细，它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节做出明确的规定。nHP、IBM等知名企业在实施外包时就要求供应商与其签署两份文件：一、一般性条款（the general articles），即一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等内容。二、工作范围，即对服务的细节进行具体描述。如果供应商曾经与他们合作过且履行过一般性条款，则在以后的合作中将不必再签署一般性条款，
35、供应商仅仅需要对新项目的工作范围做出明确的回复。外包的失败或黑洞的出现大多都归结于工作范围的不明确，如在物流合同中常出现的在必要时供应商将采取加班作业以满足客户的需求，合同双方虽然对此描述并无异议，但问题就出现在必要上；在实际运作中，双方就如何理解必要经常发生分歧，客户认为提出需求时即为必要，供应商认为客户提出需求且理由合理时为必要。类似的例子合作双方经常遇到，起因归结于合作双方没有花费相当的时间和精力明确详细地制订工作范围。六、全球范围的业务外包 全球范围内业务外包的必然性：全球资源配置已经使许多行业的产品制造国的概念变得模糊了。原来由一个国家制造的产品，可能通过远程通讯技术和迅捷的交通运输成为国际组装而成的。产品开发、产品设计、制造、市场营销、广告等可能是由分布在世界各地的能为产品增值最多的企业完成的。全球业务外包的复杂性及风险性：国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再订货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。因此，全球业务外包需要有关人员具备专业的国际贸易知识，包括国际物流、外汇、国际贸易实务、国外供应商评估等方面的知识。