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1、猎狗抓兔子（一个寓言）猎狗抓兔子（一个寓言）一条猎狗将兔子赶出了窝，始终追逐它，追了很久仍没有捉到。牧一条猎狗将兔子赶出了窝，始终追逐它，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而比大的跑得快。你们两个之间小的反而比大的跑得快。”猎狗回答说：猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”这话被猎人听到了，猎人想：这话被猎人听到了，猎人想：“猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，
2、得想个好法子。猎物，得想个好法子。”于是，猎人又买来几条猎狗，并对它们说：于是，猎人又买来几条猎狗，并对它们说：“凡是能够在打猎中捉到凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。”这一招果真有用，这一招果真有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不情愿看着别的狗吃骨头，自已没有猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不情愿看着别的狗吃骨头，自已没有吃。吃。就这样过了一段时间，问题又出现了：猎狗们通过视察发觉大兔子特就这样过了一段时间，问题又出现了：猎狗们通过视察发觉大兔子特别难捉，小兔子好捉，但捉到大兔子和捉到小兔子得到的骨头却一样
3、。渐别难捉，小兔子好捉，但捉到大兔子和捉到小兔子得到的骨头却一样。渐渐的，猎狗们先后都发觉了这个窍门，大家特地去捉小兔子。渐的，猎狗们先后都发觉了这个窍门，大家特地去捉小兔子。于是，猎人对猎狗说：于是，猎人对猎狗说：“为什么最近你们捉的兔子越来越小了？为什么最近你们捉的兔子越来越小了？”猎猎狗们回答说：狗们回答说：“反正捉的大兔子和小兔子的奖赏没有什么区分，我们为什反正捉的大兔子和小兔子的奖赏没有什么区分，我们为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？么费那么大的劲去捉那些大的呢？”猎人经过思索后，确定不再依据捉到兔子的数量来分骨头，而是接受猎人经过思索后，确定不再依据捉到兔子的数量来分骨头，而是接受
4、每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。依据重量来评价猎狗，每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。依据重量来评价猎狗，确定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎确定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很快乐。人很快乐。但是过了一段时间，猎人发觉，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有阅历的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主子！但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人又做了新的确定，他分析与汇总了全部猎狗捉到兔子的数量与重量，规定假如捉到的
5、兔子超过了确定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到确定数量的骨头。猎狗们都很兴奋，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，最终有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。猎人看到自己身边的猎狗一每天削减，刚起先还未放在心上，直到两只最忠实的猎狗中也有一只溜走，这才陷入深深地思索思索题：1.你能谈谈猎人陷入深思的问题吗？2.该寓言对薪酬设计和管理有什么启示？薪酬设计和管理薪酬设计和管理l教材：乔治T米尔科维奇著：薪酬管理，中国人民高
6、校出版社2002年版l参考书：l1、刘昕著：薪酬管理，中国人民高校出版社2002年版l2、约瑟夫J马尔托奇奥著：战略薪酬管理，中国人民高校出版社2005年版l3、巴里格哈特等著：薪酬管理，上海财经高校出版社2005年版l4、康士勇编著：薪酬设计与薪酬管理，中国劳动社会保障出版社2005年版 l5、文跃然编著：薪酬管理原理，复旦高校出版社2004年版l6、劳动和社会保障部劳动工资探讨所著：我国企业薪酬热点问题剖析，中国劳动社会保障出版社2007年版 l网站l:/ 薪酬及其管理概述薪酬及其管理概述第一节第一节 薪酬的构成及其功能薪酬的构成及其功能 一、薪酬一、薪酬（Compensation）的概念
7、的概念（一）广义的薪酬l员工为某一组织工作而获得的各种自己认为有价值的东西l可分为经济性薪酬和非经济性薪酬l又可分为内在薪酬和外在薪酬l形式薪酬非经济性薪酬经济性薪酬参与决策认可与地位工的作自由度感爱好的工作成长机会好听的头衔业务用的名片私人秘书良好的氛围交挚友的机会主管的微笑工资奖金津贴红利股权支配间接养老金人寿医疗保险节日礼物住补贴房交通补贴子女教化费集体活动带薪休假法律顾问心理询问干脆内在外在（二）全面（自助式）薪酬体系概念全面薪酬体系是综合性、全方位的薪酬体系，它既兼顾了员工的内在需求和外在需求的结合，同时又达到了物质激励和精神激励的统一在与员工充分沟通的基础上，以员工为中心，从绩效动
8、身，强调员工参与及薪酬的特性化与定制化，形成公司难以仿照的竞争优势，从而实现组织战略，并提高员工满足度的薪酬体系l基本等式l全面（整体）薪酬=基本工资+附加工资+间接工资+工作用品补贴+额外津贴+晋升机会+发展机会+心理收入+生活质量+私人因素l实质l从以雇主为中心转变为以员工为中心l员工从薪酬的接受者转变为薪酬的客户l强调员工的参与及薪酬的特性化与定制化A公司的全面薪酬体系 A公司属高新技术企业，其特征是以科技人员为主体，主要从事学问，技术密集型的经济活动，在高新技术产业领域从事经营高新技术产品的独立的经济实体。由于高新技术企业是智力密集型和学问密集型的复合品，它的认同标准之一就是科学技术人
9、员和探讨人员占全部职工人数的比重,所以作为高新技术企业中的核心员工是具有举足轻重的作用的。国际上对于高新技术的认同还有另外三个标准就是产品的销售额中RGD(探讨与开发)支出所占的比重，产品的主导技术必需是所确定的高技术领域和产品主要技术必需包括领域中处于技术前沿的工艺或技术突破，高新技术企业存在的前提是科学技术的创新,没有科学技术的独创创建,高新技术企业就失去存在的基础。由此可见，高新技术企业对于员工尤其是核心员工的要求很高，同时其依靠性也很高。为了吸引和留住核心员工，公司经过探讨探讨，确定对员工实施全面薪酬体系。经济性薪酬的内容及其作用 内容作用直接性经济薪酬基本工资维持员工生活必需，培养忠
10、诚度岗位工资稳定专业技术人员，创造更大绩效计件工资对员工产出超额后实行奖励，激励员工提成工资明确报酬同绩效挂钩，激励销售人员年薪工资稳定中高层管理者，激发他们潜能年终奖和分红受益权使员工同公司成为利益共同体特殊贡献奖励提高公司核心竞争力岗位津贴稳定核心专业技术人员间接性经济薪酬保险体现公司重视员工社会福利对员工工作和生活关心，创造良好环境健康检查、旅游度假、休假补助体现公司人性化管理，以人为本非经济性薪酬的内容及其作用内容措施作用内在薪酬 工作多元化建立内部交流机制满足员工在工作上的精神追求，让员工有一个良好的发展空间，更好的激励员工工作的有趣性工作的挑战性实行目标管理员工的责任感明确岗位职责
11、员工的成就感实行特殊贡献奖励褒奖机会培训的机会加强员工培训，提高综合素质和技能发展的机会实行内部晋升，给员工成长空间外在薪酬 合理的政策完善内部管理制度，规范员工行为消除员工对工作环境的不满，使员工在良好的工作环境下更好的发挥自主能动性 称职的管理意气相投的同事改善员工之间、员工与直接领导之间的关系恰当的社会地位弹性工作时间适时开展自由工作安排缩减工作时间良好的工作环境改善办公环境，提高工作效率二、狭义的薪酬二、狭义的薪酬（一）概念员工作为劳动关系中的一方所获得的各种形式的经济收入以及有形的福利和服务的总和其实质是一种公允的交易或交换关系（二）有关薪酬的说法Compensation的原意是平衡
12、、弥补、补偿是衡量公允的标准社会的观点是人力资源的的价格股东的观点是人工成本是一种激励手段是对供应劳动和服务的交换或是对完成工作的回报员工的观点管理者的观点（三）基本薪酬基本薪酬也称工资，是组织依据员工所担当或完成的工作本身、或者员工具备的完成工作的技能或实力而向员工支付的稳定性酬劳关于salary（薪水）和wage（工资）基本薪酬是员工收入的主体部分也是确定其他酬劳和福利待遇的基础l基本薪酬的形式和特点l按计量形式，分为计时工资、计件工资l按内容，分为职位（岗位）工资、技能或者实力工资、年功工资、结构工资、岗位技能工资、岗效薪级工资、岗效薪点工资l基本薪酬的特点：常规性、稳定性、基准性、综合
13、性l基本薪酬的绩效加薪l不同类型员工基本薪酬模型举例（四）可变薪酬绩效工资是指与工作业绩干脆挂钩的酬劳部分可以是个人、部门、团队、公司的业绩有短期和长期激励工资绩效工资和绩效加薪不同前者影响将来的行为；后者是对过去业绩的认可前者是一次性付出；后者具有永久性l奖金l是指对员工超额完成工作部分或工作业绩突出部分所支付的嘉奖性酬劳l是为激励员工提高效率和质量、降低成本等具体目标付给员工的货币嘉奖l奖金的支付对象是正常工作以外的超额部分，这部分随工作业绩而变动l形式：佣金、超时奖、绩效奖、职务奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖和超利润奖等l特点：特别规性、浮动性、非普遍性、敏捷性、针对性、差异性l红利l概
14、念：红利也称分红，是指员工共享企业利润的一种酬劳形式。l一般以投资收益、市场份额、净资产收益等年度目标为依据l有利于提高员工忠诚度培育主子意识l通常在年终与利润结算和绩效评估结合，通过计算后发放l股权支配l是组织赐予其员工现股；期股；股票期权为主要形式的股票全部权支配l激励员工实现跨年度或多年度的绩效目标l是一种长期的酬劳形式，其目的在于留住核心员工培育全部者意识（五）福利和服务（间接薪酬）是指组织从生活的诸多侧面以确保和提高员工及其家属生活而开展的活动和措施的总称是一种间接改善工作条件的手段，也是对员工贡献的一种间接补偿能达到避税的目的；能为员工退休后的生活供应保障；也能间接地起到留住核心员
15、工的目的是培育员工归属感和忠诚度的独特手段形式：货币性和非货币性特点：均等性、补充性、保证性（六）津贴津贴也称附加薪酬，是对员工在特殊条件或工作环境下所付出的额外的工作量和额外的生活费开支进行的补偿是一种补充性酬劳形式：职务津贴、保健性津贴；或货币性津贴和食物性津贴特点：有很强的针对性摩托罗拉的薪酬制度 摩托罗拉的薪酬标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊实力的人，可能要从国外聘请，薪酬跟国际市场挂钩。摩托罗拉的薪酬水平在市场中处于中间档次。摩托罗拉的薪酬一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。2000年摩托罗拉的薪酬结构有所变更，增加一些可变动的工资，并
16、将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。假如员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，假如真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调薪酬。在摩托罗拉刚刚起先工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如探讨生和本科生会有差别。工作后，本科生比探讨生高是特别可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创建性的人摩托罗拉会破格调级。沃尔玛的薪酬制度 沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润共享支配+员工购股支配+损耗嘉奖支配+其他福利。沃尔玛公司不把员工视为雇
17、员，而是合伙人(associate)。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润共享支配、员工购股支配、损耗嘉奖支配在整个酬劳制度中起着举足轻重的作用。利润共享支配：凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于190小时的全部员工，都有权共享公司的一部分利润。公司依据利润状况按员工薪酬的确定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。一位1972年加人沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离
18、开时得到了70.7万元的利润共享金。员工购股支配：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。损耗嘉奖支配：店铺因削减损耗而获得的盈利，公司与员工一同共享。其他福利支配：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年起先，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上高校，每人每年6000美元，连续资助4年。沃尔玛通过利润共享支配和员工购股支配，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关切企业的发展，加倍努力地工
19、作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关切眼前固定工资的多少，而非将来的收入；对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润共享支配和员工购股支配不会为员工带来多少利益。利润共享支配和员工购股支配最适合成长性、发展型零售企业接受。三、薪酬的功能三、薪酬的功能（一）从员工角度看维持和保障心理激励成就和地位（二）从组织的角度看限制经营成本引导行为和看法强化企业文化支持企业变革其次节其次节 薪酬管理的目标和内容薪酬管理的目标和内容一、薪酬管理的概念和目标一、薪酬管理的概念和目标（一）薪酬管理的概念是指
20、组织依据员工供应的劳动和服务来确定他们应当得到的薪酬总额、结构和形式的过程作为一个系统包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式及特殊员工群体薪酬的决策作为一个过程包括制定薪酬支配、拟订薪酬预算、与员工沟通，同时对系统的有效性进行评价并不断予以完善（二）薪酬管理的目标公允性：员工对系统和过程的公允、公正性的看法或感知，涉及和外部、内部不同职位以及类似职位的人的对比有效性：系统和过程帮助组织实现预定经营目标的程度合法性：系统和过程是否符合国家的相关法律规定薪酬管理的效果很大程度上取决于公允性l公允性的主观色调很浓，假如感觉不公允会自求心理平衡l要在三大目标之间找寻平衡点l明确目标的作用l设计薪酬
21、制度的指导l衡量薪酬制度有效性的标准二、薪酬管理的内容二、薪酬管理的内容（一）薪酬体系是指确定基本薪酬以什么为基础主要有职位（岗位）、技能和实力三种体系职位体系以工作为基础技能和实力以人为基础（二）薪酬水平是指各职位、各部门及整个组织的薪酬水平确定外部的公允性或竞争性对吸引和留住员工有重大影响外部竞争性的考虑已超过内部公允性（三）薪酬结构是指内部不同职位薪酬之间的相互关系确定内部的公允性或一样性对员工的流淌率和主动性有重大影响（四）薪酬形式（五）特殊群体的薪酬通常销售人员、专业技术人员、高层管理人员等被视为特殊群体要对特殊群体的薪酬进行特殊管理（六）薪酬管理政策包括薪酬成本和预算限制方式；薪酬
22、体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、特殊群体薪酬等的制度和规定要确保公允性和组织与个人目标的实现某钢铁公司的岗效薪级工资岗效薪级工资以岗位劳动要素评价结果为确定依据，实行以岗定薪、岗变薪变，反映不同岗位在工资序列中的相对地位和差别。全公司的岗位设置25个岗级，工资系数从1.0-4.8与各岗级相对应，岗位薪级工资标准由工资基数乘以岗薪工资系数计算确定，工资基数由公司依据经济效益和工资总量增长状况确定。某油田的岗效薪点工资一、岗效薪点工资制的涵义岗效薪点工资制的涵义主要有以下六点：一是岗。即劳动岗位，二是效。指单位的经济效益和员工的劳动效率。三是薪点。指由劳动者的岗位、个人技能、履岗贡献因素构成的
23、计算其劳动酬劳的点数标准。薪点由基本岗点和技能点构成并与履岗贡献贡献相联系。用公式表示为：薪点=（基本岗点+技能点）贡献系数。四是贡献系数。它是员工履行岗位职责状况的标记，依据规定的绩效评价标准考核确定，有1、=1、1三种状态。五是点值。指单位薪点的工资含量，按单位可供安排的工资额除以单位薪点总和求得。六是弹性。指员工的工资收入随点值和薪点的变更而变更。一方面，点值随单位经济效益的好坏上下浮动，经济效益好，点值就高，员工工资收入就高；反之，点值就低，员工工工资收入就低。另一方面，在单位经济效益不变的状况下，点值相对变更较小，员工的履岗贡献越大，其贡献系数越大，参与安排的薪点就越多，员工的工资收
24、入就越多；反之，职工的履岗贡献越小，其贡献系数越小，参与安排的薪点就越少，员工的工资收入就越少。二、岗效薪点工资制的构成1基本工资单元。是保障员工最低生活须要，体现工资保障职能的单元。原则上依据当地最低生活保障标准乘以瞻养系数确定，一般为工资收人的20%左右。2工龄工资单元。是体现员工积累贡献和工资调整职能的单元。工龄工资标准可按分段累进的方法确定，也可以按每年确定的工资额确定，一般为工资收人的10%左右。3岗点工资单元。是岗效薪点工资制中体现按劳安排的主体单元，也是最具活力和体现工资激励职能的单元，其标准用点数表示，一般应高于工资收入的60%。岗点由基本岗点和技能点构成。基本岗点依据对岗不对
25、人的原则，按劳动岗位“四要素”（劳动技能、劳动贡任、劳动强度、劳动环境）评价、归级、定点确定。技能点依据对人不对岗的原则，依据岗位人员的专业技术职务、技术等级增加或浮动的方法确定。l不同类型员工基本薪酬模型基本薪酬方案高层管理人员结构工资制、岗位等级工资制、岗位效益工资制、谈判工资制、年薪制一般管理人员结构工资制、岗位技能工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制、岗位效益工资制、宽带薪酬、谈判工资制专业技术人员结构工资制、岗位技能工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制、岗位效益工资制、宽带薪酬、提成工资制、谈判工资制营销人员结构工资制、岗位技能工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制、岗位效益工资制、宽带薪酬、提成工资制、谈判工资制操作人员结构工资制、岗位技能工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制、岗位效益工资制、计件工资制