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1、人力资源管理师人力资源管理师(二级二级)薪酬管理薪酬管理董治国理论操作薪酬管理第一节第一节:薪酬调查薪酬调查薪酬市场调查薪酬市场调查员工薪酬满足度调查员工薪酬满足度调查其次节其次节:工作岗位分类工作岗位分类第三节第三节:企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整企业工资制度的设计企业工资制度的设计宽带式工资结构设计宽带式工资结构设计企业工资制度的调整企业工资制度的调整第四节第四节:企业员工薪酬支配的制定企业员工薪酬支配的制定第五节第五节:企业补充保险企业补充保险薪酬发展的演化过程薪酬发展的演化过程n工资-薪酬-总薪酬-全面酬劳体系薪酬系统的概念薪酬系统的概念薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括
2、员工的行为、看法及其业绩的回报。从广义上讲，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报（外部薪酬），也包括参与决策、担当更大责任等内部回报。外部薪酬：干脆薪酬间接薪酬内部薪酬：员工自身心理上的回报措施，主要表现为社会心理上的回报。薪酬的目的是什么薪酬的目的是什么?除了工资我们还能给员工什么？除了工资我们还能给员工什么？n想一想n薪酬能做到的:n驱动行为化做结果n让员工对企业的结果感爱好n支持吸引人的工作环境n薪酬不能做到的:n定义企业战略n确定企业文化n代替领导力n留住核心人才n使员工持续的投入工作几个重要的理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次(1)生理需求生理需求平安需求平安需求社会需求社会需求
3、 敬重需求敬重需求自我实现需求自我实现需求马斯洛的需求层次(2)几个重要的理论双因素理论（赫兹伯格）激励因素激励因素保健因素保健因素满意满意 没有满意没有满意没有不满意没有不满意 不满意不满意生理生理平安平安社会社会自尊自尊自我自我实现实现赫兹伯格双因素论赫兹伯格双因素论激激激激励励励励因因因因素素素素维维维维持持持持因因因因素素素素马斯洛需求层次论马斯洛需求层次论高高层层次次需需求求 低低层层次次需需求求成就成就责任责任确定确定工作本身工作本身成长成长晋升晋升组织政策和程序组织政策和程序工作条件工作条件/环境环境薪资薪资人际关系人际关系定位定位稳定性稳定性影影影影响响响响离离离离职职职职率率
4、率率影影影影响响响响绩绩绩绩效效效效外外在在需需求求因因素素内内在在需需求求因因素素几个重要的理论亚当斯的公允理论亚当斯的公允理论(内部内部外部外部)当员工取得了确定的成果并获得了酬劳以当员工取得了确定的成果并获得了酬劳以后后,他不仅关切酬劳的确定量他不仅关切酬劳的确定量,还关切酬劳的还关切酬劳的相对量相对量.企业须要将工资制度的原则和公允性告知员工企业须要将工资制度的原则和公允性告知员工.基本工资要保密，工资比较的越少员工心基本工资要保密，工资比较的越少员工心理越平衡理越平衡设计薪酬结构的一般程序：设计薪酬结构的一般程序：n通过岗位评价，确定每个职位的相对价值；n通过对全部职位定级定等，将类
5、似职位归入同一薪酬等级；n市场调查和结果分析n了解公司薪酬策略和财务支付实力n确定每个薪酬等级的中点薪酬标准n确定各薪酬等级的薪酬差距n确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小n确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次n确定具体计算方法什么是卓越的薪酬体系什么是卓越的薪酬体系?1.1.明确的价值酬劳原则明确的价值酬劳原则2.2.公允公正公开的安排方式公允公正公开的安排方式3.3.有竞争力的收入水平有竞争力的收入水平4.4.激励员工的工作热忱激励员工的工作热忱企业须要什么样的薪酬体系？1.一个反映企业文化与价值观的薪酬体系一个将成本效益最大化的薪酬体系一个全面支持人才战略的薪酬体系4.以企业经营战略为核心“
6、随需而变”5.快速反应战略转化为行动方案与实施支配6.薪酬政策代表公司与员工双方利益选择企业适合的薪酬管理体系选择企业适合的薪酬管理体系 实力型薪酬体系 认可员工实力评价基于素养模型的个人实力绩效型薪酬体系认可员工绩效认可员工绩效评价工作成果评价工作成果考察行为表现考察行为表现实力型薪酬实力型薪酬精通实力 4.成为客户信任的顾问娴熟实力 3.评估客户的需求标准实力 2.细致帮助客户解决问题基本实力 1.理解客户需求多层次实力型薪资框架多层次实力型薪资框架 基础设施技术层管理层实实力力价价值值水水平平实力型薪资框架实力型薪资框架 425005312566400绩效型薪酬绩效型薪酬-为了不断提升业
7、绩标杆为了不断提升业绩标杆 5%业绩等级业绩等级2业绩等级业绩等级3-4业绩等级业绩等级5新员工新员工薪酬设计的五项基本原则薪酬设计的五项基本原则n公允原则(内部,外部,制度)n激励原则(价值观,个人与团队相结合的政策)n竞争原则(领先,多元化)n经济原则n合法原则(政府法规,法规与企业制度的平衡)薪酬方案设计的四个基本点薪酬方案设计的四个基本点1.市场定位2.整体薪酬模式-薪酬总额，现金总额3.薪资架构4.员工薪资水平现状分析薪酬框架设计流程薪酬框架设计流程 职位匹配职位匹配薪酬框架薪酬框架设计设计数据分析与数据分析与市场定位市场定位薪酬调查薪酬调查找出市场可比性的职务找出市场可比性的职务,
8、对比工作内容对比工作内容,工作职责工作职责进行全面的薪酬调查进行全面的薪酬调查,数据收集数据收集具体分析数据具体分析数据,对比差距对比差距,确定位置确定位置依据公司支付实力依据公司支付实力,确定薪资架构确定薪资架构薪资架构的组成薪资架构的组成The elements of pay structuren职位级别n中值n级差n级宽幅度HRM09共卅五页29薪 资 结 构 图工 作 评 价 点 数1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪给金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率级差级差Pay steps:级差中点到中点
9、之差薪资全距薪资全距 Salary Range 1300 Maximum 1000 Midpoint 700 Minimum最高值最高值最高值最高值中值中值最低值最低值Salary RangeSalary Range 1300 Maximum 1000 Midpoint 700 Minimum最高值最高值最高值最高值中值中值最低值最低值Salary RangeSalary Range幅宽设计方法一幅宽设计方法一:Range Spreadn方法一:Midpoint=1000nMaximum=1000*(1+20%)=1200nMinimum=1000*(1-20%)=800nRange =(12
10、00-800)/800=50%或或 =1200/800-1=50%MaximumMidpointMinimum10008001200+20%-20%Range spread 50%幅宽设计方法二幅宽设计方法二:n方法二:Midpoint=1000nMinimum=Midpoint/(1+*N%)(expected spread)Maximum=Min*(1+N%)nMinimum=1000/(1+0.5*50%)=800nMaximum=800*(1+50%)=1200nRange =800*(1+50%)/800=50%MaximumMidpointMinimum10008001200Ran
11、ge spread 50%薪资架构样本Sample Base Pay Structure薪资架构 Pay Structure 职位价值 低 中 高职位级别10%15%20%设计薪资框架1.设计薪资架构先从职位薪资中点起先 2.由中点确定幅度%3.找到最低点与最高点 4.分析中点-中点(级差)趋势 例：年度薪酬规划方案薪酬总额例：年度薪酬规划方案薪酬总额市场竞争指标Market index:nMarket index=薪资的中值/市场调查数据n即=Midpoint/Market Median什么是实际薪资水平n实际薪资水平是个人或一组人实际薪资在薪资全距中的水准n计算公式:Comp-ratio=
12、Actual Salary/Midpoint 举例:某人实际薪资为元，企业此岗位薪资中值是元，Comp-ratio950/1200=79.2%年度薪酬方案(建议书)Annual range proposal外部信息外部信息external enviromentexternal enviroment 国民经济发展，物价指数，失业率，工资平均增长率国民经济发展，物价指数，失业率，工资平均增长率劳动力市场动态分析劳动力市场动态分析行业内人才市场动态分析行业内人才市场动态分析内部信息内部信息internalinternal公司业务需求公司业务需求(总部战略总部战略top down policy&gui
13、dlines)top down policy&guidlines)薪酬原则薪酬原则 当前公司员工状况当前公司员工状况本年度新财年固定薪资成本本年度新财年固定薪资成本Base payBase pay本年度新财年福利成本本年度新财年福利成本benefits costbenefits cost本年度本年度薪酬总额薪酬总额(现金总额现金总额+福利福利)增长增长Total rum.Total rum.市场调查范围及变动说明市场调查范围及变动说明目前公司所在的市场位置即目前公司所在的市场位置即市场竞争力市场竞争力market indexmarket index员工平均在薪资幅度中的位置员工平均在薪资幅度中
14、的位置comp-ratiocomp-ratio年度薪酬增长比例年度薪酬增长比例Total rum.Increase%Total rum.Increase%实施日程实施日程薪酬方案沟通薪酬方案沟通Total Rewards Communicationn沟通对象分层次n选材与内容标准化n沟通方式n沟通时间薪酬管理理论学问薪酬管理技能学问第一节 薪酬调查薪酬调查的基本概念（P270）指企业接受科学的方法，采集有关企业各类人员工资福利待遇信息,并进行必要处理分析的过程薪酬调查的种类第一节 薪酬调查n第一单元 薪酬市场调查n三、薪酬调查的作用n1、为企业调整员工的薪酬水平供应依据n2、为企业调整员工的薪
15、酬制度奠定基础n3、有助于驾驭薪酬管理的新变更与新趋势n4、有利于限制劳动力成本，增加企业竞争力n四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系外部公允（薪酬水平）个人业绩小组业绩薪酬市场调查个人公允（绩效薪酬）内部公允（薪酬等级）资格深浅岗位调查薪酬结构制度设计岗位分析岗位评价第一节 薪酬调查n第一单元 薪酬市场调查（实力要求）n薪酬调查的过程（P273）n确定调查目的确定调查范围确定调查方式统计分析调查数据的统计分析调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据一、薪酬市场调查工作程序：如图；*整体薪酬水平的调整 *薪酬制度结构的调整 *薪酬晋升政策的调整*岗位薪酬水平的调整 *确定调查的企业*
16、确定调查的岗位 *确定调查的数据*确定调查的时间段 *企业之间相互调查*托付中介机构调查 *采集媒体公开的信息 *问卷调查通信调查 *数据排列 *频率分析 *回来分析 *图表分析第一节 薪酬调查n第一单元 薪酬市场调查（实力要求）n薪酬调查的过程n一、确定调查目的n一般而言，调查结果可以为以下工作供应参考：n整体薪酬水平的调整n薪酬制度结构的调整n薪酬晋升政策的调整n岗位薪酬水平的调整第一节 薪酬调查薪酬调查的过程：薪酬调查的过程：二、确定调查的范围二、确定调查的范围1 1、确定调查的企业、确定调查的企业(可比性原则可比性原则)：同行业中同类型的其它企业同行业中同类型的其它企业其他行业中有相近
17、相像工作岗位的企业其他行业中有相近相像工作岗位的企业与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业在本地区同一劳动力市场上聘请员工的企业在本地区同一劳动力市场上聘请员工的企业经营策略、信誉、酬劳水平和工作环境均合乎一般标准的企业经营策略、信誉、酬劳水平和工作环境均合乎一般标准的企业2 2、确定调查的岗位（对比职位说明书，不能只看职位名称）、确定调查的岗位（对比职位说明书，不能只看职位名称）第一节 薪酬调查薪酬调查的过程：薪酬调查的过程：3 3、确定须要调查的薪酬信息、确定须要调查的薪酬信息与员工基本工资相关的信息与员工基本工资相
18、关的信息与支付年度和其他奖金相关的信息与支付年度和其他奖金相关的信息股票期权或影子股票支配等长期激励支配股票期权或影子股票支配等长期激励支配与企业各种福利支配相关的信息与企业各种福利支配相关的信息与薪酬政策诸方面有关的信息与薪酬政策诸方面有关的信息4 4、确定调查的时间段、确定调查的时间段第一节 薪酬调查薪酬调查的过程：薪酬调查的过程：三、选择调查方式三、选择调查方式企业之间相互调查企业之间相互调查托付中介机构进行调查托付中介机构进行调查采集社会公开的信息采集社会公开的信息调查问卷调查问卷P281P281四、薪酬调查数据的统计分析四、薪酬调查数据的统计分析P283P2831 1、数据排列法、数
19、据排列法 2 2、频率分析法、频率分析法 3 3、趋中趋势法（包括：简洁平、趋中趋势法（包括：简洁平均法、加权平均法、中位数法）均法、加权平均法、中位数法）4 4、离散分析（百分位法、四分、离散分析（百分位法、四分位法）位法）5 5、回来分析法、回来分析法 6 6、图表分析法、图表分析法五、提交薪酬调查分析报告五、提交薪酬调查分析报告第一节 薪酬调查设计薪酬调查问卷的留意事项：设计薪酬调查问卷的留意事项：P289P2891 1、明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。、明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。2 2、经过必要审核剔除不必要的调查项目，提高调查问卷的有效性、经过必要审核剔除不
20、必要的调查项目，提高调查问卷的有效性和好用性和好用性3 3、请同事试填，倾听反馈看法、请同事试填，倾听反馈看法4 4、语言标准，问题简洁、语言标准，问题简洁5 5、相关问题设计时要放在一起、相关问题设计时要放在一起6 6、尽量接受选择和推断式提问、尽量接受选择和推断式提问7 7、保证留有足够的填写空间、保证留有足够的填写空间8 8、打印样式简洁，或电子问卷、打印样式简洁，或电子问卷9 9、可注明填表须知、可注明填表须知1010、。、。其次单元员工薪酬满足度调查一、薪酬满足度调查的程序一、薪酬满足度调查的程序P290P2901 1、确定调查对象：企业内部全部员工、确定调查对象：企业内部全部员工2
21、 2、确定调查方式：比较常用的是发放调查表、确定调查方式：比较常用的是发放调查表3 3、确定调查内容：、确定调查内容：薪酬福利水平薪酬福利水平 薪酬福利结构比例薪酬福利结构比例 薪酬福利差距薪酬福利差距 薪酬福利的确定因素薪酬福利的确定因素 薪酬福利的调整薪酬福利的调整 薪酬福利的发放方式等薪酬福利的发放方式等其次单元员工薪酬满足度调查二、薪酬满足度调查表的设计二、薪酬满足度调查表的设计 P291 P291其次单元员工薪酬满足度调查三、薪酬满足度调查结果的分析三、薪酬满足度调查结果的分析P291P291实际案例请大家阅读实际案例请大家阅读5 5分钟分钟问题问题1:1:依据图表依据图表,发觉该公
22、司在薪酬管理上有什么问题发觉该公司在薪酬管理上有什么问题?问题问题2:2:大家提出什么样的建议和策略使该公司目前薪酬管理加大家提出什么样的建议和策略使该公司目前薪酬管理加以改善以改善?计算题计算题n某工程师岗位的薪酬调查数据如下：n请依据以上的调查结果，计算:n n 25点处的工资水平n 50点处的工资水平n 75点处的工资水平 n1.按平均月工资按由低到高的依次进行排列：n2各点处的工资水平分别为：n25%点处：3 900 n50%点处：4 300 n75%点处：5 200 其次节 工作岗位分类一、工作岗位分类的几个基本概念一、工作岗位分类的几个基本概念 其次节 工作岗位分类二、工作岗位分类
23、的内涵二、工作岗位分类的内涵也称岗位分类或岗位归级也称岗位分类或岗位归级 其次节 工作岗位分类三、工作岗位分类的相关概念三、工作岗位分类的相关概念(一一)岗位分级与职业分类标准的关系岗位分级与职业分类标准的关系(二二)岗位分级岗位分级(适用于国际各级政府适用于国际各级政府)与岗位分类与岗位分类(各种各种企业业单位企业业单位)(三三)岗位分级与品位分类岗位分级与品位分类品位分类品位分类:按规定的分类原则和方法按规定的分类原则和方法,依据人员的学历依据人员的学历 资力及贡献资力及贡献大小等资格将人分成不同品级的人事制度大小等资格将人分成不同品级的人事制度主要区分主要区分:分类标准不同分类标准不同,
24、分类依据不同分类依据不同,适用范围不同适用范围不同 其次节 工作岗位分类四、工作岗位横向分类的原则四、工作岗位横向分类的原则1 1、岗位分类的层次宜少不宜多；、岗位分类的层次宜少不宜多；2 2、干脆生产人员岗位分类应依据企业的劳动分工与协作的性质与、干脆生产人员岗位分类应依据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；管理人员岗位的分类则应按具体职能划分。特点来确定；管理人员岗位的分类则应按具体职能划分。3 3、以好用为第一原则，不宜将类别划分的过细、以好用为第一原则，不宜将类别划分的过细五、岗位纵向分级的含义五、岗位纵向分级的含义依据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条依据岗位
25、工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程的岗位进行统一规定岗等的过程 其次节 工作岗位分类六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求1、要充分考虑岗位工作任务难易程度2、要考虑对员工行为激励的程度3、要体现企业员工工资管理的策略其次节 工作岗位分类实力要求：实力要求：一、工作岗位分类的主要步骤：一、工作岗位分类的主要步骤：1.1.岗位的横向分级，即依据岗位的工作性质及特征，将岗位的横向分级，即依据岗位的工作性质及
26、特征，将 她们划分为若干类别；她们划分为若干类别；2.2.岗位的纵向分级，即依据每一岗位的繁简难易程度、岗位的纵向分级，即依据每一岗位的繁简难易程度、责任、学问、技能等因素，归入档次级别。责任、学问、技能等因素，归入档次级别。3.3.依据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即依据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即 岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依 据据4.4.建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及 其配置状况，为企业员工的分类管理供应依据。其配置状况，为企业员工的分类管理供
27、应依据。其次节 工作岗位分类实力要求：实力要求：二、工作岗位横向分类的步骤与方法：二、工作岗位横向分类的步骤与方法：步骤：步骤：P300P300方法：方法：1 1、依据岗位担当者的性质和特点，对岗位进行横向区分、依据岗位担当者的性质和特点，对岗位进行横向区分2 2、依据岗位在企业生产过程中的地位和作用划分、依据岗位在企业生产过程中的地位和作用划分其次节 工作岗位分类实力要求：实力要求：三、工作岗位纵向分级的步骤与方法：三、工作岗位纵向分级的步骤与方法：n简述工作岗位横向分类的原则 n参考答案：P297n工作岗位横向分类的原则如下:n(1)岗位分类的层次宜少不宜多n(2)干脆生产人员岗位的分类应
28、依据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分n(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以好用为第一原则第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整一、工资制度的内涵：一、工资制度的内涵：工资制度是依据国家法律规定和政策制定的，是与工资的工资制度是依据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与安排相关系的一系列准则，标准，规定和方法的总制定与安排相关系的一系列准则，标准，规定和方法的总和。和。工资制度中必需明确的内容有：工资制度中必需明确的内容有：工资安排政策、原则、工资支付形式、工资标准、工资结工资安排政策
29、、原则、工资支付形式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡方法、其他规定构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡方法、其他规定等。等。第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整二、企业工资制度的分类：二、企业工资制度的分类：（一）岗位工资制（一）岗位工资制（二）技能工资制（二）技能工资制（三）绩效工资制（三）绩效工资制（四）特殊群体的工资（四）特殊群体的工资第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整三、企业工资制度设计的主要内容三、企业工资制度设计的主要内容（一）工资水平及其影响因素（一）工资水平及其影响因素工资水平是指企业确定时期内全部员工的平均工
30、工资水平是指企业确定时期内全部员工的平均工资。资。工资水平工资水平=工资总额工资总额/企业平均人数企业平均人数第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整三、企业工资制度设计的主要内容：三、企业工资制度设计的主要内容：（二）工资结构及其类型（二）工资结构及其类型1 1、工资结构、工资结构薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。固定薪酬部分固定薪酬部分:基本工资、岗位工资、实力、技能、基本工资、岗位工资、实力、技能、工龄工资工龄工资浮动薪酬部分：效益工资、业绩工资、奖金浮动薪酬部分：效益工资、业绩工资、奖金2 2、工资结构类型
31、、工资结构类型1.1.以绩效为导向的薪酬结构（绩效工资制）以绩效为导向的薪酬结构（绩效工资制）激励效果好；只重视自己绩效激励效果好；只重视自己绩效2.2.以工作为导向的薪酬结构（岗位工资制）以工作为导向的薪酬结构（岗位工资制）有利于激发员工的工作热忱和责任心；无法反映在同一职务（岗位）上有利于激发员工的工作热忱和责任心；无法反映在同一职务（岗位）上员工的实力、责任心员工的实力、责任心3.3.以实力为导向的薪酬结构（技能工资制）以实力为导向的薪酬结构（技能工资制）有利于激励员工提高技术、实力；忽视了工作绩效及实力的发挥程度。有利于激励员工提高技术、实力；忽视了工作绩效及实力的发挥程度。4.4.组
32、合薪酬结构（组合工资制）组合薪酬结构（组合工资制）全面考虑了员工对企业的投入全面考虑了员工对企业的投入薪酬结构固定薪酬浮动薪酬特殊津贴按岗位评估按工作表现按个人状况静动人50%40%10%结构依据状态比例第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整三、企业工资制度设计的主要内容：三、企业工资制度设计的主要内容：（三）工资等级（三）工资等级1、工资等级2、工资档次3、工资级差4、浮动幅度5、等级重叠第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整四、企业工资制度设计的原则四、企业工资制度设计的原则（一）公允性原则（亚当斯公允理论）（一）公允性原则（亚当斯公允理论）1 1、
33、内部公允、内部公允 2 2、外部公允、外部公允（二）激励性原则（二）激励性原则（三）竞争性原则（三）竞争性原则（四）经济性原则（四）经济性原则（五）合法性原则（五）合法性原则第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整实力要求实力要求企业工资设计程序图：企业工资设计程序图：一、确定工资策略一、确定工资策略二、岗位评价与分类二、岗位评价与分类三、工资市场调查三、工资市场调查四、工资水平的确定四、工资水平的确定五、工资结构的确定五、工资结构的确定六、工资等级的确定六、工资等级的确定 1 1、工资等级类型的选择（分层式工资等级类型、宽泛式类型）、工资等级类型的选择（分层式工资等级类型、
34、宽泛式类型）2 2、工资档次的划分、工资档次的划分 3 3、浮动工资（奖金或绩效工资）的设计：浮动工资总额，个人浮动工、浮动工资（奖金或绩效工资）的设计：浮动工资总额，个人浮动工资份额资份额七、企业工资制度的实施与修正七、企业工资制度的实施与修正其次单元：宽带式工资结构设计其次单元：宽带式工资结构设计一、宽带式工资结构的内涵一、宽带式工资结构的内涵二、宽带式工资结构的作用二、宽带式工资结构的作用1 1、有利于提高效率，创建参与型和学习型的企业文化，同时保、有利于提高效率，创建参与型和学习型的企业文化，同时保持敏捷性和外部竞争力持敏捷性和外部竞争力2 2、能引导员工自我提高、能引导员工自我提高3
35、 3、有利于岗位变动、有利于岗位变动4 4、有利于管理人员及、有利于管理人员及HRHR专业人员角色转变专业人员角色转变5 5、有利于工作绩效的促进、有利于工作绩效的促进其次单元：宽带式工资结构设计其次单元：宽带式工资结构设计（实力要求）（实力要求）宽带式工资结构的设计程序：宽带式工资结构的设计程序：一、明确企业的要求一、明确企业的要求二、工资等级的划分二、工资等级的划分三、工资宽带的定价三、工资宽带的定价四、员工工资的定位四、员工工资的定位 1 1、绩效曲线法、绩效曲线法 2 2、严格依据员工的新技能获得状况，确定在工资宽带中定位、严格依据员工的新技能获得状况，确定在工资宽带中定位 3 3、强
36、调员工实力的企业会这样定位：先确定某一明确的工资水平，然、强调员工实力的企业会这样定位：先确定某一明确的工资水平，然后对低于该市场水平部分，依据员工学问、技能、实力和绩效进行后对低于该市场水平部分，依据员工学问、技能、实力和绩效进行工资定位，高于市场水平部分，依据关键实力开发状况进行工资定工资定位，高于市场水平部分，依据关键实力开发状况进行工资定位。位。五、员工工资的调整五、员工工资的调整第三单元：企业工资制度的调整第三单元：企业工资制度的调整一、工资调整的含义一、工资调整的含义工资调整主要指工资标准的调整。包括三类：工资调整主要指工资标准的调整。包括三类：1 1、个体工资标准的调整，包括工资
37、等级调整、工资档次的调整、个体工资标准的调整，包括工资等级调整、工资档次的调整2 2、整体工资标准的调整、整体工资标准的调整3 3、结合内部安排改革对工资结构的调整、结合内部安排改革对工资结构的调整第三单元：企业工资制度的调整第三单元：企业工资制度的调整二、工资调整的项目二、工资调整的项目（一）工资定级性调整（一）工资定级性调整（1 1、员工定级时应考虑的因素：考虑员、员工定级时应考虑的因素：考虑员工生活费用、同地区同行业或相像岗位的工资水平、新工生活费用、同地区同行业或相像岗位的工资水平、新员工的实际工作实力；员工的实际工作实力；2 2、工资定级时内部公允与外部竞、工资定级时内部公允与外部竞
38、争力平衡的问题）争力平衡的问题）（二）物价性调整（二）物价性调整（三）工龄性调整（三）工龄性调整（四）嘉奖性调整（四）嘉奖性调整（五）效益性调整（五）效益性调整（六）考核性调整（六）考核性调整第三单元：企业工资制度的调整第三单元：企业工资制度的调整实力要求实力要求一、员工个体工资标准的调整一、员工个体工资标准的调整（一）工资等级调整（一）工资等级调整（二）工资标准档次的调整（二）工资标准档次的调整 1 1、“技变技变”晋档晋档 2 2、“学变学变”晋档晋档 3 3、“龄变龄变”晋档晋档 4 4、“考核考核”变档变档第三单元：企业工资制度的调整第三单元：企业工资制度的调整二、员工工资标准的整体调
39、整二、员工工资标准的整体调整（一）定期普遍调整工资标准（一）定期普遍调整工资标准（二）依据业绩确定加薪幅度（二）依据业绩确定加薪幅度三、企业员工工资结构的调整三、企业员工工资结构的调整四、应用实例四、应用实例第三单元：企业工资制度的调整第三单元：企业工资制度的调整调整员工工资时应留意的问题：调整员工工资时应留意的问题：第四节第四节 企业员工薪酬支配的制定企业员工薪酬支配的制定一、制定薪酬支配的准备工作一、制定薪酬支配的准备工作二、制定薪酬支配的方法二、制定薪酬支配的方法1.1.从上而下法从上而下法2.2.从下而上法从下而上法 三、制定薪酬支配的程序三、制定薪酬支配的程序四、薪酬支配表的运用四、
40、薪酬支配表的运用五、薪酬支配报告的撰写内容五、薪酬支配报告的撰写内容工资带宽的影响工资带宽的影响能严格控制：工资内部一致性跟踪市场明确发展过程和晋升机会系统化管理不足：限制了职位和个增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征：可以敏捷地管理将职位长级到动态组织中个人的贡献与价值更大的管理自主权更简洁高速及重组不足：须要信任文化、气氛、管理、实力失去了级别“晋升机会”须要良好的系统和程度来评价价值可能会导致工资的聚积职位家族结构职位家族结构薪酬制度设计程序薪酬制度设计程序薪酬调查比较分析增资实力薪酬策略薪酬结构岗位评价绩效考核特殊津贴长期激励调资政策评估调整了解同行业、地
41、区市场水平及员工薪酬满足度驾驭市场水平线与企业工资水平线的关系了解董事会认可程度，公司的增资额度确定企业薪酬的市场定位、构成、嘉奖重点确定不同员工的薪酬构成及比重确定薪酬等级及固定薪酬-岗位/实力工资确定浮动薪酬奖金或年终分红确定津贴工资个人津贴确定长期激励方式以及激励力度确定薪酬制度调整的条件、调整制度等执行薪酬制度、调整不合理之处二、企业年金的基本学问二、企业年金的基本学问企业年金的基本定义企业年金的基本定义建立企业年金，应当由企业与工会或职工代表通过集体协商确定，并制定企业年金方案。国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提交职工大会或职工代表大会探讨通过。企业年金方案应当报送所在地区县
42、以上地方人民政府劳动保障行政部门；中心所属大型企业企业年金方案，应当报送劳动保障部。指企业及其职工在依法参与基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。企业年金管理者企业和职工企业和职工受受托托人人投资管理人投资管理人账户管理人账户管理人托管人托管人受益人受益人信托信托关系关系托付托付关系关系托付托付关系关系托付托付关系关系（托付人）（托付人）企业年金的管理和运作中涉及的几个角色企业年金的管理和运作中涉及的几个角色中介服务机构中介服务机构企业年金管理者企业年金管理者 受托人受托人依据信托合同受托管理企业年金基金相关事务的企业年金理事会或符合国家规定的养老金管理公司等法人受托机构。企业年金
43、理事会 法人受托机构n选择、监督、更换账户管理人、托管人、投资管理人以及其他中介务机构n制定企业年金基金投资策略 定义 主要职责企业年金管理者企业年金管理者 账户管理人账户管理人受受托人托付，并依据受托人供应的支配规则为企业和职工建立账户、记录缴费与投资运营收益、计算待遇支付和供应信息查询等服务的专业机构。n 建立企业年金基金企业账户和个人账户n 记录企业、职工缴费信息以及企业年金基金投资收益信息n 刚好与托管人核对缴费数据及账户财产变更状况n 计算企业年金待遇（领取额度）n 供应账户查询服务 定义 主要职责企业年金管理者企业年金管理者 托管人托管人接受受托人托付，并依据托管合同平安保管企业年
44、金基金财产、供应资金清算、会计核算与估值、投资监督等服务的商业银行或专业机构。n平安保管企业年金基金财产n开设企业年金基金的资金账户和证券账户n依据投资管理人的投资指令，刚好办理清算、交割事宜n复核、审查有关托管数据n负责企业年金基金会计核算和估值，监督投资管理人的投资运作 定义 主要职责企业年金管理者企业年金管理者 投资管理人投资管理人受受托人的托付，依据受托人制定的投资策略和战略资产配置，为企业年金支配受益人的利益，实行资产组合方式对企业年金基金财产进行投资管理的专业机构。n 对企业年金基金财产进行投资n 刚好与托管人核对企业年金基金会计核算和估值结果n 建立企业年金基金投资风险管理准备金
45、 定义 主要职责企业年金所需费用由企业和职工个人共同缴纳。企业年金所需费用由企业和职工个人共同缴纳。企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行；职工个人缴企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行；职工个人缴费可以由企业从职工个人工资中代扣。费可以由企业从职工个人工资中代扣。缴费来源缴费来源缴费额度缴费额度企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的十企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的十二分之一。二分之一。企业缴费和职工个人缴费合计一般不超过本企业上年企业缴费和职工个人缴费合计一般不超过本企业上年度职工工资总额的六分之一。度职工工资总额的六分之一。企业年金的基本规定企业年金的基本规定账户管理方式
46、账户管理方式企业年金基金接受个人账户管理方式，包括企业缴费、企业年金基金接受个人账户管理方式，包括企业缴费、个人缴费和企业年金基金投资收益。个人缴费和企业年金基金投资收益。企业缴费依据企业年金方案规定比例计算的数额计入企业缴费依据企业年金方案规定比例计算的数额计入职工企业年金账户；职工个人缴费额计入本人企业年职工企业年金账户；职工个人缴费额计入本人企业年金个人账户。金个人账户。企业年金基金实行完全积累制，依据国家规定进行投资企业年金基金实行完全积累制，依据国家规定进行投资运营。运营。由受托人选择具有资格的账户管理人、投资管理人和托由受托人选择具有资格的账户管理人、投资管理人和托管人。管人。由账
47、户管理人负责管理企业年金账户；投资管理人负责由账户管理人负责管理企业年金账户；投资管理人负责投资运营；托管人负责托管企业年金基金。投资运营；托管人负责托管企业年金基金。基金管理方式基金管理方式企业年金的基本规定企业年金的基本规定 一次性给付一次性给付 定期给付定期给付支付方式支付方式 达到国家规定法定退休年龄达到国家规定法定退休年龄 支配参与职工身故支配参与职工身故 出国定居出国定居支付条件支付条件职工变动工作单位时，企业年金个人账户资金可以伴同职工变动工作单位时，企业年金个人账户资金可以伴同转移。转移。职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实
48、行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构接着年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构接着管理。管理。职工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其职工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。指定的受益人或法定继承人一次性领取。个人账户变更个人账户变更企业年金的基本规定企业年金的基本规定银行存款（含协议存款）、国债、金融债、企业债、可转换债券、债券型基金等固定收益类资产。投资比例为20%-50%活期存款、短期债券回购、央行票据、货币市场基金等。投资比例为20%-80%股票、股票型基金等权益类资产。投资比例为0-30%，投资股票的比例不高于基
49、金净资产的20%企业年金基金的投资范围企业年金基金的投资范围n单个投资管理人管理的企业年金资产，投资于单个企业发行证券或基金，其份额不超过发行总额的5%；也不得超过企业年金基金资产总值的10%权益类资产固定收益资产货币市场工具n基本模式的不同企业年金契约型补充养老保险n企业年金为信托型补充养老保险n以保单形式购买的商业养老保险是契约型补充养老保险n具备四方（受托人、账户管理人、托管人、投资管理人）管理模式：n设立企业年金的企业作为委托人需要按照国家有关规定与企业年金理事会或受托人签定书面合同，n受托人也需要与企业年金基金账户管理人、企业年金基金托管人和企业年金基金投资管理人，按照国家有关规定建
50、立书面合同关系 n购买补充养老保险的企业只需与商业保险公司签定保险合同尽管企业年金与契约型养老保险都属于补充养老尽管企业年金与契约型养老保险都属于补充养老保险，但是两者存在着较大差异（保险，但是两者存在着较大差异（1/51/5）职业标准n答题技巧：n1、内部公允原则：进行了职位评价的实现内部公允。没有的内部公允没有实现n2、外部竞争：比市场线，对应薪酬水平n3、激励导向：级差大，激励效果好n4、成本管理：外部竞争强，成本越高。例题n下图是三个处于成熟期的薪酬设计示意图，其中，竖轴表示薪酬等级水平的凹凸，而横轴表示岗位等级的差异。n请回答下列问题：n (1)分别说明三个企业薪酬设计的特点n (2