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1、计划统计报表编制管理办法1 .目的：为规范工程项目施工管理，强化工程计划的可执行性，明 确各职能部门的责任，落实统计工作的真实性、及时性和有效性管 理，特制定本办法。2 .计划的编制2.1 工程项目网络进度计戈“，由项目总工程师依据招投标文件 及业主提供的一级网络进度，在项目部成立一个月内组织编制，报 项目经理批准，并报业主、监理批准后，作为工程项目进度管理的 总体目标。2.2 年度计划的编制（一）第一个年度施工计划由计划统计人员依据网络进度计划 编制，同时编制同年度施工产值计划，在一级网络进度计划批准后 一周内编写。下年度施工计划及年度产值计划在每年的12月15日 前编制完成，报表的格式按公
2、司及业主的规定制作。（二）年度施工计划由项目总工审核，年度产值计划由商务经 理审核，由项目经理批准，并在12月25日前报业主、监理批准。（三）计划统计人员将经业主、监理批准后的年度计划报公司 经营开发部，并按约定收取工程预付款。2.3 月度生产经营计划的编制（一）计划统计人员每月23日组织召开施工计划准备会，收集4相关支持部门及相关人员的评价。5在项目管理中应用的新技术、新材料、新设备、新工艺。6在项目管理中采用的现代化管理方法和手段。7环境保护。第十条项目主管责任制项目主管根据总裁办公会、项目领导小组授权的范围、时间和内容，对项 目自开始准备至终止验收，实施全过程、全面管理。项目从开始到完结
3、公司原 则上不撤换项目主管;但当项目发生重大技术、安全、质量、财务事故或项目主 管违法、违纪时，公司总裁办公会、项目领导小组可撤换项目主管。第十一条 对于通过验收评价的项目，项目主管享有以下利益：1获得基本工资、岗位工资和绩效工资。2除按项目任务书规定可获得物质奖励外，还可获得或参评嘉奖、记 功等荣誉奖励。第十二条 经考核和审计，未完成项目任务书确定的项目管理责任目标 或造成亏损的，项目主管应按其中有关条款承担责任，并按公司规定接受经济 或行政处罚。第十三条项目组成员的奖惩原则项目组成员由项目主管分别按相关岗位确定并签订聘书，岗位职责作为聘 书的重要内容应予以确定，并以此作为奖惩的依据。项目组
4、自成立之日起，应在项目领导小组确定的期间内制订人员项目费用 计取及结算方式、奖励与处罚条款等方案，审核通过后予以严格执行。第十四条对于通过验收评价的项目，项目组成员享有以下利益：1获得基本工资、岗位工资和绩效工资。2按所作贡献获得应得项目奖金（分配方案由项目主管作出，总裁办公会 审核后实施）。3在项目进程中表现杰出或作出重大贡献的项目组成员还可获得或参评嘉 奖、记功等荣誉奖励。第十五条未完成项目任务的项目组成员只能获得基本工资和卤位工资。第十六条项目组成员的奖惩依据项目期间相关作业表现进行，指标应含括 项目技术、项目成本、项目材料、项目设备、方案改进等各方面。一般奖惩事 项的实施和申报由项目主
5、管主持，并报项目领导小组备案。特别重大的奖惩事 项须先经项目领导小组审核，报总裁办公会通过后方可执行。第十七条其他相关或未尽事项参照项目管理办法或公司相关制度中的 有关条款执行。本制度由人力资源部草拟，总裁办负责修订、解释，并监督执 行。各部门、工程部各专业本月计划完成情况及下月计划工作安排，月 度生产经营计划（包括产值计划）由计划统计人员依据年度计划及 施工进度完成情况编制，每月25日报出。（二）生产经理审核施工进度计划并根据工程实际情况调整施 工进度计划。（三）项目经理批准月度生产经营计划书。（四）计划统计人员每月27日组织召开月生产计划经营会，将 批准后的施工进度计划发放项目部领导班子及
6、各部门，并报业主、 监理、和公司财务部、经营开发部。2.4 周计划及周统计按项目实际情况编制。3 .统计报表的编制3.1 月度统计报表的编制（一）月度施工产值完成报表由计划统计人员每月25日编制。（二）计划部长审核月度施工产值统计报表。（三）商务经理批准月度施工产值统计报表。（四）计划统计人员每月26日将月度计划产值完成报表报业主 和监理审定当月产值完成额。（五）计划统计人员通知财务办主任按业主审定的完成额收取 工程款。（六）每月28日，计划统计人员根据业主和监理审定的当月产 值完成额编制项目部月度产值完成报表，经计划部长审核，商务经 理批准，加盖项目部公章后，报公司财务部、经营开发部。（七）
7、计划统计人员依据月计划完成情况，调整网络进度计 划，报项目总工程师批准。（八）计划统计人员每月统计月计划未完成项目，组织分析未 完成原因，落实责任单位，制定改正措施，报生产经理批准。（九）现场审核批准改正措施。计划统计人员每月28日将本月 工程完成情况报公司工程部。3.2 年度统计报表的编制（一）年度统计报表由计划统计人员根据每月的统计报表于每 年的12月25日前编制完成。（二）商务经理审核年度统计报表，并根据当年的实际情况进 行调整。（三）项目经理批准年度统计报表并加盖项目公章。（四）计划统计人员于12月28日前将年度统计报表报公司财 务部、经营开发部。3.3 工程竣工统计报表按工程资料移交
8、办法编制。经营计划与预算制度口经营计划与预算制定由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从 而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也H趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以 往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价 廉的产品，则非但不能嫌取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取 最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高 工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而 低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的
9、管理方法， 使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营 方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订（或修订）相关管理制度或改善方案，并配 合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产 销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种 标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪 费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。口经营目标3.4 目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。3.5 部门目标：（1）
10、贸易部：充分消化现有产能。利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。销售费用的控制（运输费用、报关费用、保险费用等。）呆品处理。外销成长率（）,年度外销金额（）元。内销部:估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。呆品处理。内销成长率（）%,年度内销金额（）元。（3）供应部:建立机物料ABC分类，实施重点控制。建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同； 加强比价功能，降低采购价格。降低平均库存量：人料（）天，（）磅。8料（）天，（）磅。机物料降低（）%，（）元。（4）总务部人事科：建立员工进用升迁，薪资考
11、核奖惩的人事制度。精简人事，控制管理费用。（5）事业关系室：建立人物出入厂管理规则。加强警卫勤务训练。（6）会计部：修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。适时提供各项管理报表。强化现金预测功能，灵活资金调度。严格审核费用开支，控制预算。每月实施存货盘点。（7）总经理室（生产管理中心）：研究开发新产品、新技术、新配方。推动或审核各种专案研究。协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超 量生产。研拟人员训练计划。（8）一、二厂：总务：a.改善员工伙食方案。b.改善工作环境，照顾员工生.活，加
12、强福利娱乐措施。工程保全：拟订年度机器设备维修计划。质管：a.拟订（修订）质量管理标准。b.推动QCC活动（质量管理圈）。c.拟订“改善提案制度”。生产：a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。b.管理原料耗用。c.灵活人员调度，避免闲置人工。d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。口预算编制的内容及说明1 .营业计划说明书本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产 品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售
13、费用的 限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。2 .客户别销售计划表由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以 编制。（外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测）3 .产品别销售计划表本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。4 .生产计划说明书由一、二厂就产量及产能运用计戈人质量计划、新产品或新技术（包括新配 合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化 计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说 明。5 .标准产能设定表系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及
14、生产效率所设定的标准产 能，做为生产管理中心编制产俏配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。6 .标准用料设定表系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用最，做为生产管理中心编制生产计划及供 应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。7 .标准人工费用设定表系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人 工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效 率的依据。8 .标准制造费用设定表系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核 费用支出的依据。9
15、.服务部门费用分摊设定表系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的 设定标准。1()产销配合计划表本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及 生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素， 加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。11.生产计划表系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各 中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进 度达成率的依据。12 .主要材料耗用量预算表本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表
16、加以汇编而成。13 .资材计划说明书由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。14 .主要材料采购预算表本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋 势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。15 .固定资产扩建改良及专案费用预算表系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事 项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。16 .工缴汇总表系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建 改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。17 .生产成本预算表本表系会计部依据表
17、十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造 费用的总成本及单位成本预算表。18 .销货成本预算表系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。19 .营业收入预算表系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。20 .推销管理财务费用预算表系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度 预算。21 .损益预算表系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。22 .资金来源运用表系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。23 .管理计划说明书由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划
18、、人员增减异动计戈U、人力发展训练计划、 管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用 预算的参考。24 .经营计划说明书由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。口推行预算制度的组织1 .公司预算委员会：主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：贸易部经理内销部经理供应部经理总务部经理会计部经理总经理室主任生产管理中心主任第一厂厂长第二厂厂长执行秘书：会计部副理2 . 一厂预算委员会：主任委员：厂长委员：副厂长副厂长 主任 执行秘书：专员3 .二厂预算委员会：主任委员：厂长员 上 专 7 副 书 长 秘 员厂任长长行 委副主科
19、科报员 上 专 7 副 书 长 秘 员厂任长长行 委副主科科报4 .预算委员会的职责：(1)决定公司或各厂的经营目标及方针。(2)审查公司各部及、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项。(4)预算的核准。(5)环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。(6)接受并分析预算执行报告。5 .预算执行秘书的职责：(1)提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。(2)提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。(3)汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。(4)督促预算编制的进度。(5)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。(6)劝导各部
20、门切实执行预算有关事宜。(7)其他有关预算推行的策划与联络事项。口预算编审程序及日程进度10月1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备 预算编制筹备事项，并编成会议资料。10月11日召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营 目标。12日召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经 营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、 人工及费用预算标准。13日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事 业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。26日总经理室及生产管理中心开始编制预
21、算。公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委 员会讨论。11月1日召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度 产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理 计划大纲及完成进度表。2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算 及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。9日供应部开始编制预算。13日一、二厂开始编制生产成本预算。20日会计部开始编制预算。12月1日总经理室开始编制经营
22、计划说明书。5日召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。6日颁布年度经营计划及年度预算。7日各单位开始编制下一年度元月份预算。项目考核及奖惩管理制度第一条 为规范公司项目管理行为，鉴定项目管理水平，确认项目管理成 果，对项目管理进行全面考核和评价，并以此为依据进行相应奖惩，特制定本 制度。第二条本制度所指公司项目定义及相关概念均参见项目管理办法。第三条公司项目考核评价的主体是公司总裁办公会或经总裁办公会授权后 的项目领导小组。公司项目考核评价的对象是项目组，其中应突出对项目主管 的管理工作进行考核评价。第四条 项目考核评价的依据是项目经审核立项后所签订的项目任务 书，考核按
23、项目进度计划划分阶段进行。项目完成后，必须对项目管理进行 全面的终结性考核。在项目任务书中应由项目领导小组、计划建设部、市场开发部和项目 主管一起，按项目的具体情况明确项目进程中对项目组和项目主管的奖惩原则 和具体奖惩措施，并报总裁办公会核准。第五条项目终结性考核的内容应包括确认阶段性考核的结果，确认项目管 理的最终结果，确认该项目经理部是否具备解体的条件。经考核评价后，兑 现项目任务书确定的奖励和处罚。第六条项目考核评价可按下列程序进行：1项目领导小组制订考核评价方案，经总裁办公会审批后实施。2听取项目组汇报，查看项目组的有关资料，对项目管理层和作业层进行调查。3考察项目已完成部分。4对项目
24、管理的实际运作水平进行考核评价。5提出考核评价报告。6向被考核评价的项目组公布评价意见。第七条项目组应向考核主体提供下列资料：1项目管理实施规划、各种计划、方案及其完成情况。2项目所发生的全部来往文件、函件、签证、记录、鉴定、证明。3各项技术经济指标的完成情况及分析资料。4项目管理的总结报告，包括技术、质量、成本、安全、分配、物资、设 备、合同履约及思想工作等各项管理的总结。5使用的各种合同、管理制度、项目经费使用方案以及项目组人员薪资发 放标准等。第八条项目领导小组应向项目组提供项目考核评价资料。资料应包括下列 内容：1考核评价方案与程序。2考核评价指标、计分办法及有关说明。3考核评价依据。4考核评价结果。第九条考核评价指标考核评价的定量指标应包括下列内容：1项目质量等级；2项目成本降低率；3项目开发终止期及提前率；4其他项目任务书中规定量化的考核指标。考核评价的定性指标应包括下列内容：1执行公司各项制度的情况。2项目管理资料的收集、整理情况。3思想工作方法与效果。