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1、随着知识经济时代的到来，企业竞争实力越发依赖于信息技术和管理的有机 接合，越来越多的企业选择ERP这种集管理和信息技术于一体的先进管理工具， 随着软件复杂程度的提高以及硬件环境的不断更新，软件实施工作的重要性日益 突出，而在我国企业中应用ERP的成功率还很低，随着企业引用新技术的不断更 新，关于成功应用ERP系统的研究也显得越来越重要。本文首先介绍研究的背景和研究的意义，其次阐述ERP的基本概念、基本原 理和ERP系统的核心思想，然后探讨了我国企业应用ERP存在的问题，从选择应 用ERP的时机不当、软件选择风险认识不足、高层领导关于项目管理不足、员工 缺乏关于系统的正确认识以及项目实施周期过长
2、这几方面进行了分析，最后探索 性地提出了问题的解决关于策。关键词：企业；企业资源计划；成功应用3.3企业高层关于项目管理不足ERP的实施不同于一般的技术型软件，它需要契合系统要求的特定管理及技 术环境。特别是在中国的环境下，系统的实施涉及企业运作流程重组和优化，它涉 及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。因此专家认为企业“一把手” 的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。在开始实施ERP系统的企业中， 大多数企业高层管理人员并且没有意识到ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目， 更是一个管理项目。他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理， 认为ERP系统的实施是纯技术问题，
3、是技术人员的任务，而与管理人员无关，结 果在选择系统和实施系统时步入误区。在选择系统时仅由技术主管负责，缺少高层 管理人员和业务主管的参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员， 尤其是企业“一把手”未能亲自主持和参与系统实施，而主管的副总经理及实施人 员无权调节新旧体制转换中各部门的利益冲突，结果使实施工作宣告失败，这是 ERP软件刚进入我国时各企业简直都要犯的通病。随着ERP软件实施在国内的逐 步深入，实施经验也迅速增加，“一把手工程”也变成了大家熟悉的一个名词，但 这时，国内一些实施ERP的企业又歪曲利用这一科学手段，使之成为公司内部高 层互相倾轧的政治斗争工具，这时候ERP的功
4、能就不很重要了，实施进程中所暴 露的问题才是各派系博弈的焦点。3. 4员工缺乏关于系统的正确认识关于于ERP这样一个在西方工业化国家企业管理水平基础上产生的系统，要 在中国应用好，企业及员工必需进行大量的知识补课，充分认识到ERP系统的实 施会不可避免地冲击企业原有的管理思想、管理模式、作风和习惯、程序和方法以 及权责关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收新的管理思想并且接合企业实 际情况加以应用，实现企业管理的全面变革,才能充分发挥ERP系统带来的效益。 培训也是一个老话题，它也是目前ERP实施中最主要的问题之一，和前几年相比， 大部分企业领导关于企业信息化的意识有了很大的提高。一方面，来
5、自上级主管部 门推动的压力；另一方面，来自企业生存与发展的动力。ERP的实施是有风险的， 一些企业领导往往忽略了实施ERP的困难与风险，有些人甚至认为,企业上了 ERP 系统之后，便什么问题都能解决，从此万事无忧了，结果是企业关于实施ERP的 困难估量不足，也没有为此而做充分的准备工作。这样的企业实施ERP系统往往 不会参考有关成功经验，或者ERP系统实施后没有达到他们的目标，即没有为企 业解决“一切的问题”。这种结果自然会使企业关于ERP大失所望，从而影响ERP 在企业中的进一步推广和应用。这些问题的解决只能靠大量的培训，让企业的中高 层领导及员工关于企业管理信息化，关于ERP有充分而准确的
6、理解。因此，在信 息化建设进程中，项目实施小组应该一开始就把培训工作放在一个重要的位置。3.5项目实施周期过长ERP应用实施是一项复杂的工程，不仅囊括软件配置、网络建设，还牵涉到企 业的管理体制和工作方式。由于当前企业处于变革中，业务、人员、机构等经常发 生变动，不能依照最初的方案实施，需要经常调整；有些企业的ERP刚投入使用， 上级要求的报表格式、内容又发生了变化，需要重新修改，甚至多次反复，搞得精 疲力竭；有些企业的ERP完工后再需要修改时，原来的软件公司已不存在，或是 主要技术人员已跳槽，长期得不到服务；有些企业一期工程完工后，二期工程资金 不能落实，只能被搁置缓建；有些企业随着主管领导
7、的更换，把有限的资金投到见 效快的项目上，ERP的资金投入受到限制，应用实施因而停滞不前。由于建设周期 长，资金投入大，而ERP又不能产生立竿见影的直接效益，一旦企业决策者感到 得不偿失，那么ERP也就到了无疾而终的时候了。由于国内绝大部分企业采用先 购机、购软件，最后培训的步骤，员工关于系统原理及作用都需要时间来消化，再 加上企业管理基础工作较差及现行管理体制的约束等问题，系统运行所需的大量 基础数据无法即时得到，致使一些企业与软件公司在实施进程中相互扯皮，另外， 还有一些软件公司的支持不到位，人员素质远远不能满足企业要求。这些原因造成了 ERP从开始实施到完成，一般都需要一年或数年的时间。
8、而 实施周期过长的直接后果是：第一，工作量增加。系统不能按时切换，造成长时间 的计算机系统与手工并且行管理，额外增加了管理工作量。也增加了管理工作的难 度，严重影响企业员工的工作积极性，有些各别企业的管理甚至陷入混乱状态；第 二，价值降低。由于信息和计算机技术的发展，投资的设备及系统贬值速率很快， 10年前投资的软硬件原值，今日价值可能不到10%,资产损失严重，更无从谈及 效益；第三，后续服务无法到位。有些实施咨询顾问公司，在确立项目后很多的主 要技术人员已经跳槽，新来的人员要从头开始，往往要耽误企业关于项目的使用， 更有甚者的是企业内的主要实施者也跳槽，如果项目没有成功则只能放弃，这将给 企
9、业带来巨大损失。第4章 企业ERP成功应用的关于策4.1选择项目应用的合适时机企业选择ERP项目的时机问题直接关系到整个项目的成败。从战略上讲当然 是时不我待，但从战术上看，并且非一切的企业都适合“现在”就上ERP项目， 时机的选择关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供 应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成企业信 息化的拉力和动力。而企业在体制、管理、观念、人员素质、资金预算等方面缺乏 准备或准备不充分都会成为ERP应用的阻力，延迟ERP启动的时间。企业应当在 第三方咨询公司的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力, 克服
10、阻力，积极地、有计划地准备ERP实施所需的条件，并且由此确定启动ERP 建设的最佳时机。一般来说，ERP项目的启动在企业的业务发展的淡季，这个时候 企业有更多的时间和精力来组织进行相应得工作。同时，从企业这方面讲，要提高实施效率，合理的预算也是项目成功的前提， 企业必需依照自己可能支付的费用，客观地选择需要的功能。如果单方面强调降低 价格，让软件提供商陷入无利可图的绝境，那么在接下来的实施中就无法得到自己 满意的服务，最终导致实施成功率降低。在实施进程中，要合理分配实施费用，接 合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，尽快依照项目时间进度计划 的开展实施，以免造成时间的延误和实施成本上
11、升，超过预算的要求，客观上造成 实施的不成功网。4. 2谨慎选择软件企业在准备上ERP项目前一定要做好可行性研究，谨慎的选择将要使用的软 件。关于于挤在ERP大门外的中国企业，从大中型企业到中小型企业是选择恰当 的时机，能上就上。进行ERP选型时，首先搞清自己的需求，然后要关于国内外 各种类型的ERP软件进行咨询，了解它们在功能、性能、产品价格上存在的差异， 不同的ERP供应商在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、 与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。(1)要做好市场调研关于中、外ERP软件商在中国市场的占有率进行调查、比较；关于软件功能 和管理思想
12、的先进性、适用性进行摸底、分析；考察软件在客户的实施状况和实施 效果。目前国内的ERP厂商，有些是从财务软件转型做ERP,在财务方面的功能 相关于国外的ERP厂商水平相关于较高，而在其他模块上相关于较弱；有些则是 从MRP扩展而来，在生产、供销存模块有较大优势，但在本地化支持和价格方面 缺乏优势。企业应该根据自己行业的特点和企业的实际需求以及承受能力量体裁 衣，寻找最匹配自己的软件。(2)软件模拟演示在市场调研的基础上，关于初选的几家公司进行软件模拟演示。具体做法：选 择一个简化的产品或部件，整理好有关数据，带着需要解决的问题，利用软件商的 产品进行实际操作；其好处是可直观的看到运行结果，反映
13、软件的商品化程度及功 能关于企业的适应性。(3)综合评议比较根据市场调研和模拟演示的结果，考虑到中国国情、企业的个性化需求以及软 件的有关性能，软件商的服务能力与商业诚信，产品价格和服务费用，是否提供源 代码等因素以及公司今后发展前景和软件的适用情况等，由董事会反复进行综合 评议，并且请有关专家参与鉴定，最后确定选择哪一种类型的软件。4.3 加强企业高层关于项目的管理ERP是企业信息化的全面解决方案，是现代管理思想和观念的结晶。企业实 施ERP是关于企业整体流程的改进和提高，实施的进程必然遇到巨大的阻力，没 有“一把手”的信心和决心是不可能取得成功的。(1)认识到“一把手”工程是ERP成功实施
14、的关键因素企业推行ERP管理思想和方法，实施ERP系统是一场深刻的管理革命，因为 关于企业来说，过去没有做过，系统实施的困难就很大。面关于诸多困难，只有企 业决策层领导在深入理解ERP的基础上，由“一把手”亲自主持、参与系统实施， 动员企业全体员工共通参加，才能克服困难，取得成功。一把手工程不止是挂名， 只依靠计算机应用人员来推动系统实施，而是要求企业的最高领导人实实在在地 投入到系统实施进程中。企业要成立工程项目领导小组，主要领导担任领导小组组 长，具体负责工程项目的领导工作。制定系统总体方案，确定新的企业管理方案， 在实施进程中，主持工程项目例会，组织协调各部门、各系统之间的关系，解决系
15、统实施中出现的重大问题，把ERP实施作为企业的主要工作之一，并且授予主管 部门考核权，确保系统正常有序顺利地实施。“一把手”要下决心实施ERP,勇 于承担责任。(2)关于建立ERP系统有明确的目标和统一的认识ERP系统以供应链管理作为其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企 业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会 关于自己原有的管理思想与管理模式产生冲击皿。因此，ERP系统的应用是企业 的一次管理革命，没有最高决策层的领导与推动，这场管理革命就不会在企业取得 成功，企业的领导班子要富有改革进取、开辟创新精神，能团结一致，关于ERP项 目承担责任。4.4 加
16、强员工的全面培训ERP项目的实施与每一个员工的工作都息息相关，要想取得项目的成功就必 修让每一个相关的员工参与进来。同时，为了提高每一个相关员工的能力水平使之 达到ERP的要求，必需关于员工进行全面的培训。(1)确立全员参与意识ERP的运行需要计算机，但这决不意味着ERP只是信息中心的工作。ERP属 于使用它进行有效工作的每一个员工，只有全员参与，才能充分发挥ERP的效益。 另外，企业管理是一个非常大的领域，项目实施人员不可能精通一切的领域，因此 实施人员需要在实施进程中要集思广益，应用集体的智慧和力量去推进整个项目 的进程和疑难问题的解决。(2)中基层员工积极参与在强调了一把手工程后，我们还
17、要注意调动中基层员工的积极性，ERP实施 囊括了业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于 损害到部分人的长期或短期利益，ERP的实施往往会遇到或明或暗的阻力。企业 的中层管理者，扮演着局部标准和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角 色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者。因此应当注重 关于中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP实施进程中，了解自己应当 如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式和工作内容。(3)让员工充分认识在ERP系统中的责任企业的信息中心关于企业实现信息化的作用和地位至关重要，信息中心或者 计算机室是
18、实施ERP的核心力量，是实现企业管理人员、ERP提供商相接合的核 心。企业信息中心是为企业各部门提供信息化支持与服务的，信息中心存在的目的 就是帮助各部门顺利利用信息化技术支持业务的发展，并且为他们提供更好的手 段。企业管理人员、信息中心和ERP提供商的实施人员的密切配合和项目成功 的保证，如何发挥其应有的作用，是ERP系统实施中的另一个重要问题。企业实 施ERP系统一般都是由信息中心牵头，所以很多事情都要由他们来推动，他们在 做工作时往往会遇到很大的阻力，有些业务部门的员工甚至根本就不理这一套，不 做本应他们来做的工作。这时，很多企业信息中心的人就自己动手，替他们做了。 这样做最大的隐患在于
19、，业务部门的员工关于信息中心形成依赖思想，出了问题都 要信息中心来做，信息中心根本忙不过来，没有时间为系统的下一步做出合理的计 划。要解决这个问题，信息中心必需经过培训与交流让各业务部门意识到他们才是 ERP真正主人。同时，信息中心也可在企业内部先确立一个“样板部门”，让其它 业务部门都到样板部门观赏，这种方法在企业中非常有效。不要将没有经验的人放 到关键的岗位上。在大多数企业里，能干的、经验丰富的人总是忙得不可开交。为 了顺利地计划和实施ERP系统，一定要千方百计地发挥这些骨干力的聪明才智。 切莫让有时间无经验的“南郭先生”，参加ERP项目的关键工作。(4)人、技术、管理的协调关系问题经过E
20、RP的实施，企业可以深刻领会到在企业信息化的进程中，人、技术、 管理的协调关系，人是企业最核心的资源，只有发挥了人的积极性、创造性，ERP 才能有效的运转起来，没有职工的积极参与，任何先进的技术与管理手段，都不能 为企业取得很好的经济效益。适应信息化发展的需求，完备和发展业绩评判体系。 ERP的应用大大推进了企业的信息化进程，使传统侧重于单一企业或单个职能部 门的评判体系不能适应ERP环境中供应链企业群的需求，也无法反映动态的绩效 情况。员工的高参与度是项目成功的保证，但是在员工“做正确的事”的同时还要使 他们“能正确的做事”，为此必需关于他们进行必要的培训。由于信息化建设是一 项复杂的系统工
21、程，它能否正常运行与各部门、各员工都有着密切的关系，所以在 系统实施中经过培训，让一切员工知道自己本职工作与信息化建设到底有哪些联 系，每个员工应该在自己的岗位上如何做。此外，人员岗位不同、文化水平不同、 关于计算机的了解程度也不同，因此在软件公司技术人员的配合下，可采取分层次 针关于不同关于象，组织不同方式的培训。4. 5严格控制ERP实施的进度在前一章中我们论述了实施周期过长给企业带来的损失，要避免这种情况的 发生，应该做到以下几点：(1)企业高层做好系统总体计划企业在实施ERP时，必需先做好总体计划。企业信息化的总体计划不是一个 简单的事情，也不是光凭信息中心就能做出来的，它的出台需要企
22、业为此建立一个 专门小组。这个小组最好是一把手挂帅，有信息中心的人参与，也有业务部门的主 要领导参与，因为企业信息化的总体计划必需与企业未来的业务发展策略相接合， 否则它会脱离企业发展的实际情况。企业做整体计划时，要避免两个误区：首先，企业由于自己的人才有限，经常 采取由咨询公司来为自己做计划的方法。例如某企业曾向三个国内著名的咨询公 司发出邀请，由他们诀别为自己作信息化的总体计划，然后再在这三个方案中选择 最好的一个。这是一种不好的做法，因为咨询公司关于自己的企业不了解，他们做 出的方案很可能会脱离实际。其次，企业想一劳永逸，作一个计划就想七八年，甚 至几十年不变，这其实是不可能的。IT技术
23、变化非常快，企业业务也经常变化， 这使得企业中的IT系统必需做出相应的改变，否则它就会束缚企业的发展，而不 是促进企业的发展。按现在的情况来看，企业IT系统整体计划最适合的时间范围 应该在三到五年，企业在做完计划之后，也可请一些业内的专家来验证，但不管怎 样做，企业做计划时必需以自己为主体，不能有任何的依赖思想。在企业总体计划 的指导下，并且在ERP软件公司现场调研基础上，最终提出实施ERP的系统分析 报告和实施方案。(2)在整体设计的基础分段实施以点带面在ERP系统的整体设计上要充分吸收国际先进企业的管理思想，考 虑科学性和前瞻性。但在具体运作上则要注重企业实际情况，接合国内经济环境、 企业
24、内部文化和管理现状的要求，分清轻重缓急，分步实施。ERP系统的导入是一 项复杂的工程，如果企业各个部门都提需求，那么系统的实施周期会拉长，成本也 会增加。为避免风险，并且提高实施效果，企业应在充分酝酿的基础上，筛选出最 迫切的“需求”，进行重点和优先实施31。在具体实施时，一定要严格控制项目时 间和进度控制。ERP系统实施通常需要三至六个月，甚至一年以上的时间，在这漫 长进程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施进程能够依照预计的时间 表进行，关于项目的成败至关重要。许多ERP实施项目在一开始就没有能够制定 明确的、可行的实施计划，在实施进程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目 最终半
25、途而废或系统上线严重延误。在许多ERP系统的实施中，软件供应商或系 统集成商往往依照服务天数提供服务并且收取费用，如果在实施进程中出现种种 预料之外或不可控制的情况，由于双方既定的服务天数已到，服务者或者停滞服务, 或者增加费用，这样会给用户带来损失或额外支出。这种依照服务天数提供服务并 且收取费用的方式容易造成实施成果与费用脱钩的现象。(3)化解与软件公司的矛盾在企业与软件公司出现分歧和矛盾时，一定要本着把系统实施好，为企业谋利 的共通目标，将矛盾化解，而不能意气用事，将矛盾激化。如果双方坦诚相待，将 问题摆到桌面上来，并且共通探讨事情的解决方法，就可以重新调整，继续前行。 如果还不行，软件
26、提供商就要考虑换项目经理。同时一，为了控制整个项目的进程， 在实施时一定要有优秀的项目管理人员。不仅软件提供商应该有，企业本身也要有。 实施ERP项目会涉及到企业的各个方面，因此需要项目人员有很强的协调与组织 能力。他不仅要能说会道，还要能解决突发问题。只有这样，才能保证项目的正常 进行。总而言之，成功地实施ERP项目，需要企业和软件公司共通付出心血和汗 水。随着竞争的加剧和信息化的发展，企业资源计划(ERP)系统的管理思想和技 术已发展成为企业实施信息化的最佳平台，而ERP在我国应用中走向成熟必将需 要个进程，企业的应用中出现各式各样的问题在所难免，这些都属于发展中的问题, 它既有技术面的问
27、题，但更多的是管理观念问题。总结本文的研究工作，得出以下 结论：(1)为项目选择合适的实施时机。在第三方咨询公司的帮助下，蓄积动力， 克服阻力，合理的安排项目预算，积极地、有计划地准备ERP实施所需要的条件， 在企业发展业务的淡季为实施项目做准备。(2)企业根据自身需求合理选择软件。进行ERP选择时，要弄清企业自身的 需求，了解ERP系统在各方面存在的差异性，进行软件模拟的演示，综合评定后 为企业选择最为匹配的软件。(3)领导要加强关于项目的管理。企业高层领导在深入理解ERP的同时，还 要实施“一把手”工程，要动员企业员工参与到项目中来，成立工程项目领导小组， 使企业关于ERP系统有统一的认识
28、。(4)加强员工关于项目的学习认识。经过不同方式的培训，使员工关于ERP 系统进行全面的学习，确立全员参与意识，尤其是加强中基层员工的积极性，让员 工充分认识到自己在项目中的重要性。(5)控制ERP实施的进度。高层领导要做好系统的总体计划，在整体设计的 基础上进行分段有效率的实施，与此同时，要本着把系统实施好，为企业谋利的前 提下，减少与软件公司的矛盾，确保项目的正常运行。第1章绪论1研究的背景11.1 研究的意义1本文的主要内容2第2章ERP的相关理论3ERP的基本概念32.1 ERP的基本原理3ERP系统的核心思想4第3章 企业应用ERP的相关问题6选择应用ERP的时机不当63.1 软件选
29、择风险认识不足7企业高层关于项目管理不足83.2 员工缺乏关于系统的正确认识8项目实施周期过长9第4章企业ERP成功应用的关于策10选择项目应用的合适时机104.1 谨慎选择软件10加强企业高层关于项目的管理114.2 加强员工的全面培训12严格控制ERP实施的进度13结论16第1章绪论1.1 研究的背景在经济全球化的背景下，市场竞争越来越激烈，这关于企业的生产经营管理提 出了更大的挑战，市场竞争要求企业关于市场的变化能迅速做出反映，企业只有提 高管理效率，降低生产成本，减少库存，缩短供货周期，才能在激烈的市场竞争中 保持优势。当前电子商务正成为一种新的企业经营模式，它为企业参与市场竞争提 供
30、了一种更快捷更广泛的竞争手段。企业资源计划(Enterprise Resources Planning, ERP)作为企业电子商务的核心，是企业电子商务的后台支持，在全球范围内越来 越多的企业把实施ERP当作提升企业自身竞争力的有效途径。1.2 研究的意义21世纪的中国正在迎来中华民族复兴的新时代，1000余万中国企业责无旁贷 要担负起这一历史重任。但同时，它们也面关于着巨大的机遇与挑战：一方面，随 着全球经济趋向一体化、中国市场经济的不断深入，以及中国加入世界贸易组织后, 国内企业面临着不可避免的、全面而残酷的竞争；另一方面，具有网络化、数字化、 信息化三大特征的知识经济时代款款而至，企业资
31、源的综合运营能力己成为企业 市场竞争力的主要标志。中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强，又要适 应市场的快速变化。因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力是中国企业的当 务之急。ERP软件本身是先进管理思想和管理模式的载体，在深层次上体现了一 种先进观念、一种现代化的企业管理思想。它能将一些成功企业的管理经验在其它 企业，特别是相近企业中传递，用户采用这些软件等于引进该行业先进企业的管理 经验与模式。因此，它给企业带来的是整体实力的增强，是发展壮大。然而从ERP在我国总的应用效果来看，实施成功的例子非常鲜见，成功率只 有10%-20%10多数企业付出了巨大的代价而收效甚微。只有找到提高E
32、RP应用 成功率的解决方法，才能提升企业的竞争力，提高我国的综合国力。1.3 本文的主要内容本文首先系统阐述研究的背景和研究的意义，其次关于ERP的相关理论进行 论述，介绍ERP的基本概念，ERP的四个发展阶段以及ERP系统的核心思想，然 后探讨我国企业应用ERP存在的相关问题，全方面的进行分析，最后提出企业ERP 成功应用的关于策。第2章ERP的相关理论2. 1 ERP的基本概念ERP指企业资源计划(Enterprise Resource Planning),最初由美国加特纳公司 (Gartner Group Inc.)在20世纪90年代初期提出，是应用信息技术实现关于整个企 业资源一体化管
33、理的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整 合企业内部主要的经营活动，囊括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管 理、销售与分销等主要功能模块。其本质是经过计算机系统的应用，实现关于企业 内部的各种资源进行有效的整合，以达到最大的经济效益。3. 2 ERP的基本原理ERP是一个庞大的管理信息系统，它的发展经历了四个主要阶段：(1)六十年代时段式MRPMRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件 计划，首先必需落实产品的出产进度计划，用MRPII的术语就是主生产计划，这 是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单，才能把主生 产计划展
34、开成零件计划；同时，必需知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。 因此，基本MRP的依据是主生产计划，物料清单，库存信息。(2)七十年代闭环MRP需要有一个现实可行的主生产计划，它除了要反映市场需求和合同订单以外， 还必需满足企业的生产能力约束条件。除了要编制资源需求计划外，我们还要制定 能力需求计划，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资 源均满足负荷需求时，才能开始执行计划，而要保证实现计划就要控制计划，执行 MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样， 基本MRP系统进一步发展,把能力需求计划和执行及控制计划的功能也囊括进来， 形成一个环
35、形回路，称为闭环MRP。(3)八十年代的MRPII闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一，但这还不 够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与 物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成 了数据的反复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。于是，在八十年代，人们把 生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并且 称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP,为 了区别物流需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP II o MRPII的
36、基本思想就是把企 业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，经过应用科学方法关于企业各种制 造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调 发展，并且充分地发挥作用。1. ）九十年代的ERP系统进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩 大，80年代MRPH主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年 代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resource Planning）企 业资源计划也就随之产生。ERP是在MRPII的基础上扩展了管理范围，给出了新 的结构。ERP同MRPII的主要区别表现在以下
37、几个方面：（1）资源管理范围：MRP II主要侧重关于企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPH的基础上 把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业 一个完整的供应链并且关于一切环节的有效管理。（2）生产方式管理：MRPII系统 仅关于企业几种典范单一的生产方式进行管理，而ERP则能很好地支持和管理混 合型制造环境，满足企业的多角化经营需求。（3）管理功能：ERP除了 MRPII系 统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、 产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保证体系的质量管理、实验 室管理、设备维修和备品备
38、件管理；支持关于工作流（业务处理流程）的管理。（4） 事务处理控制：MRPII是经过计划的即时滚动来控制整个生产进程，它的实时性 较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP、售后服务 即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等经过 集成来并且行地进行各种相关的作业，为企业提供了关于质量、适应变化、客户满 意、绩效等关键问题的实时分析能力。2. 3 ERP系统的核心思想ERP的核心思想就是实现关于整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个 方面：（1）供应链资源管理的思想现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应 链与另一个企
39、业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必需把经 营进程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应 链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实 现了关于整个企业供应链的管理。(2)精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP系统支持混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：其一是 精益生产的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系， 同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是敏捷 制造的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发 生产的要求时，企业组织一个
40、特定的供应商和销售渠道整合的短期或一次性供应 链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，应用“同 步工程”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、 多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。(3)事先计划与事中控制的思想ERP系统中的计划体系主要囊括：主生产计划、需求计划、能力计划、采购计 划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与 价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统经过定义事 务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核 算分录，保证了资金流与物流的同步记录和
41、数据的一致性。根据财务资金现状，可 以追溯资金的来龙去脉，并且进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控 制和实时做出决策。第3章企业应用ERP的相关问题从我国的ERP应用来看，据统计显示，目前我国在机械、冶金、制药、制衣、 电子、石油、化工、烟草、出版、商贸等行业，已有少量企业实施了 ERP,在银行、 证券、能源、交通等重要行业也开始应用ERPo但成行业的大面积推广应用还很 少，从总体上来说我国ERP应用还处在起步阶段。应该说我国的ERP市场潜力巨 大，但令人忧虑的是，我国目前的ERP软件市场比较混乱，不清楚除了软件安装、 实施外，还必需有什么相关服务，在软件实施的进程中，有的软件厂商为
42、了强占市 场，过于迁就企业提出的不合理要求，在程序设计进程中固化了企业原有的落后流 程。国外ERP软件则存在本地化程度不够的问题，其软件不完全契合中国的制度 和文化，费用昂贵，一般企业难以承受，而且有些售后服务不够即时。从社会环境 来看，我国政府和有关部门关于企业管理落后的严重性认识不足，社会中介机构不 健全，企业管理及信息化咨询机构太少，不能关于企业信息化建设进行正确地导致。 来自国外众多研究机构的数据表明：全球的ERP实施失败率一直高达70%以上， 约有50%的项目半途而废。虽然历经几年的实践努力，但这种失败率仍然维持在 高位状态，只有找到了原因并且不断的改善，才能提高我国企业应用ERP的
43、成功 率。2.1 选择应用ERP的时机不当企业为赢得市场竞争中生存和发展的优势，必需借助于各种方法和工具来提 高管理水平，以降低成本，提高劳动生产率。ERP是先进的管理思想和管理工具， 在发达国家的成功应用为企业带来了丰厚的回报。然而ERP的实施是一项复杂的 工程，如何实施需要关于企业内部的需求进行周密细致的研究论证，明确要达到的 具体目标。许多企业在进行ERP的投资决策时，关于自身的需求缺乏深入的研究， 关于于企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念上停留 在计划经济模式中，关于企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟 的思路，这就大大降低ERP系统实施的成功概率。
44、有的企业缺乏前期全面准确的 需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业 的实际需要，增大了投资风险。国内企业投资ERP系统的初衷大致有几类：一是企业上级要求，在宏观经济 环境下，企业中特别是国有大中型企业的社会效益及企业员工待遇与此密切相关， 企业只是为上而上；还有一些企业盲目的跟随潮流，大部分企业确时是出于提高管 理水平的需要，但是由于关于投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引 进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转。选择时机 不当引起了投资的盲目，企业领导者关于ERP的思想内涵和实施进程理解不全面、 不准确。由于ERP思想观念的
45、形成时间不长，传入国内的时间较短，早期并且未 引起人们的广泛关切，只是近些年随着市场经济的建立，尤其是在西方发达国家得 到成功应用与实施，从而被企业管理者当作提高企业管理水平的工具，甚至是治疗 企业管理问题的“灵丹妙药”，成为炒作的热点。然而ERP的内涵是丰富而广博的， 实施进程比较复杂，有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP的思想哲理, 只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP 的实质，以为买来软件装上就行了，这样选择项目的盲目性太大了。3. 2软件选择风险认识不足面关于中国市场上种类繁多的ERP软件，企业在进行软件选择上会遇到所谓 的“软件选择风险”。
46、软件选择风险囊括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期 望；企业如何综合的评估ERP系统，囊括软件功能、价格、软件商的技术支持能 力等各方面；企业如何将自身的实际需求与软件系统更好的进行匹配，从而选择最 合适自己的ERP系统；企业中由哪个部门和人员关于软件做出评估选择；在企业 实际选择ERP系统时，往往有很多用户未能意识到上述的软件选择风险，从而影 响到最终系统实施的成败。不少国内大型企业的老总在提出要求实施ERP系统 时，原因仅仅是“其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某ERP软件”；同时 在软件选择进程中往往仅由技术主管和技术人员负责，缺乏实际业务人员和高级 管理人员的参与，原因往往是“反
47、正这是世界目前最先进的软件，选择不会有太大 的差错”，这样的想法导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。 缺乏明确的实施期望和业务目标往往是导致最终系统实施失败的根本原因。同时, 有相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求、全面评估和软件匹配上缺乏经验。很 多企业在挑选ERP系统时，往往会邀请一些科学院的专家和企业的专业技术人员 一起关于市场上的主要软件产品进行评估，最终专家组未必达成一致意见，导致企 业选择软件的流逝。应该承认，这些专家们具有相当专业的软件技术知识，但由于 企业在选择软件的进程中缺少管理业务人员的积极参与，没有制定明确的整体选 择目标，没有关于不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用 部门出发去考虑软件的选择问题，从而造成了最终选择软件的不完整配比。