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1、岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。二、公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列 分为两 大 类：管理序列（M）,专业序列（P）。1 .管理序列（Management简称M类）：适 用于从事管理工作，具有人员管理 权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。2 .专业序列（Professional简称P类）：适 用于从事产品设计、运营、市场、 销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。（-）职等.定义：指针
2、对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。2.划分：M序列 和P序列 职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1 至 BAND12o导薪资区分。职等职级图职等分级管理序列M专业序列P3、激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪 酬制度的激励效应。4、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格 执行“按贡献分配”。5、充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业 绩表现的员工要严格区分。6、人性化原则:奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切, 体现“以人为本”的特点。7、动态性
3、原则:公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市 场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人 力资源开发的需要。岗位级别职务等级职称职务等级职称BAND12决策层M8总经理BAND11M7副总经理BAND10高层管理M6高级一级中心总监（分公司 总经理）BAND9M5一级中心总监BAND8中层管理M4高级部门经理P8首席专家BAND7M3中级部门经理P7资深专家BAND6M2初级部门经理P6高级专家BAND5Ml主管P5专家BAND4基层P4高级专员BAND3P3专员BAND2P2助理BAND1P1实习生4 ,职等薪酬带宽M1-M8薪酬带宽序列职级薪酬带宽M
4、8总经理40K以上M7副总经理30K-40K10000M6高级一级中心总监 （分公司总经理）23K-30K7000M5一级中心总监18K-23K5000M4高级部门经理15K-18K3000M3中级部门经理12K-15K3000M2初级部门经理10K-12K2000Ml主管8K-10K2000P1-P8薪酬带宽序列职级薪酬带宽P8首席专家15K-18K3000P7资深专家12K-15K3000P6高级专家10K-12K2000P5专家8K-10K2000P4高级专员6K-8K2000P3专员4K-6K2000P2助理3K-4K1000P1实习生2K0(三)职级.定义：指针对同一职等下从事业务广
5、度和深度 等级而进行的划分。1 .戈lj分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级(CBA) , A级 最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：职级对应薪酬表序列职级序列职级薪酬带宽等级对应薪酬M8总经理40K以上40000 以 上M7副总经理30K-40K10000A40000B36600C33300M6高级一级中心总 监（分公司总经 理）23K-30K7000A30000B27600C25300M5一级中心总监序列职级18K-23K5000A23000B21200C19600M4高级部门经理P8首席专家15K-18K3000A18000B17000C1600
6、0M3中级部门经理B档P7资深专家12K-15K3000A15000B14000C13000M2初级部门经理C档P6高级专家10K-12K2000A12000B11200C10600Ml主管P5专家8K-10K2000A10000B9200C8600P4高级专员6K-8K2000A8000B7200C6600P3专员4K-6K2000A6000B5200C4600P2助理3K-4K1000A4000B3600C3300P1实习生2K020003.定级：新入职人员的职级一般定C,个别优秀人员可达B,原则上不定A。（四）职级升降. 271评选2.1评选规则能力分级人数比例定义说明职级优秀20%超出
7、该职位要求，具 备胜任下一职位的潜 力A胜任30%完全胜任该职位B一般胜任40%具备胜任该职位的潜差10%力，但需要通过阶段性 的工作实践和能力提 升才能完全胜任C2.2评选方法见绩效考核方案。.晋升1.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到 A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不 得超过三级。1.2 晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期 非 “1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。2.3晋升评估标准晋升至资历绩效指标管理指标（仅限M ）最高学历（不低
8、 于）司龄（不少于）本岗任 职时间（不少 于）不良记 录本期 271业绩指标人才培养员工流失BAND3大专0.25Y0.25Y无2同岗位冒F名前20%/BAND4大专0.5Y0.5Y无2同岗位ME名前20%/BAND5本科0.5Y1Y无2同岗位排名前20%至少培养出梯队1人尢群体性离职BAND6本科0.5Y1Y无2同岗位ME名前20%至少培养出梯队2人尢群体性离职BAND7本科0.5Y1.5Y无2同岗位才非名前20%至少培养出梯尢群体性离职队3人BAND8本科0.5Y1.5Y无2同岗位升E名前20%至少培养出梯队4人尢群体性离职BAND9本科0.5Y2Y无2同岗位ME名前20%至少培养出1人接
9、班人尢群体性离职BAND10本科0.5Y2Y无2/2.4晋升周期：每年10月份一次。3.降级3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及 其他公司规定的情况。3.2 降级周期：无固定周期。（四）薪酬调整.定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对 薪资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。转正调薪是指新入职员工自转正申请审批通过后，按照实际转正时间调整 为 转正薪资，享有正式员工的同等福利；异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整；晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。1 .调整方案：
10、采用年度加薪和期权管理结合的方式。2.1年度加薪:4月 份加普调跟随型薪酬策略全员性的长期性激励， 保持薪酬福利的一般性政府公布的上一年度 工资增长指导线最低值薪竞争力。（员工工资的5%左右）10月份 加薪点调领先型薪酬策略特定人群（20%优秀员 工）的长期激励，保证 优秀员工薪酬的领先， 跟随公司长期发展前半年月平均底薪的4%2.2期 权管理：针对特定人群的长期 激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服务期。221发放前提：年度经营计划目标达成率100%222期权总池：2%223适应对象：BAND5及以上且司龄满1年的员工；BAND4及以下且司龄满4年的员工；新入职授予BAND9及以上的
11、员工224分配规则：员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271系数*职等系数*司龄系数*贡献系 数四、生效之日本规定自2022年11月起生效。五、附则本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。怎样做好薪酬管理导语:良好的薪酬制度 可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用;同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与 组织员工的利益密切相关。怎样做好薪酬管理1、明确公司薪酬战略定位:将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公 司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工
12、作业绩的价值分 配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的 情况下员工个体发展的需求。4、调整 薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计 上保证员工收入水 平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪 酬制度与市场接轨。5、引入多元化的，激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作 热情。6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上 自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感 和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。7、依据企业组织变革、中期 经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适 时对 薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实 现市场化、企业化。薪酬管理原则1、竞争性原则:整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争 力。2、公平性原则:制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主