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1、企业信息化绩效评价能给政府决策提供可靠、科学的参考依据、给企业的信息化 建设指明努力方向，促进企业信息化的快速开展。我国企业信息化绩效评价工作 尚处于起步阶段，存在许多问题，建议尽快完善我国企业信息化绩效评价体系， 加快以信息化带开工业化的进程，实现经济的跨越开展。本文从实际发生的绩效 评价失败案例入手，分析了隐含在这些案例中的内在原因，揭示了企业在实施绩 效评价过程中长期存在的一些片面理解，并提出了绩效评价是以实现战略目标和 提高效率为目的的企业全员参与的管理活动，同时具备测量、反应、激励、惩戒 的功能。作者从动机、程序、指标等方面提出了对企业绩效评价设计与运营的建 议。关键词：企业信息化绩
2、效评价问题对策引言目前企业纷纷进行绩效评估，规范绩效评估制度，运用绩效评估来评判经营者的 经营绩效，确定员工的合理薪酬，促使其实现企业的目标。绩效评估是企业进行 人力资源管理的重要内容，可以提供多方面的反应信息供各项管理制度使用，是 联系其他各项人事制度的细节。绩效评估在企业管理中占据着重要地位，是企业 提高绩效管理水平，从而更好地实现企业的总体经营管理目标的重要环节。第一章我国先行企业业绩评价体系1.1我国企业经营业绩评价体系的开展历程中国国有企业管理和改革开放大致经历了三个阶段：一是20世纪70年代以 前的计划管理时期；二是改革开放后的放权让利时期；三是90年代以后的现代企 业制度建设时期
3、。与此相对应，中国国有企业业绩考核的开展历程也经历了三个 阶段。计划经济时期国有企业考核方法以实物量考核为核心。在这个时期，我国对 国有企业实行高度集中的计划管理，企业没有经营自主权，其所需的各种生产要 素由政府无偿拨付，产品、规格、数量由政府计划决定，产品和劳务由政府统一 调拨和销售，财务上实行统收统支，利润全部上缴，亏损全部核销。在此情况下, 对企业考核的重点是产品产量、质量以及节约降耗、平安生产情况。一方面，这 种考核以政府为主导，国企作为国家经济管理部门的派生机构，处于附属地位。这种考核实质上将政府也作为了考核对象。政府既做“裁判员”，又当“运 发动”。另一方面，企业原材料、产品价格由
4、国家制定，企业的产值不能真实反如果绩效的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘 汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核 不可能穷尽所有的工作，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。当你不 得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的 体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑： 你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不管再换什么方 案，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想成认自己做的 不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际 关系导向的经理不
5、得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。 因此，考核充其量只是一项“核实”工作，以兑现事先约定的报酬，而不是依 靠考核结果，确定报酬或奖金分配方案，更不是把考核当作指挥棒，把人当猴 耍。概言之，在“没有前途、也没有管理者善意”的组织平台上，没有人愿意 付出更多。第三章我国企业业绩评价指标体系改进思路针对我国企业信息化绩效评价工作开展实际，并结合国外开展经验，完善 我国的企业信息化绩效评价体系，应着重从以下几个方面展开：3.1经营业绩指标的制定应充分表达企业开展的战略目标由于财务指标和非财务指标在企业绩效评价中各有优劣，假设只注重财务指 标，那么易于造成企业的短期行为，影响企业的长远
6、开展。假设过分注重企业的非 财务指标，企业很可能因财务上缺乏弹性而导致财务失败。事实上，企业财务 性绩效和非财务性绩效都是企业总体绩效评价体系不可缺少的组成局部。对于不同的评价主体，各个指标的相对重要程度是不一样的，因此，应 设计多重权数体系，明确规定其适用对象和范围，以满足绩效评价工作的现实 需求。一般而言，企业所有者最关注企业资本金的保值增值，将资本金的平安 性放在首位；企业债权方最关注企业的偿债能力，将反映企业偿债能力指标视 为最重要指标；企业自身关注的是企业当前利益和开展能力。根据不同的利益 主体的需要建立不同的权重体系，可以采用客观赋权法确定指标的权重，即根 据评价指标的实际观察值所
7、提供的信息量的大小来确定各指标的权重，基于数 据分析得出指标之间的内在结构关系，有效剔除不相关指标的影响，减少信息 冗余，从而保证评价方法的简便性和评价结果的客观性。因此，理想的绩效评 价指标是财务指标与非财务指标的有机结合。3. 2重视技术创新与无形资产、人力资源的评价企业绩效评价的主体有：政府、主要出资人、债权人、经理人员、小股 东以及企业职工等。不同的投资主体有不同的评价目的、不同的评价立场和角 度，其关心的评价内容和侧重点也不相同。企业绩效评价作为一个完整的体 系，应该是多层次、多化，既要满足国家管理当局宏观调控的需要，又要有利 于债权人对企业的客观评价，还要有利于企业自我评价和考核。
8、而这些相关利 益者关注企业财务状况的着眼点不同，所以企业绩效评价不宜采用固定权重 值。如投资人关心的是企业的盈利能力和持续开展能力；债权人关心企业的偿 债能力和经营状况；政府关心企业的社会贡献等。我国企业绩效评价的主体应 以出资人为主。因为在市场经济条件下，出资者投资创办企业的根本动因是追 求利润最大化，应设计多重权数体系，明确规定其适用对象和范围，以满足绩 效评价工作的现实需求。同时、为适应市场经济的需要，财务评价应以企业利 益相关者财务理论为基础，站在利益相关者的角度设计展开，对企业的评价应 设计一个多角度财务评价体系，以满足不同利益相关者的需要。该套评价体系 主要表达了企业所有者的评价要
9、求，而企业财务信息的使用者和分析者所关注 的企业财务状况的层面各不相同，在大多数情况下，他们并不关心企业整体的 财务状况。因此，过分追求综合评价反而可能会失去信息的利用价值。3. 3强化风险事前预警和控制的业绩考核要制定相关政策，保障企业绩效评价激励约束作用正常发挥。要发挥企业 绩效评价激励约束机制的作用，必须将评价结果落到实处。为此，除了不断完 善评价系统之外，应建立和健全相应的配套措施和政策，将评价结果作为对企 业及管理层评价、选聘、任免和奖惩的一项重要依据。加强基础资料的核实 与确认。保证会计信息资料的真实可靠，防止企业操纵利润以及进行盈余管 理。其次，将年报审计与基础资料的核实工作相结
10、合，提高绩效评价效率。 基础资料中有许多数据来自企业基本情况表，这些数据不是审计的内容，但直 接影响着企业绩效评价的客观性。为提高绩效评价的效率，可将绩效评价所 需的基础资料在进行年报审计时一并进行核实。高科技人才是科技创新的根本保证，是核心技术的创造者、拥有者和实践 者。要坚持在创新实践中识别人才，在创新活动中培育人才，在创新事业中凝 聚人才，努力造就一批德才兼备、国际一流的科技创新人才，建设一支高素质 的科技创新队伍，特别是要为年轻科技人才脱颖而出、施展才干提供更大的舞 台和更多的机会。要在全社会培育创新意识，倡导创新精神，完善创新机制， 充分营造鼓励科技人员积极创新、支持科技人员实现创新
11、的社会氛。广大科技 人员要始终祖国和人民放在心中，坚持从推动国家开展和创造人民幸福生活的 需要出发，确定科研方向，开展科研工作，不断在为祖国和人民的奉献中实现 自己的理想和价值。构建起促进企业自主创新的制度环境。积极的制度创新，不但为科技创新的完成提供了方方面面的制度保证和实 现途径，也为科技创新事业的健康、公平、有利开展创造了良好的社会环境。 因此，要强化知识产权保护，落实按要素分配原那么，切实维护首创企业的利 益；开展和完善技术市场，推动新技术专利、品牌的转让；推进金融改革，发 展风险资本；加强对技术创新的金融支撑等等。3. 4建立系统的权变的指标体系我国目前对企业绩效评价结果的运用还处于
12、探索实施阶段，评价结果还没 有发挥其应有的作用。主要表现在：一是评价结果没有与奖惩和干部任免挂 钩，不能充分发挥其约束激励作用，原因主要是没有相应的政策和制度性的保 障措施，以及地方政府的重视与支持不够。二是在某些行业，评价结果不能反 映企业实际情况，有些行业，特别是某些垄断性行业，靠行业的特殊性而不是 靠自身的努力取得好的评价结果；相反，有些企业经过自身的努力，绩效明显 改善，但评价结果却不理想。这种情况也是影响绩效评价结果运用的又一重要 原因。结束语综上所述，绩效评价是一项即需要熟练技术又需要高超艺术的管理活动，应 将其视为不断修正企业航向的导航仪，上接企业战略，下连岗位分析。绩效评价 不
13、能盲目实施，企业不管大小，如果基础管理做得好，就具备了实行绩效评价的 条件。当企业决定实施绩效评价时，必须从本企业实际出发，仔细分析具体问题、 全面看待评价意义、遵循科学管理原那么、合理选用评价工具、稳步推进评价过程, 就一定能通过用好“绩效”工具箱里的“尺子、镜子、棍子和包子”，来提高组 织效率，实现企业战略目标。同时，在绩效管理的全过程中，一定要力争“全员参与”。据锡城几家管理 咨询公司反映，在企业推行绩效评价时，虽然最直接的阻力来自企业底层，但最 根本的阻力却往往来自企业的中高层。除了管理层要统一思想外，评价方案推行 前对全体员工的宣传引导工作显得尤为重要，应将评价目的定位在帮助员工找到
14、 缺乏、提高技能上。只有上下同心，目标一致，方能使企业绩效评价活动健康持 续地开展下去。致谢感谢培养教育我的学院，祝母校蒸蒸日上，永创辉煌！感谢对我倾囊赐教、 鞭策鼓励的诸位恩师的谆谆训诲我将铭记在心。祝恩师们身体健康，家庭幸福！ 感谢论文中引文的原作者，他们都是名师大家，大师风范，高山仰止。感谢同窗 好友以及更多我无法逐一列知名字的朋友，他们和我共同度过了网络学习的美好 难忘的大学时光，我非常珍视和他们的友谊！祝他们前程似锦，事业有成！最后 感谢生我养我的父母，他们给予了我最无私的爱，为我的成长付出了许多许多， 焉得谖草，言树之背，养育之恩，无以回报，惟愿他们健康长寿！再次诚挚的感 谢我的论
15、文指导老师。老师在忙碌的教学工作中挤出时间来审查、修改我的论 文。还有教过我的所有老师们，你们严谨细致、一丝不苟的作风一直是我工作、 学习中的典范；他们循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪。映企业的业绩，企业经营者的能力也无法反映，一定程度上影响了企业经营者的 积极性。这种“政企不分”、“严约束”、“无激励”的考核方法，结果是国有 企业严重缺乏效率，造成许多国有企业千方百计的争资金、争工程、争资源，生 产不计本钱，重复建设非常普遍。改革开放初期，针对经济管理者和经济理论界特别关注如何解决国有企业缺 乏经营自主权的问题，国家开始逐步对国有企业进行放权让利改革，政府逐步放 松计划控制，国
16、有企业的市场地位逐步确立，企业的经营自主权逐步扩大，企业 初步拥有了独立的商品生产者地位。同时一，国家也认识到企业经营和开展是诸多 因素所决定的，单一指标考核方法已不再适应于企业。1982年，原国家经贸委、原国家计委等六部委制定了主要包括总产值和增长 率、上缴利润和增长率、销售收入利润率和增长率等在内的经济效益指标。这种 考核方法防止了单一指标的片面性，但未能客观地反映企业当前经济效益的真实 情况，只是简单进行历史比照，导致“鞭打快牛”现象，越是基础差，越是容易 得高分。为克服上述缺陷，20世纪80年代后期，国家开始实行承包制。企业按照一定的利润基数承包，超额完成局部，按照一定比例留成，明确企
17、 业工资总额、福利同经济效益挂钩，初步提出了对企业经营者要采用约束和激励 相结合的考核方法。政府一方面放权让利，逐步将所有权和经营权别离，逐步实 现政企分开；另一方面，政府对国企的监管措施并没有配套改革。结果是政企没 有真正分开，承包制也没有解决对经营者的业绩进行全面综合考核评价的问题， 反而被经营者以维护企业经营自主权为由，不断侵犯所有者的权益，一定程度上 诱导了企业经营者经济行为的短期化。企业经营者为完成业绩，不惜使大量损失 长期趴在账上，经营潜亏逐步扩大，结果只能是企业陷入经营困境。这种考核方法最终演变为“无约束”、“有激励”，势必被淘汰。90年代初 期，我国经济体制改革和国有企业体制发
18、生了很大的变化。国有企业的改革方向 是建立和完善社会主义市场经济要求的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科 学的现代企业制度。按照这一总那么，为建立现代企业制度和规范的法人治理结构,参考文献L1杨月和、陈来恩、要骥：浅析我国中小企业绩效管理的现状、问题和对策，现代经济信息，2011年版第17期2付方淑、邱文文：企业绩效管理中的常见问题分析，中国商贸，2010年 版第29期3龚巧莉：基于绩效预算管理的企业业绩评价体系设计，新疆大学学报（哲 学人文社会科学版），第2008年版第6期4齐建民、杨蕾：基于平衡记分卡的企业评估体系的构建，当代经济， 2008年版第4期5席一凡、王超、聂兴信：基于模糊神经
19、网络的供应链绩效评价方法研究， 情报杂志，2007年版第9期6赵秀芳：价值管理背景下企业价值评估体系的整合，当代财经.，第2006 版第10期7傅毓维、尹航、杨贵彬：BP神经网络在企业经营绩效评价中的应用，运 筹与管理，2006年版第4期8李志刚、汤书昆：用层次分析法改进的平衡计分卡及其应用，价值工 程,2004年版9赵全超、赵国杰，、王举颖：基于BP神经网络模型的企业综合绩效评价方 法研究，天津理工学院学报，2004年版第2期10施家芳、张媛：关于供应链绩效评价的探讨，北方经贸，2004年版国家有关部门根据企业监管的要求，提出以投资报酬率为核心的企业效绩评价指 标体系，提出淡化产值指标，强化
20、效益指标。1995年，财政部根据国有企业监管的要求、国有资产管理的特点和新财务会 计制度的规定，制定了包括销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、社会贡献 率、社会积累率等10项指标的企业经济效益评价体系。但存在的主要问题是：评 价指标不能整体反映企业的经营业绩，缺乏反映企业成长性的指标；评价指标把 税收指标作为企业的经济效益进行考核，带有非常明显的行政管理特点。90年代 末期，以财政部等五部委建立的绩效评价体系吸收反映企业资产营运能力、偿债 能力、开展能力的定量指标，以及反映企业经营管理水平、开展战略的定性指标。 这套评价体系尽管比拟繁杂，但考核指标体系相对较为完整，考核方式较为科学, 评价结
21、果主要是为政府、投资人、债权人服务。这种评价是一种事后评价，解决 了如何评价的问题，但它不是一套完整的业绩考核体系，主要缺少目标值，以及 考核结果如何同企业经营者奖惩挂钩。此外，局部中央企业把财政部等五部委的 绩效评价与企业实际情况结合起来，建立对所属企业的业绩考核评价和经营者奖 惩体系。20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代20世纪90年代末一现在实物量考核阶段产值和利润为主的评价阶段以投资报酬率为核 心的企业业绩评价 阶段国有资本金绩效评价体系阶段1.2我国现行经营业绩评价体系我国现行的企业经营业绩评价体系包括8项基本指标、16项修正指标和8项 评议指标。该指标体系尽管较为完整，
22、考核方式较为科学。但是一种事后评价， 总指标体系的设置缺乏科学性，某些指标计量上不完善，基本指标与评议指标没 能有机结合。我们认为，可以设计一套通用性强的企业经营业绩评价指标体系， 既表达出资人对企业的共性要求，又照顾不同的评价主体、不同企业及企业各成 长阶段的个性特点，把共性指标和个性指标结合起来，在国家文件规定的评价体 系与框架下，对评价指标的结构进行必要调整和扩充。然后，在吸收平衡计分卡优点基础上，把财务指标拓展分析到为实现财务目 标所需的各种非财务指标中去，最终建立一个财务指标与非财务指标有机结合的 适应外部评价的企业经营业绩评价指标体系。具体说，企业经营业绩评价指标体 系由三局部组成
23、：共性指标、个性指标、否决指标。共性指标构建以出资人追求 所有者权益最大化，兼顾企业可持续开展战略为前提，以财务层面指标为基础扩 展分析到客户层面、技术创新层面、生态环保层面指标，形成财务指标与非财务 指标有机结合、相辅相成的关系因果链，系统地、全面地、综合地反映企业经营 业绩。个性指标由评价主体根据企业所处行业和特点，综合考虑企业成长各阶段 财务特征等因素确定，具体指标在可供选择的指标中选定。否决指标包括各种可 能发生的，对企业经营效益和竞争地位有重大影响的特别责任事项，并确定其对 于前述各项评价结果的局部或全面否决权。不难看出，新指标体系具有一定的科学性，主要表达在以下几个方面：1.2.1
24、 新指标体系是财务层面的评价指标与四个层面（社会贡献层面、客户层面、 技术创新层面、生态环保层面）的评价指标有机结合，有效地克服单一财务指标所 导致的企业行为短期化、业绩静态化、评价片面化。1.2.2 新指标体系清楚地提示了各个层面之间的因果链关系。企业要想取得良好 的财务业绩，使投资者满意，就必须先使客户满意，客户是企业利润的“提供 者”。要客户满意，就必须提供优质的产品，这又有赖于企业技术创新。企业创 造利润的同时应考虑可持续开展问题和对社会的贡献。1.2.3 新指标体系设置了 “个性指标”供不同性质的评价对象在评价过程中进行 选择，表达了指标体系的广泛适用性。不同企业面临着不同的竞争环境
25、，需要不 同的战略，进而设定不同的目标。每个企业运用该指标体系要结合自己的实际情 况选择具体的指标。1.2.4 新指标体系采取定量评价与定性分析相结合的方法，以定量评价为主，通 过财务指标与非财务指标的量化计算出基本评价结果，再利用不能量化的指标进 行定性分析，以弥补定量分析的缺乏和缺陷，使企业经营业绩评价的结果更加接 近其真实水平。总之，该套企业经营业绩评价指标体系的设置以财务评价为基础，进一步拓 展分析研究到客户、技术创新等非财务指标领域中去，设置为到达财务目标所需 的各种非财务指标，最终形成了一个相对完善的业绩评价体系，有效地克服了传 统业绩评价体系的缺陷，有利于企业经营目标的实现。第二
26、章我国现行企业业绩评价体系的缺乏有资料显示，通过对使用绩效评估制度的92家位于美国俄亥俄州的公司 进行研究证明：大约有65%的公司对他们的评估制度有一定程度的不满。一位 杰出的管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他把绩效评估过程称为管理的 七大致命疾病之一。如果绩效评估的方法运用不当或者不能适合企业的情况， 就很难真正起到应有的促进作用，甚至还会阻碍企业的开展。随着我国经济与 世界经济接轨，我国企业必须在全球经济一体化的国际市场与国际跨国公司正 面竞争，这就要求充分做好企业内部管理，尤其人力资源的管理。要想留住人 才和开发人才，就必须建立有效地人才激励机制，而绩效评估是做好人才管理 的基础。由
27、于我国企业经验缺乏，“大锅饭”思想和“人情观”等因素的影 响，我国企业绩效管理任然存在很多问题。2.1未能充分表达企业的战略目标与管理的要求评估标准是绩效评估中的重要环节，它将影响整个绩效评估的效果，不少 企业的绩效评估标准不科学、衡量性差，直接影响了评估效果。对于我国不少 企业来说，都缺乏这方面的管理经验，标准的制定主要靠吸取国内、外同行业 其它公司的先进经验。这样，由于没有考虑本企业自身的具体情况，如人员素 质、管理水平等等，而导致标准建立不恰当、不实际或执行过程中存在着严重 偏差，使绩效评估流于形式、操作性差或主观性太强、过于单一。一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，
28、没有绩效 考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。以不 相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判 断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能 确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。许多工作绩效评价标准可操作性 差或主观性太强，评价标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的 标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以防止渗透一些个 人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。2. 2对经营风险控制的考虑缺乏一些企业建立了科学的绩效评估的标准，但在实施的过程中仍然会出现许 多问题，是因为评
29、估方法不够灵活，缺乏及时性。企业在评估方法上比拟单 一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效评估的主要方法，难 以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外，评估由谁来执行的问题直接影响到绩效评估的效果。大局部企业采 用的方式是由主管实施评估，、这可以反映出员工在各个方面差异，而且主管 对员工有直接的了解。但是不利于评估的客观性，主观的主观性比拟大，对评 估重要性认识不够，对评估标准不熟悉，造成很大的误差。而且，通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应 该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价，评估关系和管 理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被
30、管理者最有发言权。当 然管理者也不可能得到被管理者全部绩效指标，还需要从被管理者的其他方面 取得。还有一些企业往往在员工绩效评估前制定评估结果的计划比例，由人事 部门硬性规定各部门评估等级比例（优、良、中、差、劣各占百分之几），或 名额数量的结果，然后送到企业最高领导人手里去审批后执行。实际上，绝大多数企业最高领导人根本不可能对每个员工详细了解，无法 识别各部的等级比例或名额数量的合理性，这样不仅造成业务部门对人事部门 的不信任，而且把员工对考核结果的不满转嫁到最高领导人身上，造成员工对 企业领导的不满情绪，还可能造成部门内为争名额造成派别或产生内江，影响 部门的团结，会降低部门的组织效率式。
31、因为管理者对被管理者最有发言权。 当然管理者也不可能得到被管理者全部绩效指标，还需要从被管理者的其他方 面取得。还有一些企业往往在员工绩效评估前制定评估结果的计划比例，由人 事部门硬性规定各部门评估等级比例，或名额数量的结果，然后送到企业最高 领导人手里去审批后执行。实际上，绝大多数企业最高领导人根本不可能对每 个员工详细了解，无法识别各部的等级比例或名额数量的合理性，这样不仅造 成业务部门对人事部门的不信任，而且把员工对考核结果的不满转嫁到最高领 导人身上，造成员工对企业领导的不满情绪，还可能造成部门内为争名额造成 派别或产生内江，影响部门的团结，会降低部门的组织效率。2. 3未能够多角度来
32、评价企业经营业绩一些企业建立了科学的绩效评估的标准，但在实施的过程中仍然会出现许 多问题，是因为评估方法不够灵活，缺乏及时性。企业在评估方法上比拟单 一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效评估的主要方 法，难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外，评估由谁来执行的 问题直接影响到绩效评估的效果。大局部企业采用的方式是由主管实施评 估，、这可以反映出员工在各个方面的差异，而且主管对员工有直接的了解。 但是不利于评估的客观性，主管的主观性比拟大，对评估重要性认识不够， 对评估标准不熟悉，造成很大的误差。而且，通常来说，获得不同绩效指标 的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效
33、指标最有发言权的主体 对该绩效指标进行评价，评估关系和管理关系保持一致是一种有效的方 式，因为管理者对被管理者最有发言权。当然管理者也不可能得到被管理者 全部绩效指标，还需要从被管理者的其他方面取得。还有一些企业往往在员工 绩效评估前制定评估结果的计划比例，由人事部门硬性规定各部门评估等级比 例（优、良、中、差、劣各占百分之几），或名额数量的结果，然后送到企业 最高领导人手里去审批后执行。实际上，绝大多数企业最高领导人根本不可能 对每个员工详细了解，无法识别各部的等级比例或名额数量的合理性，这样不 仅造成业务部门对人事部门的不信任，而且把员工对考核结果的不满转嫁到最 高领导人身上，造成员工对企
34、业领导的不满情绪，还可能造成部门内为争名额 造成派别或产生内江，影响部门的团结，会降低部门的组织效率。2. 4绩效评估反应不够，绩效过程走形式评估反应是企业帮助员工改进工作，减少评估中的副作用的手段。不少企 业对绩效评估的反应方面还不够重视，主要表现有：（1）反应不良且不及 时。企业没有就绩效评估标准或绩效评估工作与被评估者进行沟通，待结果出 来后，被评估者不满意，以至于影响了被评估者的工作情绪。（2）评估者缺 乏沟通技巧和正确的绩效面谈方法。比方，一味指责被评估者，或将被评估者 与他人比拟，说看别人干的如何如何等，这些都会伤害他们的自尊心，使得面 谈适得其反。评估结束后，上级和下级的沟通不够
35、，企业对评估结果不重 视，导致评估的结果不能被充分利用。企业中的被评估者也无从申辩说明或 进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。这样，在企业 的评估工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用，同时还耗费了大 量的人力物力，评估制度往往流于形式。很多企业已经制定和实施了完备的 绩效评估工作，但是员工内心都认为绩效评估只是管理的一种形式主义。无人 真正对绩效评估结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效评估过程和评估 结果来帮助员工进行绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。一个 健全的绩效反应机制应该有沟通、反应、申诉、仲裁等一整套完整的程 序，以利于考评者和被考评者就考评结论达成共识，促进工作，改善绩 效。