油漆工业项目建议书.docx

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1、XX工业公司咨询工程建议书XX管理咨询公司二xxXX年x月x日的责权的对等关系。3 .灯塔油漆公司职权分析。 集权与分权的分析令部门职权分立与衔接的分析4 .灯塔油漆公司横向联系分析今横向协调分析今横向制约分析5 .整理各主要业务流程，如生产管理流程、采购流程、库存管理流程、销 售管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等。（二）灯塔油漆公司人力资源管理诊断1、分析灯塔油漆公司现行的人员招聘制度：招聘方法、人员需求计划等。2、分析灯塔油漆公司现行的人员培训制度：培训内容、培训计划、培训方 法。3、分析灯塔油漆公司现有绩效考核制度重点分析灯塔油漆公司各部门现行的考核方法、各岗位的考核指标、考核评

2、 定标准，分析绩效考核结果与员工薪酬、员工晋升与淘汰之间的关系。4、分析灯塔油漆公司现行的薪酬制度：对灯塔油漆公司现行的员工工资、奖金、福利与激励制度进行分析，分析基 本工资与奖金在员工收入中的比率关系、分析不同部门、不同岗位、不同级别的 员工之间的薪酬差异及其对员工所产生的影响，分析灯塔油漆公司对员工的激励 方法及效果。5、对灯塔油漆公司现行的人力资源管理其它方面的内容进行分析，如人力 资源规划、管理人员能力开发、员工职业生涯设计等。6、灯塔油漆公司人员结构分析对灯塔油漆公司全体员工分别按学历、岗位、职称、职务等进行构成结构分 析，分析人员构成比率与公司开展战略间的适应程度，分析灯塔油漆公司

3、的人才 队伍建设、人力资源储藏方面的情况。7、分析灯塔油漆公司人力资源管理流程主要对灯塔油漆公司人力资源管理各个作业环节的流程进行分析，检查各流程科学性、合理性和可操作性，及其公司规章制度间的一致性和匹配性。（三）灯塔油漆财务管理诊断：1 .职能诊断：主要分析财务管理各项职能的完整性及其实际职能发挥的效果令 财务职能：公司奖金供需预测、资金调度与使用、监督职能令 投资职能：投资环境调查、投资效益分析、投资事项处理今 会计职能：会计制度、会计分析、经济效益考核、应收帐款管理、现金 流管理等令税务职能：税法分析与掌握、税务筹划令 审计职能：财务审计、预算审计、投资审计、会计审计、税务审计.财务部门

4、组织结构分析：主要分析组织构成、职能分割与协作的合理性2 .财务人员素质分析：分析现有财务人员的构成结构及其与企业开展战略的适 应程度.财务报表分析：重点分析企业的资产结构、本钱价值链与融资组合等（四）营销管理诊断。分析公司目前销售体制上存在的问题；令对现行的营销目标、营销政策进行分析e公司目前销售网络、渠道建设解剖，分析存在问题令销售人员管理现状分析令对营销系统主要业务流程包括发货、回款、信息反应流程进行分析令对岗位工作流程如业务人员工作流程、推广人员工作流程、内务人 员工作流程等流程进行分析令 客户管理现状分析。（六）生产管理诊断：今生产部门组织与工作职责分析令分析企业的本钱价值链令企业生

5、产外协管理个企业设备管理令企业库存管理令企业采购管理令企业质量管理工作方式：1、内部研讨2、 专家研讨3、与某工业公司共同研讨工作时间：30个工作日工作成果：灯塔油漆内部管理诊断5.4灯塔油漆管理模式设计：（一）组织结构设计：提出灯塔油漆组织结构设计方案：组织结构决定了组织正式的报告关系， 包括层级数与管理跨度，同时它也包含了一套系统，以保证部门间的有效沟通与 合作。组织结构的设计受到组织环境、组织目标、组织技术与组织规模的综合影 响。令 部门设置、部门职能、职责令 部门间的协作与汇报关系及主要工作流程令关键岗位设置、职能与标准人员配备（二）人力资源管理体系的设计人力资源管理体系设计的基本思想

6、：第一、以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理。招聘、薪资福利、绩效 管理、培训工作以职能形式各自独立，而对企业领导者和其他管理者来说，所面 临并需要解决的人力资源问题往往是跨越这些职能的，例如如何吸引优秀人才并 保存他们，如何对员工进行考核评价，如何激励员工，如何培养职业经理人等， 只有对这些问题的解决才能使人力资源真正发挥功效。故此，必须从全新的角度, 以系统、全局的眼光来理解人力资源管理，在灯塔油漆内建立基于企业远景和经 营战略的层层落实的人力资源管理系统。第二、必须以大人力资源管理模式来指导企业人力资源管理。根据企业远景 和经营战略来全盘规划企业的人力资源管理，包括确定支持企业长远开展

7、的核心 价值观，分析企业关键的成功因素，明确并优化核心业务流程；在此基础上，设 计适合灯塔油漆人力资源管理的指导理念和原那么。只有将开展战略、企业文化、组织建设和人力资源管理有机地融合在一起, 才能发挥人力资源管理系统性的和全局性的作用。具体内容包括：1、帮助灯塔油漆制定各典型岗位（主要为中高层管理人员）工作说明书，包括:基本资料（职务名称、所属部门、直接上级职位、定员人数等）工作描述（工作职责、工作关系、工作活动内容等）任职资格说明（最低学历、所需培训的时间和科目、从事本职工作和 其他相关工作的年限和经验等）工作环境（工作环境的危险性、工作时间特征等）工作说明书是做好招聘、考核乃至薪酬制度的

8、基础；2、帮助灯塔油漆进行职位评价，利用特定的方法，通过与灯塔油漆各相关人员 的反复沟通，确定每个岗位对企业的贡献大小，得出每个岗位的职务分数。3、制定灯塔油漆招聘制度，含招聘流程、招聘信息发布、招聘来源、甄选方法 及程序、内部招聘程序；4、制定灯塔油漆培训与管理人员能力开发制度，包括进行培训需求分析与编制 培训计划的方法、确定培训的组织、与灯塔油漆一起编制各种培训保障制度 （如培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训档案制度等）。5、制定灯塔油漆人事考核制度，这一局部是重中之重，这是因为灯塔油漆现已 进入企业开展成熟阶段，企业的开展表达“规范”与“稳定”的特征，对于员工 绩效考核的要求

9、较高，通过绩效考核要争取到达以下目的：令作为一般人事决策如加薪、升迁、调整、任免等的参考；令确认员工训练与开展的需要；令作为员工职业生涯设计的依据；作为挑选及衡量训练计划有效性的标准；帮助诊断组织管理问题。这就要求对员工要进行全面的考核，主要包括工作业绩、工作态度、工作 能力、为人品行等，对于每一方面都要有相应的指标来衡量。根据每一岗位的实 际情况每一局部的权重也会相应地变化。人事考核制度主要包括灯塔油漆人事考 核的目的、适用范围、执行机构、人事考核表、执行期与考核期、考核结果的处 置等内容。6、制定灯塔油漆薪酬制度，含工资起薪、工资级差、绩效工资、员工福利、晋 升标准/程序、年终效益工资制度

10、、其他表彰制度等。企业薪酬体系的目标是吸引并留住为实现企业目标所必须的人才，因而要求 薪酬体系一定要公平、有激励性。公平主要包括个人公平、内部公平、外部公平 三个方面的内容。内部不公平会直接导致部门之间的攀比现象，而外部不公平， 会导致人员的流失与对外吸引力的下降。这三方面都会直接影响员工的主观能动 性。因此薪酬体系的设计要遵循四个原那么：薪酬分配与业绩、贡献挂钩，分配向 做出贡献的“高知识、高管理、高营销、高技能”人员倾斜，效率优先、兼顾公平、, 合理拉开分配差距，短期激励与中长期激励相结合。7、协助灯塔油漆制定员工职业生涯管理方法：职业生涯开发与管理就是以 员工为中心，以员工的全面开展为出

11、发点，针对不同特点的员工建立多种晋升渠 道，鼓励员工专精所长，不同的职务通道有相同和平等的晋升机会，给员工以充 分的个人开展空间。具体包括：员工职业辅导制度、晋升制度等。（三）营销战略：1、营销组织建设：令营销组织的部门构成及其基本职责令营销业务流程和管理制度2、销售人员管理：销售人员的招聘、考核、培训、薪酬与激励制度的制定3、营销筹划： 01-05年如何在各地理市场逐步推进建立哪些区域市场优势？ 01-02年如何在各种销售渠道推进，一一尽早建立起怎样的网络优势？ 如何规划品牌和宣传策略一一建立怎样的品牌形象和品牌优势？ 综合形成3年滚动营销计划和预算工作方式：1、 内部研讨专家研讨2、 与某

12、工业公司共同研讨工作时间：50个工作日工作成果：灯塔油漆组织结构设计方案灯塔油漆人力资源管理设计方案灯塔油漆营销筹划方案5.5管理模式实施辅导工作内容：1、宣传贯彻管理模式方案，讲解与此相适应的一系列变化的必要性，对变化涉 及到的相关人员进行一定的培训；2、与某工业公司共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并 采取相应的措施；3、根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整。工作方式：1、培训课2、研讨会3、个别专题指导工作时间：10个工作日6 .工程实施计划针对以上要求初步确立以下实施计划:实施阶段工作时间说明一、某工业公司组建某涂料集团 的可行性分析7人*20个工作日工程组成立

13、及制定工程计划进行可行性分析二、某涂料集团和开展战略定7人*40个工作日专家组（3人）参与工作4天开展战略的制定母子公司管理体系的设计灯塔油漆过渡时期基本组织结 构及管理模式设计三、灯塔油漆内部管理诊断7人*30个工作日专家组（3人）参与工作2天组织结构诊断人力资源诊断营销管理诊断生产管理诊断财务管理诊断四、灯塔油漆内部管理模式设计7人*50个工作日专家组（3人）参与工作4天组织结构设计人力资源管理设计营销筹划五、模式实施辅导7人*10个工作日指导培训.工程组织本次咨询工程成功一定是某工业公司与某某管理咨询公司相互协作、沟通的 结果。本着客户至上的原那么，本次咨询工程采取如下组织模式。工程领导

14、委员会某工业公司领导某某管理咨询公司领导XX某某工程小组某某总监 某某工程经理某某工程小组某某总监 某某工程经理某工业公司工程总监某工业公司工程小组某工业公司公司的相关中高层管理人 员注：工程组各局部职责1、工程领导委员会：批准工程实施计划和方法、指定工程小组成员；2、某工业公司工程总监：向领导委员会汇报工程进程和成果、总体把握工程进程、作好领 导委员会和工程小组的协调工作、推动内部资源支持工程；3、某某工程小组：制定工程工作计划、保证交付成果按时完成、把我们的知识传递给某工 业公司工程小组、保证咨询服务的质量；4、某工业公司工程小组：提供所需信息并与某某工程小组协同合作、协同某某工程小组制

15、定工作计划、催促某工业公司有关人员参与工程。7 .局部成员咨询背景XX,某某管理咨询公司董事、总经理，高级咨询师，XX大学首届工商管理硕士, 某某管理咨询公司创始人，XX市XX咨询业协会副理事长，同兼任多家企业的外 部董事。有近10年的领导管理咨询业务经验，主持过众多咨询工程，对组建股 份公司，资本运做、制定企业中长期战略方面有丰富经验。xx,某某管理咨询公司副总经理，管理学硕士，高级咨询师，曾任国内某著名高 科技上市公司投资部总经理，某高科技企业副总经理，在市场营销、资本运作、 工程投资、市场运作方面有极其丰富实践经验。XX,某某管理咨询公司副总经理，XX大学管理学博士，高级咨询师，有多年的

16、 咨询师、工程经理经验。在区域经济研究、企业开展战略、企业流程再造方面有 较为丰富的经验。XX,高级咨询师，XX大学经济学硕士、XX大学法律硕士，曾任职国家某部委人 事司，有3年管理咨询工程经理经验，在人力资源管理、营销战略以及企业开展 战略规划等方面有着丰富的咨询经验。本工程会根据具体工作情况，安排以下有关专家参与：XX, XX导师，某XX管理学院组织与战略管理系主任，某某管理咨询公司董事、 中国著名XX专家，曾参与多家集团制定人力资源制度。XX,博士生导师，某某管理咨询公司专家委员会委员、某国际企业经营研究所所 长，XX企业家协会XX理事。XX,管理学博士后、XX大学副教授；某某副董事长X

17、X集团董事。另外，根据本工程需要和某工业公司的要求，某某管理咨询公司将安排国家 有关部委等相关政府官员或政策研究人员担任本工程专家顾问。9.咨询费用根据以上工程建议，某工业公司设计咨询费用*万元，阶段付款计划如下: 1、签订合同后3日内，甲方支付乙方首期咨询费*万元。2、第一阶段可行性分析报告提交后3日内，甲方支付乙方第二期咨询费* 万元。3、第二阶段方案书面报告提交后3日内，甲方支付乙方第三期咨询费*万)L o4、第三阶段方案书面报告提交后3日内，甲方支付乙方第四期咨询费*万)L o5、第四阶段方案书面报告提交后3日内，甲方支付乙方第五期咨询费*万7L o客户可以根据工程阶段分期付款，每个阶

18、段客户如不认可阶段性交付成果, 客户有权提出修改意见直至中止合同，停止支付以后阶段款项。声明XX某管理咨询公司非常荣幸向某工业公司递交工程建议书，本工程建议书是在与某工业公司初步沟通的基础 上由北京某某管理咨询公司制作，所有建议均非最终咨询 建议。文中涉及局部双方商业机密，仅供本次咨询工程招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。未经双方同意，本工程建议书所有内容不得向第三方透露。1 .工程背景1.工作原那么12 .咨询价值观2.工程目标23 .工程建议方案33.1 某工业公司组建涂料集团的可行性分析33.2 某涂料集团的开展战略方案设计及母子公司管理体系设计5521开展战略方案设计5母子

19、公司管理体系设计5523灯塔油漆过渡时期组织结构及管理模式设计63.3 灯塔油漆内部管理诊断63.4 灯塔油漆管理模式设计: 93.5 管理模式实施辅导12.工程实施计划134 .工程组织14.局部成员咨询背景145 .咨询费用15附录：公司营业执照错误!未定义书签。II.工程背景某工业公司是中国某（集团）总公司直属企业，XX年XX月XX日成立，注 册资金X亿元，所属全资、合资企业16家。目前公司拥有三家具有相当规模的化工涂料生产企业：某、某化工 和某。生产销售船舶涂料、集装箱涂料、钢铁重防腐涂料及相 关化工产品。公司拟于近期兼并某大型涂料企业，并同时组建某涂料产业集团（以 下称“某涂料集团”

20、），为保证工程成功，拟聘请咨询公司做战略产业规划、涂料 产业状况分析，建立将来涂料集团的组织体系和营销体系。某某管理咨询公司作为业内享有盛名的专业管理咨询公司，在帮助企业制定 开展战略、规范内部管理方面有着丰富的经验，公司各主要咨询师均有不同行业 背景，有丰富的咨询和操作经验。针对某工业公司的实际情况，某某管理咨询公 司能够为某工业公司涂料集团的开展战略的制定提供必要的协助，为某工业公司 的长期稳定的开展提供实效性的解决方案。本次咨询工程工作成果既要符合某工业公司最高层领导的意志,又要结合某 工业公司的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可 操作性。1 .工作原那么共同工

21、作：工程一经确立，即由某工业公司和某某管理咨询公司分别成立项 目小组，工程运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平 台，共同推动工程的运行。信息互动：工程合作双方应定时联系和沟通，与工程有关和有用的信息应予 以开放，保证信息的及时性和有效性，使工程得以顺利进行。法人意志：该工程旨在为某工业公司解决面临的具体问题，因此工程的出发 点和最终目标都服务于某工业公司的法人意志，而不是某工业公司内外部其 他利益。理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段掌握工程有关的详尽事实和数据, 运用合适的理论模型和工具等对相关的事实和数据进行分析，确定并解决某 工业公司面临的具体问题，提出实效性的解决方

22、案。2 .咨询价值观经过近十年为中国企业提供战略咨询服务的经验，某某管理咨询公司形成自 己独特的咨询价值观。服务战略：一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远开展适应变化：一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化尊重现实：一切咨询建议都以企业实际情况为出发点边际改进：一切咨询建议都应能提高某个管理系统的效率而不损害其他管理 系统的效率3 .工程目标参与确定或审视某涂料集团的开展战略、管理模式参与确定某大型涂料企业重组后的战略目标和定位设计重组后某大型涂料企业的组织结构和运营体系，建成以客户为中 心，营销为关键驱动因素的一流公司；建立以客户为中心，能够适应外部环境快 速变化的营销体系针对以上工

23、程要求为某公司提供实效性解决方案，为保证某涂料集团开展成 为国内最大最强的涂料集团打下坚实的基础。4 .工程建议方案某工业公司组建涂料集团的可行性分析（一）、某工业公司外部环境分析：1、宏观环境分析：令政治环境因素对企业的影响：政治形势、法律法规等今 经济环境因素对企业的影响：国民经济形势、产业政策等2、行业及竞争分析令行业概况：市场规模、竞争的区域范围、市场增长速度及行业在生命周 期中所处的阶段、行业的盈利水平等；令竞争厂商的数量及其相对规模、前向整合及后向整合的普遍程度；今行业分销渠道的种类、技术变革速度；令行业的进入与退出壁垒、供销双方的相对位置；令应用战略群体图来评价行业内典型厂商的竞

24、争地位；令 竞争成功的关键因素：技术、本钱管理、分销管理等（二）、评估公司的资源与竞争能力：1 .企业资源分析：人力资源、财务资源、实物资源、技术资源、市场资源、环 境资源；.能力分析：生产能力、营销能力、科研开发能力等；令 销售管理分析：分析公司目前销售体制上存在的问题、对现行的营销目 标、营销政策进行分析、公司目前销售网络、渠道建设解剖，分析存在 问题、销售人员管理现状分析、对营销系统主要业务流程包括发货、回 款、信息反应流程进行分析、对岗位工作流程如业务人员工作流程、推 广人员工作流程、内务人员工作流程等流程进行分析、客户管理现状分 析。生产管理分析：生产管理是对企业生产活动的计划、组织

25、和控制，目的 是为了提高企业的经济效益。生产部门组织与工作职责分析、分析企业 的本钱价值链、企业生产外协管理、企业设备管理、企业库存管理、企业采购管理、企业质量管理令 技术管理分析：企业的技术创新管理、企业的技术工程管理、企业的技 术界面管理、企业的日常技术管理4、评估公司资源与能力的竞争价值：资源是否易被复制、资源持续时间等。（三）某组建涂料产业集团的SWOT分析：在外部环境分析及企业资源能力评价的基础上，分析总结企业成立涂料集 团并逐步开展成为国内一流的涂料集团的可行性及还需要整合的资源。 某组建一流的涂料集团的优势、劣势分析进入涂料产业面临的机会与威胁分析 某涂料组建一流的涂料集团还需要

26、整合的资源分析（四）灯塔油漆的人力资源、财务资源、技术资源的初步评估（五）提出某涂料集团的开展战略框架：某涂料集团在某集团中的位置、某涂料 集团未来三至五年的战略目标、实现战略目标的基本途径、整合灯塔油漆的对某 涂料集团战略实现的作用。（六）提出某涂料集团基本的组织架构及管理模式框架工作方式：1、 内部研讨专家研讨2、 与某工业公司共同研讨工作时间：20天（9月初开始9月22日结束）工作成果：某工业集团组建某涂料集团的可行性分析报告5.2 某涂料集团的开展战略方案设计及母子公司管理体系设计5.2.1 开展战略方案设计在前面所做的分析及战略规划的基础上，进一步细化某涂料集团的开展战 略。1、战略

27、结构优化设计方案：建立某涂料集团的波士顿矩阵和通用矩阵，确定各 项业务在模型中的位置，分析某涂料集团的业务组合结构，提出各业务领域 的开展战略（扩张/维持/紧缩）及在业务组合结构中需要做的调整。2、国内有价值或潜力的联盟对象和并购对象分析3、国内外有合作价值的研究单位和研究工程分析4、现有和未来5年内有价值和潜力的引进工程分析5、确定所要进入战略：进入时机与方式选择6、提出某涂料集团业务组合调整的备选方案设计，培植、开展新的经济增长点 和未来核心能力。8、通过上面的分析明确某涂料集团开展的三层面业务。5.2.2 母子公司管理体系设计要改善母公司经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的

28、管理 体制。母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决这个问题，才 能保证母子公司管理体制的合理化。母子公司管理设计的具体内容主要包括：1、母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事 会、总经理、董事长之间的关系。2、子公司董事选派、考核、管理。3、母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。4、对子公司人事、财务权力的授予及约束机制。5、子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。5.2.3 灯塔油漆过渡时期组织结构及管理模式设计基于灯塔油漆在过渡阶段的特殊需求，进行过渡时期的基本组织结构及管理模式设计。工作方式：1、 内部研讨专家研讨2、 与某工业公司共同研

29、讨工作时间：40天（9月22日开始至10月30日结束）工作成果：某涂料集团开展战略设计某涂料集团母子公司管理体系设计过渡时期灯塔油漆基本组织结构及管理模式设计灯塔油漆内部管理诊断内部管理诊断最主要的目的是：分析企业的优势资源及内部管理中存在的问 题，分析问题产生的原因，确定公司急需解决的关键问题，从而为下一步建立一 个科学规范适用的管理模式打下基础。（一）灯塔油漆公司组织结构诊断组织结构决定了企业的基本管理模式，鉴于灯塔油漆是一个由国有企业改制 而来的上市公司，可能存有组织结构臃肿、职能部门机构庞大等一系列问题，因 此我们将从组织结构入手开始对企业的内部管理诊断工作。1 .灯塔油漆管理层次与管理幅度诊断：管理层次与管理幅度直接涉及到企 业的管理效率问题，对于国有企业而言，经常会出现管理层次多，管理效率低的 问题。2 .灯塔油漆公司部门设置分析：这里主要分析公司部门的结构类型及部门