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1、 人力资源管理易凌峰 博士华东师范大学商学院Email:本课程安排（本课程安排（1010次）次）pHRMHRM导论导论p人事测评人事测评p招聘策略招聘策略p绩效管理绩效管理(2(2次次)p薪酬福利薪酬福利(2(2次次)p培训与生涯管理培训与生涯管理p案例讨论案例讨论p考试考试 第一讲第一讲 人力资源管理导论人力资源管理导论p案例比较：海底捞与西南航空案例比较：海底捞与西南航空p什么是人力资源管理什么是人力资源管理p人力资源管理的基础人力资源管理的基础一、案例比较：海底捞与西南航空一、案例比较：海底捞与西南航空p不同的公司不同的公司 相同的理念相同的理念:通过人力资源来获得竞争优势通过人力资源来
2、获得竞争优势西南航空的价值观西南航空的价值观强调强调“员工第一员工第一”的价值观，建立激励员的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和对每个人的爱、关怀和活跃的气氛活跃的气氛。海底捞的智慧海底捞的智慧案例讨论案例讨论p两个企业价值观、文化的异同。两个企业价值观、文化的异同。p两个企业在求才、育才、用才和留才四个两个企业在求才、育才、用才和留才四个方面的比较。方面的比较。二、什么是人力资源管理二、什么是人力资源管理p什么是管理什么是管理p管理是计划、组织、指挥、协调、控制。管理是
3、计划、组织、指挥、协调、控制。p经经营营意意味味着着预预测测，管管理理则则是是对对价价格格变变化化作作反反映映，并在其控制下重新安排生产要素。并在其控制下重新安排生产要素。二什么是人力资源管理二什么是人力资源管理p什么是人力资源管理什么是人力资源管理 是是一一个个组组织织内内部部用用行行政政命命令令机机制制，调调配配组组织织有有限限的的人人力力资资源源，而而获获得得最最佳佳配配置置效效率率的过程。的过程。是是理念、流程、制度、方法等的总和理念、流程、制度、方法等的总和。二、什么是人力资源管理二、什么是人力资源管理p流程流程流程就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么
4、结果，传递了什么信息给谁。管理的核心就是流程的管理。让流程更有效率、有价值。p制度制度 流程的表现叫做管理制度，制度就是大棒。p文化文化对精神的管理实际就是企业文化，它就是胡萝卜。企业文化是道，而制度是术。必须以道御术。道-文化，更多的讲的是激励、鼓舞，而制度-大棒，更多的强调的是控制、要求。p制度的重要性：津马多的监狱实验制度的重要性：津马多的监狱实验p个人学习是非常容易，环境和从众的压力对个人学习是非常容易，环境和从众的压力对人类行为发生重要作用。人类行为发生重要作用。p必须设计制度来鼓励好的行为，让坏人不做必须设计制度来鼓励好的行为，让坏人不做坏事，让坏人也想做好事，让雷锋不吃亏，坏事，
5、让坏人也想做好事，让雷锋不吃亏，营造奖励善行的企业文化。营造奖励善行的企业文化。p创造一种环境，让信息畅通无阻。创造一种环境，让信息畅通无阻。p人力资源管理的拼图人力资源管理的拼图留才留才用才用才育才育才求才求才工作环境工作环境福利政策福利政策薪资制度薪资制度目标管理目标管理岗位责任制岗位责任制职位评估职位评估业绩评估业绩评估奖惩办法奖惩办法组织分析组织分析岗位计划岗位计划聘用程序聘用程序员工教育模式员工教育模式公司在员工教育上的角色公司在员工教育上的角色管管理理者者桌桌面面组织使命组织使命组织结构组织结构员工员工人事政策人事政策职位（族）说明职位（族）说明人人事事管管理理员工档案员工档案用工
6、合同用工合同人事事件人事事件日常行政管理日常行政管理招招聘聘与与选选拔拔申请人信申请人信息息职位空缺职位空缺广告广告选拔选拔信息管理信息管理培培训训与与开开发发培训计划培训计划培训需求分培训需求分析析员工导向培员工导向培训训各类培训各类培训培训评估培训评估信息管理信息管理晋升晋升绩绩效效管管理理现行考评现行考评方案方案各类量表各类量表结果统计结果统计反馈与投反馈与投诉诉薪薪酬酬福福利利工资奖金工资奖金职位评价职位评价奖励计划奖励计划津贴津贴法定福利法定福利其他福利其他福利预预警警系系统统满意度调查满意度调查流动率流动率投诉投诉劳工关系劳工关系重大事件重大事件建素质模型建素质模型建薪酬模型建薪酬
7、模型建业绩模型建业绩模型p人力资源管理实践体系人力资源管理实践体系p人力资源能力成熟度模型（人力资源能力成熟度模型（P-CMM）p初级层（初级层（InitialLevel）p可管理层（可管理层（Managed Level）p可定义层（可定义层（Defined Level）p可预测层（可预测层（PredictableLevel）p最优化层（最优化层（OptimizingLevel）PeopleCapabilityMaturityModel，PCMM人力资源成熟度模型由美国国防部、美人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡内基国海军出资，卡内基-梅隆大学会同梅隆大学会同IBM等等多家企业和
8、科研机构共同开发。多家企业和科研机构共同开发。其开发目标是通过不断完善人力资源管其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平力）水平。PCMMp分级、递进的改进模型。分级、递进的改进模型。p只有当组织行为发生某种相应的变化以支只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，人力资源价值的持人力资源能力的提高，人力资源价值的提高才会持久。提高才会持久。p管理过程领域都设定了所要实现的目标，管理过程领域都设定了所要实现的目标，并根据目标制定了评估标准。并根据目标制定了评估标准。PCMMp诊断人力资源管理现状诊断人力资源
9、管理现状p 明确当前人力资源管理的核心任务明确当前人力资源管理的核心任务p 制定改进方案制定改进方案p 明确发展方向明确发展方向如果要实施PCMM，企业或组织应关注如下方面的条件：1）要获得管理层的支持和承诺。实施PCMM，不仅仅是人力资源管理过程的持续改善的过程，更是一个组织发展和文化变革的过程。如果没有管理层的支持和承诺，就不会有变革的内在动力。2）企业或组织需有相对稳定的基础结构（Infrastructure）。比如，要有相对较强的领导力，为持续改善提供方向指导；要有相对健全的组织结构以及对应的运作体制。3）具备相对稳定和成熟的过程管理。具备了相对稳定和成熟的过程管理，为人力资源管理持续
10、改善提供了一个好的基础环境，为整合人力资源管理改善和过程改善发挥协同效应提供了可能。因此，很多公司在采用CMMI实施过程改善后，考虑引进PCMM来实施人力资源管理改善，从而持续支持更高成熟度的组织。4）具备良好的文化，全员有高度的参与热情和持续改善的意识。1）初始级在初始级，组织人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训，在管理下属的能力是建立在以往的经验及其个人的“管人技巧”上。甚至一些管理者们并不接受开发组织人力资源是他们
11、个人的主要职责。他们从事人员管理活动，比如，面试应征者，在没有准备的情况下作绩效评估，其结果是使应征者败兴而归或不合理的人事决策。在初始级，组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。当员工们觉得其他企业有着更好的工作环境以及更好的职业发展前景时，就会离职，因此组织的员工流动率相当高。由于有经验的员工不断流失，组织始终是一些新手，因此，组织的知识和技术水平并不随时间的推移而提高，因为组织必须为那些有见识的已经离开组织的职员替补新职员。2）可重复级主要目标是消除妨碍员工正常工
12、作的主要障碍，为持续改进开发人力资源的实施方案奠定基础。在可重复级，组织确立了基本的人力资源开发的方针。管理层下决心持续提高员工的知识、技能、积极性和绩效。企业将员工成长视为核心价值观。企业具有在各部门实际推行的各项政策制度。各部门制定了人力资源工作计划，重点放在：工作环境、沟通、招募、绩效管理、培训和薪酬。在可重复级，各级管理者把有效的人力资源管理、下属的成长和发展视为自己的职责。当各级管理者认真地对待人力资源管理工作时，他们会开始开发和建立一些人力资源管理工作，如面试、建立绩效标准等。他们开始意识到各项人力资源管理工作的联系，虽然各有各的方法。组织消除了妨碍员工正常工作的主要障碍，员工能够
13、正常完成工作，并且在完成当前的工作任务时能够发挥他们的知识和技能。但是，各部门的人力资源管理工作不一致。由于没有识别出各部门所需要的公共技能，无法将一些最佳实践标准化，企业无法从员工的关键能力获得战略竞争优势。3）定义级主要目标是开发和建立基于业务策略的员工的知识和能力，为员工知识和能力的持续提升建立基础。在可定义级，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。组织通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力以及构成这些核心能力所需的知识和技能，并制定计划以在整个组织开发这些能力。同时为支持每一个人的能力的发展必须制定员工个人职业发展计划。组织执行员工管理方
14、案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。在可定义级，由于组织致力于开发和建立系统的核心能力，共同的组织文化才得以发展。该文化强调组织提高其核心的能力，全体员工开始为实现这一提高而共同承担责任。当员工管理实施方案被用于激励和奖励该组织的核心能力的提高时，上述组织文化将会得到巩固。该文化还可以通过建立一个能够提供参与机会的环境而得到提高，在该环境里个人和团体都参与了有关他们工作的决策。位于可定义级的组织，组织已拥有一支具有基本知识和技能的员工队伍来履行组织的核心业务职责。体现组织核心能力的知识和技能均匀地分布于整个组织。组织增强了在了解其员工所具有的知识和技能水平的前提下，对其工
15、作活动所能产生绩效的预知能力。4）可管理级可管理级的目标是在可定义级级的基础上，采取进一步的措施使员工的核心能力能够成为组织总体的战略优势。组织为核心能力的发展以及个人、团队、部门的工作、组织标准的一致性等确定了定量目标，而这些措施为预测员工能力的发展趋向奠定了定量的基础。进而，组织开始培养员工的全面知识和能力（即“通才”），并支持这些“通才”参与跨部门、跨职能的项目团队工作，以使组织处于最佳状态。为使这些团队有效工作，组织需要研究和实践团队建设和团队精神的方法。组织为个人和团队提供导师，这些导师用他们的经验来提供个人的支持、指导以及技术上的提高。导师们使用各种保留和传播整个组织的思想、文化、
16、方法和工具等。组织在每一核心能力上的发展都被定量管理。通过分析该组织反映核心能力水平的数据来确定组织的发展趋向和能力，而这些能力趋向被用来评估相关的员工管理实施方案的有效性。除此以外，有关个人、团队、单位的绩效与组织标准的一致性趋势上的绩效资料被收集和分析。绩效上的一致性趋势被用来估价相关绩效的员工管理实施方案的有效性。在可管理级，员工能力是可以预知的，因为员工目前的能力水平可以定量测试。并且组织已建立如何配置这些高绩效高水平的员工的能力的管理机制。5）优化级在优化级，组织持续关注提高员工个人能力，并寻求改进员工动机和能力的革新方法。组织支持个人能力的不断开拓。组织为进一步开拓个人及团队的能力
17、提供指导。组织利用关于员工管理实施方案的有效性的资料来确定革新员工管理实施方案和技术的需求。革新的实施方案和技术得到评估，其中最有前途的被用来做探索性试验。于是成功的革新方案和技术在整个组织被应用。位于优化级的组织的人员能力在不断提高，因为这些组织对员工管理实施方案的改进永远不会停止。通过现有的员工管理实施方案的不断改进和具有显著影响的经过革新的实施方案和方法的应用，一个组织的进步得以实现。位于优化级的组织所创造的文化是组织的所有员工都努力改进其个人的、团体的、单位的知识技能和动机以提高组织的整体绩效。员工管理实施方案几经磨练创造了一种绩优文化。易凌峰博士20(一一)工作分析工作分析p一种格式
18、把职位有关的信息描述出一种格式把职位有关的信息描述出来。来。p从而使人能了解此职位的工作信息从而使人能了解此职位的工作信息和任职要求。和任职要求。易凌峰博士21所在本部所在本部:系统集成本部系统集成本部二级部门二级部门:技术中心技术中心职位职位序列序列技术技术职务：职务：工程师工程师职位名称：职位名称：技服工程师技服工程师职责范围和工作结果职责范围和工作结果工作内容工作内容标题标题主要工作行为顺序排列主要工作行为顺序排列所要达到的结果所要达到的结果责任范围责任范围独立负责独立负责/与人合作与人合作/协助协助衡量标准衡量标准数量、数量、质质量、时间、量、时间、满意度等满意度等1、实施项目中设备软
19、硬件的安装、调试实施项目中设备软硬件的安装、调试按按照照项项目目实实施施方方案案和和规规范范化化的的技技术术文文档档要要求求，完完成成较较复复杂杂设设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立独立或或与人合作与人合作工作量、满工作量、满意度、按规意度、按规范要求完成范要求完成文档的比例文档的比例2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决对用户系统在使用过程中的问题给予解决解解决决用用户户系系统统使使用用过过程程中中出出现现的的技技术术问问题题，提提交交技技术术服服务务单单及其他规定的服务文档及其他规定的服务文档独立独立工作量工作量满意度满意度
20、知识与能力描述知识与能力描述1、职业礼仪、职业礼仪l l职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l l表现愿意帮助客户的态度表现愿意帮助客户的态度l l能让客户感到友善、礼貌和有耐心能让客户感到友善、礼貌和有耐心l l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心让客户感到讲信用、可信赖和有责任心2、客户意识、客户意识l l理解助理工程师在客户满意中的作用理解助理工程师在客户满意中的作用l l能对客户的要求做出迅速有效的反应能对客户的要求做出迅速有效的反应l l快速、礼貌地解决服务中的问题和失误快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l l信守对客户的承诺，采取相应的行动
21、以满足客户的需要信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l l能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来干活就得有考核上什么岗干什么活有什么能力上什么岗工作说明书定义哪些内容？易凌峰博士22p 工作说明书的职责分解工作说明书的职责分解职位职责任务4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5(二二)岗位胜任力岗位胜任力p工作说明书重点工作说明书重点界定了岗位所需要的界定了岗位所需要的:知识知识技能技能KSAOSKSAOSp岗位胜任力重点岗位胜任力重点界定了岗位所需要的界定
22、了岗位所需要的:态度态度价值观价值观动机动机自我形象自我形象易凌峰博士SkillsSkills技能技能Self-ImageSelf-Image自我形象自我形象KnowledgeKnowledge知识知识AttitudeAttitude态度态度ValueValue价值观价值观Traits/MotivesTraits/Motives个性个性/动机动机易于培养易于培养与评价与评价难以评价与难以评价与后天习得后天习得p胜任力模型胜任力模型p某公司六类胜任特征某公司六类胜任特征特质类特质类动机类动机类自我自我概念类概念类社会社会角色类角色类知识类知识类技能类技能类创新性创新性成就欲成就欲自信自信客户服务
23、客户服务意识意识专专业业知知识识分析性分析性思维思维发发展展他他人人主动性主动性自自我我完完善善诚信诚信组织承诺组织承诺综合性综合性思维思维指挥性指挥性自自我我控控制制信信息息获获得得团团队队协协作作灵活性灵活性影响力影响力人人际际沟沟通通关关系系建建立立团团 队队 领领导导组组织织意意识识关关注注秩秩序序易凌峰博士p胜任能力示例胜任能力示例 第二讲第二讲 现代人事测评现代人事测评p现代人事测评概述现代人事测评概述p心理测量与工具心理测量与工具p评价中心技术评价中心技术一、现代人事测评概述一、现代人事测评概述p现代人事测评的主要内容现代人事测评的主要内容心理测量：标准化的纸笔测验心理测量：标准
24、化的纸笔测验基于工作情境的测验：行为模拟测量基于工作情境的测验：行为模拟测量评价中心技术评价中心技术p案例案例:选拔中的测评选拔中的测评 某某英英国国公公司司在在中中国国分分公公司司招招收收新新员员工工时时，采采用用的的评评估估方方式式以以简简历历评评价价和和面面试试为为主主，主主要要是是三三个个步步骤骤：简简历历筛筛选选面面试试评评价价中中心心技技术术。但但是是，由由于于应应聘聘的的人人很很多多，也也有有太太多多的的人人进进入入面面试试，十十分分费时、费力，成本较高。费时、费力，成本较高。如如果果只只采采用用简简历历筛筛选选的的办办法法，在在技技术术上上会会遇遇到到两两个个难难题题：简简历历
25、无无法法杜杜绝绝出出现现应应聘聘者者考考虑虑简简历历所所要要考考核核的的因因素素，而而做做出出一一些些迎迎合合考考核核项项目目的的回回答答；简简历历评评估估有有其其自自身身的的局局限限性性，评评估估得得分分一一般般难难以以拉拉开开差差距距，造造成成很很多多应应聘聘者者的的分分数数集集中中在在一一个个很很窄窄的的分分数数段段上上，区区分分度度差差，很很难难从从中中筛筛选选出出少少量量优优秀秀的的人人进入面试。进入面试。针针对对这这种种情情况况，该该公公司司在在简简历历评评估估和和面面试试之之间加入笔试，阻止不合格的人进入面试名单间加入笔试，阻止不合格的人进入面试名单。该该企企业业自自身身对对员员
26、工工素素质质有有一一套套要要求求和和评评价价标标准准，分分为为三三个个模模块块-能能力力，成成就就和和关关系系，这这样样在在使使用用测测量量工工具具进进行行测测量量时时，要要考考虑虑公公司司的的要要求求，在在能能力力方方面面，使使用用了了数数量量分分析析能能力力和和逻逻辑辑推推理理能能力力测测验验，因因为为这这两两个个能能力力是是高高素素质质企企业业管管理理人人员员所必需的。所必需的。p测评的信度与效度测评的信度与效度p信度信度 测量结果的一致性和可靠性。测量结果的一致性和可靠性。不同时间的相似程度不同时间的相似程度通过“重测方法”评估。不同测量者结果的相似程度不同测量者结果的相似程度通过两个
27、或更多测量者结果来检测。p效度效度 测量结果与要考核的内容的相关程度。测量结果与要考核的内容的相关程度。量表的内部一致性，显示在同一量表里的量表的内部一致性，显示在同一量表里的所有项目是否在考核同一维度。所有项目是否在考核同一维度。内容效度内容效度 预测效度预测效度 结构效度结构效度二、心理测量二、心理测量p智力测量智力测量p人格测量人格测量p能力能力+能力倾向测量能力倾向测量p心理健康测验心理健康测验（一）智力测量（一）智力测量p普通能力普通能力一般性的潜力，即所谓一般性的潜力，即所谓的智力。的智力。p特殊能力特殊能力某些特殊专业领域的才某些特殊专业领域的才能。能。p智力测验测什么？智力测验
28、测什么？p智力商数智力商数(Intelligence Quotient)pIQ（心智年龄实足年龄（心智年龄实足年龄）100 是心智年龄除以实足年龄，再乘上是心智年龄除以实足年龄，再乘上100以以去除小数点。去除小数点。p瑞文氏图形推理能力测验瑞文氏图形推理能力测验p加德纳的多元智能理论加德纳的多元智能理论（二）人格测量（二）人格测量 人格人格personality源于拉丁文源于拉丁文persona，本意指面具（本意指面具（mask），是演戏时应剧情的），是演戏时应剧情的需要所画的脸谱，它表现剧中人物的性格需要所画的脸谱，它表现剧中人物的性格和角色。和角色。把面具指义为人格，包含着两层意思：一指
29、个人在把面具指义为人格，包含着两层意思：一指个人在生活舞台上表演出的各种行为，表现于外给人印象的特点生活舞台上表演出的各种行为，表现于外给人印象的特点或公开的自我；二指个人蕴藏于内，外部未露的特点，即或公开的自我；二指个人蕴藏于内，外部未露的特点，即被遮蔽起来的真实的自我。被遮蔽起来的真实的自我。p人格的定义人格的定义p人格是与行为有关的心理特质的总人格是与行为有关的心理特质的总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、性格、气质、价值观、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等。人际关系等。p测量方法：自陈量表、投射测验。测量方法：自陈量表、投射测验。易凌
30、峰博士p例：例：A型性格型性格 A A型性格被认为是一种冠心病的易患行为模式，型性格被认为是一种冠心病的易患行为模式，冠心病人中有更多的人是属于冠心病人中有更多的人是属于A A型性格，而且型性格，而且A A型性格型性格的冠心病人复发率高，愈后较差。通过调查发现，在的冠心病人复发率高，愈后较差。通过调查发现，在发达国家，有发达国家，有A A型特征的人约占总人口的型特征的人约占总人口的50%50%以上，表以上，表现现代社会剧烈的竞争的压力及人们的快节奏、高效现现代社会剧烈的竞争的压力及人们的快节奏、高效率的生活工作方式。率的生活工作方式。p性格与性格与HRMHRMp在工作中对事物的理解：在工作中对
31、事物的理解：乐观乐观-悲观，多愁善感；独立主见悲观，多愁善感；独立主见-依赖，易受环境影响和暗示，无主见。依赖，易受环境影响和暗示，无主见。p处理事物的方法：处理事物的方法：谨小慎微谨小慎微-不拘小节，敢于冒险；优柔寡不拘小节，敢于冒险；优柔寡断断-坚决果敢；拖拖拉拉坚决果敢；拖拖拉拉-雷厉风行；短视、局部雷厉风行；短视、局部-运筹帷幄，运筹帷幄，长远、整体。长远、整体。p工作中与人沟通的方式：工作中与人沟通的方式：善解人意、体察同理善解人意、体察同理-麻木不仁、麻木不仁、反应迟钝、固执己见；幽默风趣反应迟钝、固执己见；幽默风趣-尖刻伤人，过于直率。尖刻伤人，过于直率。p影响人独特的表达方式：
32、影响人独特的表达方式：情绪稳定情绪稳定-喜怒无常；我行我素，喜怒无常；我行我素，独来独往；察言观色，随群附众；讲义气重情分独来独往；察言观色，随群附众；讲义气重情分-讲原则重讲原则重任务；负责任务；负责-塞责；认真仔细，精益求精塞责；认真仔细，精益求精-马虎草率。马虎草率。p例：例：A型性格型性格 许多冠心病人都表现出一些典型许多冠心病人都表现出一些典型而共同的特点，如：雄心勃勃、争强而共同的特点，如：雄心勃勃、争强好胜、醉心于工作但是缺乏耐心、容好胜、醉心于工作但是缺乏耐心、容易产生敌意情绪，常有时间紧迫感等易产生敌意情绪，常有时间紧迫感等等。这类人的行为表现特点称之为等。这类人的行为表现特
33、点称之为A A型型行为类型（行为类型（TABPTABP），而相对缺乏这类），而相对缺乏这类特点的行为称之为特点的行为称之为B B型行为类型型行为类型（TBBPTBBP）。）。p例：中国人的性格例：中国人的性格保全面子保全面子节俭持家节俭持家勤劳刻苦勤劳刻苦讲究礼貌讲究礼貌漠视时间漠视时间漠视精确漠视精确易于误解易于误解拐弯抹角拐弯抹角顺而不从顺而不从易凌峰博士p人格由特质组成人格由特质组成p人格的特质理论认为，人格由很多特质组人格的特质理论认为，人格由很多特质组成。特质是某种稳定的心理特征。成。特质是某种稳定的心理特征。p卡特尔卡特尔16PF、艾森克人格问卷、艾森克人格问卷EPQ。p16PF运
34、用在人格测验、职业预测、学业预运用在人格测验、职业预测、学业预测等许多领域测等许多领域,至今至今,依然被认为是国际最有依然被认为是国际最有权威的人格量表之一权威的人格量表之一,显示出较强的实践意显示出较强的实践意义和现实意义。义和现实意义。易凌峰博士p16PF16PF（卡特尔人格特征问卷）可以测定的个性特征卡特尔人格特征问卷）可以测定的个性特征特特 质质低程度特征低程度特征高程度特征高程度特征乐群性乐群性缄默、孤僻缄默、孤僻乐群、外向乐群、外向聪慧性聪慧性迟钝、学识浅薄迟钝、学识浅薄聪慧、富有才识聪慧、富有才识稳定性稳定性情绪激动情绪激动情绪稳定情绪稳定恃强性恃强性谦虚顺从谦虚顺从好强固执好强
35、固执兴奋性兴奋性严肃审慎严肃审慎轻松兴奋轻松兴奋有恒性有恒性权宜敷衍权宜敷衍有恒负责有恒负责敢为性敢为性畏缩退怯畏缩退怯冒险敢为冒险敢为敏感性敏感性理智、着重实际理智、着重实际敏感、感情用事敏感、感情用事易凌峰博士 特特 质质低程度特征低程度特征高程度特征高程度特征怀疑性怀疑性依赖随和依赖随和怀疑刚愎怀疑刚愎幻想性幻想性现实、合乎成规现实、合乎成规幻想、狂放不羁幻想、狂放不羁世故性世故性坦白直率、天真坦白直率、天真精明能干、事故精明能干、事故忧虑性忧虑性安详沉着、有自信心安详沉着、有自信心 忧虑忧郁、烦恼多端忧虑忧郁、烦恼多端实验性实验性保守、附庸传统保守、附庸传统自由、批评激进自由、批评激进
36、独立性独立性依赖、随和附众依赖、随和附众自主、当机立断自主、当机立断自律性自律性矛盾冲突、不明大体矛盾冲突、不明大体 知己知彼、自律严谨知己知彼、自律严谨紧张性紧张性心平气和心平气和紧张困扰紧张困扰易凌峰博士低分者特征低分者特征1 2 1 2 3 34 5 4 5 6 76 78 9 8 9 1010低分者特征低分者特征缄默、孤僻缄默、孤僻 乐群、外向乐群、外向迟钝、迟钝、学识浅薄学识浅薄 聪慧、聪慧、富有才识富有才识情绪激动情绪激动 情绪稳定情绪稳定谦虚顺从谦虚顺从 好强固执好强固执严肃审慎严肃审慎 轻松兴奋轻松兴奋权宜敷衍权宜敷衍 有恒负责有恒负责畏缩退怯畏缩退怯 冒险敢为冒险敢为 理智、
37、理智、着重实际着重实际 敏感、敏感、感情用事感情用事易凌峰博士低分者特征低分者特征1 2 1 2 3 34 5 6 4 5 6 7 78 9 8 9 1010低分者特征低分者特征依赖随和依赖随和 怀疑刚愎怀疑刚愎现实、现实、合乎成规合乎成规 幻想、幻想、狂放不羁狂放不羁坦白直率、坦白直率、天真天真 精明能干、精明能干、事故事故安详沉着、安详沉着、有自信心有自信心 忧虑忧郁、忧虑忧郁、烦恼多端烦恼多端保守、保守、附庸传统附庸传统 自由、自由、批评激进批评激进依赖、依赖、随和附众随和附众 自主、自主、当机立断当机立断矛盾冲突、矛盾冲突、不明大体不明大体 知己知彼、知己知彼、自律严谨自律严谨心平气和
38、心平气和 紧张困扰紧张困扰p16PF16PF 的来源的来源 对对1795317953个描述人格的词汇归类整理，得到个描述人格的词汇归类整理，得到171171个与人格有关的基本词，然后选择个与人格有关的基本词，然后选择208208名被名被试，让他们参照这些词，一评定量表的形式对试，让他们参照这些词，一评定量表的形式对他们熟悉的人进行评定。经相关分析和因素分他们熟悉的人进行评定。经相关分析和因素分析，得到析，得到1212种根源特质，以后又根据实证研究种根源特质，以后又根据实证研究增加了增加了4 4个特质，编制成个特质，编制成16PF16PF。因素分析材料来源。卡特尔认为因素分析材料来源。卡特尔认为
39、,可以从三个来源可以从三个来源获得对人格进行因素分析的材料获得对人格进行因素分析的材料:其一是生活记录材料其一是生活记录材料(L(L2 2date);date);其二是问卷材料其二是问卷材料(Q2date);(Q2date);其三是客观测验其三是客观测验材料材料(OT2date)(OT2date)。即。即L L材料、材料、Q Q材料、材料、T T材料。材料。p16PF的解释的解释 测测验验结结果果不不仅仅能能明明确确描描绘绘1616种种人人格格特特征征，还还能能根据公式进一不推算人格类型的次元因素。根据公式进一不推算人格类型的次元因素。适应与焦虑性适应与焦虑性=（38+2L+3O+4Q4-2C
40、-2H-2Q338+2L+3O+4Q4-2C-2H-2Q3）内向与外向内向与外向=（2A+3E+4F+5H-2Q2-112A+3E+4F+5H-2Q2-11）/10/10感情用事与安详机警性感情用事与安详机警性=（77+2C+2E+2F+2N-4A-6I-2M77+2C+2E+2F+2N-4A-6I-2M）/10/10怯懦与果断性怯懦与果断性=（4E+3M+4Q1+4Q2-3A-2G4E+3M+4Q1+4Q2-3A-2G）/10/10 用于心理咨询和升学结业指导用于心理咨询和升学结业指导心理健康者的人格因素心理健康者的人格因素=C+F+=C+F+（11-O11-O）+（11-Q411-Q4）从
41、事专业有成就者的人格因素从事专业有成就者的人格因素=2Q3+2G+2C+E+N+Q2+Q1=2Q3+2G+2C+E+N+Q2+Q1创创造造力力强强者者的的人人格格因因素素=2=2（11-A11-A）+2B+E+2+2B+E+2（11-F11-F）+H+2I+M+H+2I+M+（11-11-N N）+Q1+2Q2+Q1+2Q2（三）能力及能力倾向测量（三）能力及能力倾向测量p成就测成就测量量(achievement test)已经表现出来的能力测量p能力倾向能力倾向测测量量(aptitude test)透过评估现有能力来预测未来表现p某某IT开发企业招聘中的测评开发企业招聘中的测评纸笔测验纸笔测
42、验时间时间考察内容考察内容职业兴趣测验10分钟对研究工作有浓厚兴趣人格测验20分钟开放性、责任心、进取心创造力测验30分钟创造力逻辑推理测验20分钟思维敏捷、活跃三、评价中心技术三、评价中心技术p标准化的程序标准化的程序p 情景模拟原理情景模拟原理p多种方法的组合多种方法的组合p评价中心常用形式评价中心常用形式无领导小组讨论无领导小组讨论 角色扮演角色扮演 心理测验心理测验 公文筐测验公文筐测验演讲演讲案例分析案例分析搜寻事实搜寻事实面试面试p无领导小组讨论无领导小组讨论(Leaderless Group Discussion,LGD)p一组评价者，一组评价者，48人人p评价者地位平等评价者地
43、位平等p围绕特定问题自由讨论围绕特定问题自由讨论p得出小组意见得出小组意见p 定角色或者不定角色定角色或者不定角色p 适用于管理者适用于管理者pLGD中的观察要点中的观察要点参与程度：参与程度：应聘者的发言顺序、发言时间长短、应聘者的发言顺序、发言时间长短、发言时机和发言次数；发言时机和发言次数；观点表达：观点表达：应聘者采用什么策略来提出自己的观应聘者采用什么策略来提出自己的观点，是否坚持自己的认为正确的提议，观点冲突点，是否坚持自己的认为正确的提议，观点冲突时采取什么策略；时采取什么策略；扮演较色：扮演较色：旁观者、协调者、激化者还是领导者旁观者、协调者、激化者还是领导者？人际影响力：人际
44、影响力：谁推动了讨论的进程？谁起了主导谁推动了讨论的进程？谁起了主导作用？谁亲和力最强？作用？谁亲和力最强？第三讲第三讲 招聘策略招聘策略p招聘的基本流程招聘的基本流程p招聘的几个策略招聘的几个策略易凌峰博士人力资源规划人力资源规划准备工作说明书准备工作说明书准备胜任力模型准备胜任力模型外部外部/内部候选人来源的决策内部候选人来源的决策选择招聘方法与途径选择招聘方法与途径候选人招聘活动候选人招聘活动人员选拔人员选拔面试面试评价中心评价中心心理测验心理测验笔试笔试合适的候选人合适的候选人一、招聘的基本流程一、招聘的基本流程p案例案例:微软招聘的独到之处微软招聘的独到之处n面试更看重必备的竞争条件
45、（多于工作经验长短）面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短）n非常严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部人员非常严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部人员流动。流动。n筛选及面试的淘汰百分比很高筛选及面试的淘汰百分比很高-宁缺勿滥宁缺勿滥.n注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中起一定作注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中起一定作用。用。n内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语n聘用部门而不是人事部门作最后决定。聘用部门而不是人事部门作最后决定。n并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额）并不保证所有的合格候选人被聘用（取决
46、于名额）n高科技企业中较难也是最长的面试过程。高科技企业中较难也是最长的面试过程。二、招聘的几个策略二、招聘的几个策略p简历审查策略简历审查策略p行为面试策略行为面试策略p招聘心理策略招聘心理策略p招聘的文化策略招聘的文化策略p给空降兵上文化课给空降兵上文化课面面 试试 考考 官官 应应 具具 备备 的的 基基 本本 素素 质质面 试 考 官 的 选 择 是 面 试 成 败 的 关 键，面 试 者 的 工 作 能 力、个 性 特征 及 各 方 面 的 素 质 将 直 接 影 响 面 试 的 质量良好的个人品质和修养具备相关的专业知识一定的社会工作经验良好的自我认识能力善于把握人际关系熟练运用各
47、种面试技巧能有效的面对各类应试者，控制面试的进程能公正客观的评价应试者了解公司状况及职位要求p他（或她）目前的成就说明什么？他（或她）目前的成就说明什么？p记录中有无明显或未说明的差别？记录中有无明显或未说明的差别？p背景材料中有哪些可供评估背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？专业、学历、经验？p有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？p工作经历的记录有无进步趋势？工作经历的记录有无进步趋势？p有无才智、精力或进取精神？有无才智、精力或进取精神？p在在哪哪些些方方面面有有兴兴趣趣智智力力？实实际际操操作作？体体能能？社社交交？p如何评估在学校、大学以及
48、工作上已取得的成就？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？p他（或她）知道什么或不知道什么？他（或她）知道什么或不知道什么？p有有无无不不属属实实的的情情况况是是否否需需要要检检查查学学历历和和工工作作经经验验？(一一一一)简历筛选策略简历筛选策略简历筛选策略简历筛选策略(二二)行为的面试策略行为的面试策略信信息息:问问题题可可以以将将面面试试集集中中在在与与工工作作相相关关的信息上。预测他未来的工作业绩。的信息上。预测他未来的工作业绩。描描述述经经历历:基基于于行行为为的的问问题题要要求求应应聘聘者者详详细具体地描述过去的经历。细具体地描述过去的经历。追追问问:而而且且考考官官可可以以
49、通通过过追追问问来来澄澄清清含含糊糊的地方。的地方。素质维度素质维度（Dimensions）素质维度：做好一项工作所必须的知识（素质维度：做好一项工作所必须的知识（K）、技能（）、技能（S）和能力（）和能力（A）和动机（和动机（M）。）。动机匹配度：个人与工作、组织价值观的匹配程度。包括动机匹配度：个人与工作、组织价值观的匹配程度。包括Job Fit、Org.Fit 和和Location Fit。KSAM素质维度素质维度知识知识/技能技能能力能力动机动机如何找出某个职位的素质维度？如何找出某个职位的素质维度？工作分析（JobAnalysis）胜任力分析（CompetenceAnalysis)E
50、.g.职位：地区销售代表职位：地区销售代表工作匹配度承诺度主动性说服能力决策能力计划和组织建立战略伙伴关系的能力应用学习的能力专业知识和技能交流能力动机匹配度（动机匹配度（Motivational Fit）Job Fit：Satisfy with job activity？e.g：挑战性的工作：挑战性的工作、薪酬和工作环境、薪酬和工作环境Org.Fit：Satisfy with org.values and method of operation e.g：客户导向、长期雇佣、质量控制：客户导向、长期雇佣、质量控制Location Fit：Satisfy with the geographic