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1、管理学复旦大学第二章决策与计划 161壹、课程内容精讲壹、课程内容精讲第一节、组织环境及其分析第一节、组织环境及其分析一、组织环境研究的必要性一、组织环境研究的必要性企业经营所需的各种资源都需要从属于企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去获取。劳动力市场等去获取。外部环境为企业生存发展提供条件的同外部环境为企业生存发展提供条件的同时，也必然会限制企业的生存和发展。时，也必然会限制企业的生存和发展。环境本身是不断变化的，其对组织的影响：环境本身是不断变化的，其对组织的影响：一是为组织的生存和发展提供新的机会
2、一是为组织的生存和发展提供新的机会一是对组织生存发展造成不利影响。一是对组织生存发展造成不利影响。二、组织环境构成二、组织环境构成组织环境构成组织环境构成组组织织的的一一般般环环境境因因素素具具体体组组织织的的特特殊殊环环境境因因素素1、组织的一般环境组织的一般环境公众、公众、压力集压力集团团供应商供应商政府政府顾客顾客竞争者竞争者组织组织自然环境自然环境经济、技术经济、技术环境环境社会、文化社会、文化环境环境政治、法律政治、法律环境环境1）政治、法律环境；）政治、法律环境；2）社会、文化环境；）社会、文化环境；3）经济环境；）经济环境；i）宏观经济环境：）宏观经济环境：国民收入、国民生产总值
3、及其变化情况，以及国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；发展速度；ii）微观经济环境：）微观经济环境：企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素；水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素；4)技术环境：技术环境：5）自然环境：）自然环境：地理位置、气候条件、资源状况。地理位置、气候条件、资源状况。1、环境的不确定性、环境的不确定性i)低不确定性：简单和稳定的环境低不确定性：简单和稳定的环境ii)较低不确定性：复杂和稳定的环境较
4、低不确定性：复杂和稳定的环境iii)较高不确定性：简单和动态的环境较高不确定性：简单和动态的环境iv)高不确定性：复杂和动态的环境高不确定性：复杂和动态的环境IIIIIIIV复复杂杂简简单单稳定稳定动态动态环境的不确定性，一方面要求管理者积极地适应环境，寻求和环境的不确定性，一方面要求管理者积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会避免环境可能造成的威胁；另一方把握组织生存和发展的机会避免环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能被动地适应环境，应主动地选择、创造适合组面，组织也不能被动地适应环境，应主动地选择、创造适合组织发展的新环境。织发展的新环境。2、所在行业的成长性、所在行业的成长性
5、产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期（产品寿命曲线）衰退期（产品寿命曲线）金额平衡点利润曲线销售曲线产品生命周期投入成长成熟衰退时间峰值点产品开发过程产品寿命周期（产品生命周期）：产品寿命周期（产品生命周期）：指某一种产品从完成试制、指某一种产品从完成试制、投放市场开始，直到最后被市场所淘汰而退出市场所经历的过投放市场开始，直到最后被市场所淘汰而退出市场所经历的过程。程。说明：说明：产品寿命周期与使用寿命不同。产品寿命周期与使用寿命不同。这里所说的产品是指某种特定的产品，而不是某类产品。这里所说的产品是指某种特定的产品，而不是某类产品。是指多数产品
6、所具有的特征。是指多数产品所具有的特征。产品寿命周期的四个阶段：产品寿命周期的四个阶段：A、投入期：、投入期：新产品试制成功并投放到市场进行试销的阶段。新产品试制成功并投放到市场进行试销的阶段。产品未被顾客接受，销售额增长缓慢；产品未被顾客接受，销售额增长缓慢；生产成本高；（研制费用、生产规模小）生产成本高；（研制费用、生产规模小）销售费用高；（促销费用）销售费用高；（促销费用）亏损或微利。亏损或微利。B、成长期：、成长期：产品试销成功后转入批量生产和扩大市场销售产品试销成功后转入批量生产和扩大市场销售额的阶段。额的阶段。销售额增长迅速；销售额增长迅速；产品成本显著下降；产品成本显著下降；盈利
7、明显上升；盈利明显上升；竞争者加入到该产品生产经营行列。竞争者加入到该产品生产经营行列。C、成熟期：、成熟期：产品销售额增长逐渐减缓、停滞甚至开始下降产品销售额增长逐渐减缓、停滞甚至开始下降的阶段。的阶段。市场需求渐趋饱和，新的消费者基本上不再增加，销售额的市场需求渐趋饱和，新的消费者基本上不再增加，销售额的维持主要靠原来的消费者的重复购买；维持主要靠原来的消费者的重复购买；同类产品竞争激烈，营销费用大幅增加；同类产品竞争激烈，营销费用大幅增加；利润增长达到了最高限度，并开始出现下降的局面。利润增长达到了最高限度，并开始出现下降的局面。D、衰退期：、衰退期：产品在市场上的寿命趋于结束的阶段。产
8、品在市场上的寿命趋于结束的阶段。销售额急剧下降；销售额急剧下降；利润不断降低，甚至出现亏损；利润不断降低，甚至出现亏损；产品需要更新换代。产品需要更新换代。3、环境的竞争性、环境的竞争性行业环境的竞争性直接影响企业的获利能力。迈行业环境的竞争性直接影响企业的获利能力。迈克尔克尔波特认为，影响行业竞争结构及竞争强度波特认为，影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括的主要因素包括“行业内现有企业、潜在的进入行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客者、替代品制造商、供应者和顾客”五种竞争力五种竞争力量。量。供应方供应方潜在竞争者潜在竞争者行业竞争者行业竞争者现有企业间的竞争现有企业间
9、的竞争买方（顾客）买方（顾客）替代产品替代产品供应商的供应商的讨讨价还价能价还价能力力来自替代产品或服务的威来自替代产品或服务的威胁胁买方的讨买方的讨价还价能价还价能力力来自潜在竞争者的威胁来自潜在竞争者的威胁（波特模型：影响企业竞争的五种力量）（波特模型：影响企业竞争的五种力量）A.现有竞争对手：现有竞争对手：1）行业内竞争的基本情况）行业内竞争的基本情况2）主要竞争对手的实力）主要竞争对手的实力反映企业竞争实力的指标：反映企业竞争实力的指标：a、相对于行业平均水平的销售增长率、相对于行业平均水平的销售增长率销售增长率是指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。（销售增销售增长率是指企业当年销售
10、额与上年相比的增长幅度。（销售增长率的提高并不一定意味着企业实力的增强，还要看整个行业的长率的提高并不一定意味着企业实力的增强，还要看整个行业的增长情况。销售增长率指标只有与行业发展速度和国民经济的发增长情况。销售增长率指标只有与行业发展速度和国民经济的发展速度对比分析才有意义）展速度对比分析才有意义）b、市场占有率、市场占有率某一特定产品市场上一个企业所销售出的产品数量与该类产品总销某一特定产品市场上一个企业所销售出的产品数量与该类产品总销售量的比值。（直接反映一个企业的竞争实力状况）售量的比值。（直接反映一个企业的竞争实力状况）c、产品获利能力、产品获利能力反映企业竞争能力能否持续的支持性
11、指标。（用利润或销售利润率反映企业竞争能力能否持续的支持性指标。（用利润或销售利润率来表示）来表示）3）竞争对手的发展方向：）竞争对手的发展方向：包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。应注意分析退出市场的难易程度应注意分析退出市场的难易程度（即退出壁垒高低）。（即退出壁垒高低）。妨碍退出的因素：妨碍退出的因素：资产的专用性；资产的专用性；退出成本的高低；退出成本的高低；心理因素的影响；心理因素的影响；政府和社会的限制。政府和社会的限制。B、潜在竞争对手潜在竞争对手潜在竞争对手进入特定行业的可能性大小取决于：潜在竞争对手进入特定行业的可能性大小取决于：现有企
12、业可能作出的反应现有企业可能作出的反应新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难易程度难易程度。影响因素包括：。影响因素包括：1）规模经济：规模经济：2）产品差别：产品差别：客观、主观因素造成的品牌效应客观、主观因素造成的品牌效应3）在位优势：在位优势：专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势C.替代品生产厂家替代品生产厂家具有相同功能或使用价值得不同种类的产品，具有相同功能或使用价值得不同种类的产品，因为它们能够满足消费者的同种需要，因为它们能够满足消费者的同种需要，所以被称为所以被称为“替代品替代品”，
13、其分析包括：，其分析包括：1）确定可替代本企业产品的产品；确定可替代本企业产品的产品；2）判断哪些类型的替代品可能对本行业产品判断哪些类型的替代品可能对本行业产品造成威胁。造成威胁。D、顾客：顾客：1）两方面的影响：）两方面的影响：A、用户总需求决定着行业市场潜力，从而影响行业、用户总需求决定着行业市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界内所有企业的发展边界B、不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格、不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业获利能力。竞争，从而影响企业获利能力。2）需求潜力研究：（购买者、购买能力、购）需求潜力研究：（购买者、购买能力、购买欲望）买欲望
14、）总需求研究；（市场容量、有效需求及潜在总需求研究；（市场容量、有效需求及潜在需求）；需求）；需求结构研究；（需求类别和构成）；需求结构研究；（需求类别和构成）；用户购买力研究；用户购买力研究；3）用户讨价能力研究：用户讨价能力研究：用户讨价还价能力的大小取决于：用户讨价还价能力的大小取决于：购买量大小：购买量大小：购买量大，则价格谈判能力强；购买量大，则价格谈判能力强；企业产品的性质：企业产品的性质：企业产品无差异，则用户价格谈判能力强；企业产品无差异，则用户价格谈判能力强；用户后向一体化的可能性：用户后向一体化的可能性：指沿产业链上游的纵向一体化，亦即制造业企业将指沿产业链上游的纵向一体化
15、，亦即制造业企业将经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生产，经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生产，或商业企业进入到产品制造的领域；或商业企业进入到产品制造的领域；企业产品在用户产品形成中的重要性：企业产品在用户产品形成中的重要性：大，则弱。大，则弱。E.供应商研究：供应商研究：1）影响：）影响：A、能否按时、按量、按质地提供生产要素，、能否按时、按量、按质地提供生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；影响着企业生产规模的维持和扩大；B、供货时要求的价格在相当程度上决定着企业经营成本、供货时要求的价格在相当程度上决定着企业经营成本的高低。的高低。2）研究两方面内容：）研究两方面内容：A
16、、供应商的供货能力（或寻找其他供货渠道的可能性）；、供应商的供货能力（或寻找其他供货渠道的可能性）；B、供应商的讨价能力。、供应商的讨价能力。3）需要分析因素：）需要分析因素：是否存在其他供货渠道；是否存在其他供货渠道；供应商所处行业的集中程度；供应商所处行业的集中程度；寻找替代品的可能性；寻找替代品的可能性；企业前向一体化的可能性。企业前向一体化的可能性。“前向一体化前向一体化”是沿产业链下游的纵向一体化。是沿产业链下游的纵向一体化。4、环境的合作性、环境的合作性组织在识别和分析竞争者的同时，也要对同盟者进行分析。组织在识别和分析竞争者的同时，也要对同盟者进行分析。从企业经营的角度，可以将同
17、盟者区分为：从企业经营的角度，可以将同盟者区分为：1）全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者；）全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者；2）战略同盟者与一般同盟者；）战略同盟者与一般同盟者；3）长期与短期同盟者；）长期与短期同盟者；4）现实同盟者与潜在同盟者等。）现实同盟者与潜在同盟者等。联盟成功的重要条件：联盟成功的重要条件：同盟者与本企业应有利害相关性和优劣势互补的特性。同盟者与本企业应有利害相关性和优劣势互补的特性。第二节、决策的一般原理第二节、决策的一般原理1、决策的含义：、决策的含义：所所谓谓决决策策，就就是是为为了了实实现现一一定定的的目目标标，提提出出解解决决问问题题和和
18、实实现现目目标标的的各各种种可可行行方方案案，依依据据评评定定准准则则和和标标准准，在在多多种种备备选选方方案案中中，选选择择一一个个方方案案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。进行分析、判断并付诸实施的管理过程。即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。（）决策针对明确的目标。（）决策针对明确的目标。（）决策有多个可行方案。（）决策有多个可行方案。（）决策是对方案的分析、判断。（）决策是对方案的分析、判断。管理就是决策。决策是管理的核心。管理就是决策。决策是管理的核心。关于决策：关于决策：1）决策主体：）决策主体：可以是组织，也可以是组织中的
19、个人；可以是组织，也可以是组织中的个人；2）决策对象：）决策对象：要解决问题，活动的选择，活动的调整；要解决问题，活动的选择，活动的调整；3）决策工具：）决策工具：方式、方法、手段；方式、方法、手段；4）决策时限：）决策时限：可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。决策的要素：决策的要素：1、决策者、决策者2、决策目标、决策目标3、自自然然状状态态不不以以决决策策者者主主观观意意志志为为转转移移的的情情况况和和条件（可能出现的情况及其发生的概率）条件（可能出现的情况及其发生的概率）4、备选方案、备选方案5、决策结果、决策结果6、决策准则、决策准则决策
20、有效性标准：决策有效性标准：1）决策的质量和合理性）决策的质量和合理性2）决策的可接受性）决策的可接受性3）决策的时效性）决策的时效性4）决策的经济性）决策的经济性2、决策分类：决策分类：从决策需解决的问题性质看：从决策需解决的问题性质看：初始决策与最终决策；初始决策与最终决策；从决策调整的对象和涉及的时限看：从决策调整的对象和涉及的时限看：战略决策和战术决策；战略决策和战术决策；从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：程序性决策和非程序性决策。程序性决策和非程序性决策。；从决策所面临的风险程度来看：从决策所面临的风险程度来看：确定型决策、风险型决策
21、、不确定型决策；确定型决策、风险型决策、不确定型决策；从决策主体看：从决策主体看：群体决策和个体决策。群体决策和个体决策。（1）、）、追踪决策与初始决策追踪决策与初始决策追踪决策与初始决策相比，特征：追踪决策与初始决策相比，特征：1)回溯分析：回溯分析：对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施；措施；目标项目过程项目过程追踪决策追踪决策初始决策初始决策2)非零起点：非零起点：所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随所面临的条件与对象已经不处于初始状态，
22、而是随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影响。响。组织与外部协作单位已经建立了一定的关系；组织与外部协作单位已经建立了一定的关系；组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动3)双重优化：双重优化：追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策的各种可行方案中，选择且要在能够改善初始决策的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案最优或最满意的决策方案（2）、）、战略决策和战术决策，区别战略决策和战术决策，区别1）从调整对象上看：）从调整对
23、象上看：战战略略决决策策调调整整组组织织的的活活动动方方向向和和内内容容，解解决决做做什什么么的的问问题题，是根本性决策；是根本性决策；战战术术决决策策调调整整在在既既定定方方向向和和内内容容下下的的活活动动方方式式，解解决决“如如何何做做”的问题，是执行性决策；的问题，是执行性决策；2）从涉及的时间范围来看：）从涉及的时间范围来看：战战略略决决策策面面对对组组织织整整体体未未来来较较长长一一段段时时期期内内的的活活动动，而而战战术术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，战略决策是战
24、术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。是战略决策的落实。3）从作用和影响上来看：）从作用和影响上来看：战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战战术术决决策策的的实实施施效效果果则则主主要要影影响响组组织织的的效效率率与与生生存存。（3）、）、程序性和非程序性决策：程序性和非程序性决策：程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题：决管理中经常重复出现的问题：重复性决策、重复性决策、定型化决策、定型化决策、常规决策；常规决策；非程序化决策则为解决不经常出现代、非例
25、行的新非程序化决策则为解决不经常出现代、非例行的新问题：问题：一次性决策、一次性决策、非定型化决策、非定型化决策、非常规决策非常规决策按决策问题的复杂程度按决策问题的复杂程度,可以分为程序化决策可以分为程序化决策和非程序化决策。和非程序化决策。程序化决策又称重复性决策、定型程序化决策又称重复性决策、定型化决策、常规决策，是按预先规定化决策、常规决策，是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管的程序、处理方法和标准来解决管理中重复出现的问题。理中重复出现的问题。非程序化决策则是为解决不经常重非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行复出现的、非例行的新问题所进行的决策。的决策。
26、（4）、）、确定型、风险型、非确定型确定型、风险型、非确定型决策：决策：确定型决策确定型决策备选方案只存在一种自然状态的决策。备选方案只存在一种自然状态的决策。风险型决策风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策每种自然状态发生的概率可以估计的决策。非确定型决策非确定型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策每种自然状态发生的概率无法估计的决策。按决策问题的确定性按决策问题的确定性,可以分为确定型可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。决策、
27、风险型决策和不确定型决策。确定型决策是指在确定条件下进行确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的发生，且每一方案只有一个确定的结果。结果。风险型决策也称随机决策，决策方风险型决策也称随机决策，决策方案未来的自然状态不能预先肯定，案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种，但每种发生的概率是可能有几种，但每种发生的概率是可以做出客观估计的。可以做出客观估计的。不确定型决策是在不确定条件下进行的决不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先做出
28、明确估计，且各种状况的但无法预先做出明确估计，且各种状况的概率是无法确定。概率是无法确定。（5）、）、个体与群体决策个体与群体决策个体决策又称个人决策，决策者是单个人。个体决策又称个人决策，决策者是单个人。群体决策的一个主要优点是：群体决策的一个主要优点是：群体通常能够比个体做出质量更高的决策。群体通常能够比个体做出质量更高的决策。在决定是否采用群体决策时，必须考虑：在决定是否采用群体决策时，必须考虑：其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。率方面的损失。按决策者的人数按决策者的人数,可以分为个体决策和群体决策。可以分为个体决策和群
29、体决策。个体决策的决策者是单个人，所以个体决策的决策者是单个人，所以也称为个人决策。也称为个人决策。群体决策的决策者则是几个人、一群体决策的决策者则是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成群人甚至扩大到整个组织的所有成员。员。集体决策的常用方法：集体决策的常用方法：）德尔菲法）德尔菲法）群体讨论法）群体讨论法）头脑风暴法）头脑风暴法3、决策的特点、决策的特点1）目标性：）目标性：目标是组织在未来特定时限完成任务的标志；目标是组织在未来特定时限完成任务的标志；2）可行性：）可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制；不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制；3）选择性
30、：）选择性：提供可以相互替代的多种方案，既有可能性，也有必要性；提供可以相互替代的多种方案，既有可能性，也有必要性；4）满意性：）满意性：选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则；选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则；5）过程性：）过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。多工作、由众多人员参与的过程。6）动态性：是一个不断循环的过程）动态性：是一个不断循环的过程。4.决策方案的原则选择决策方案的原则选择
31、只能是满意原则而不是最优原则只能是满意原则而不是最优原则4、1最优决策的要求条件：最优决策的要求条件：1）决策者了解与组织活动有关的全部信息；）决策者了解与组织活动有关的全部信息；2）正正确确辨辨识识全全部部信信息息的的有有用用性性，了了解解其其价价值，并制定毫无疏漏的方案；值，并制定毫无疏漏的方案；3）能准确计算每个方案在未来的行动结果。）能准确计算每个方案在未来的行动结果。4）决决策策者者对对组组织织在在某某段段时时间间内内要要达达到到的的结结果具有一致而明确的认识。果具有一致而明确的认识。4、2这些条件难以具备的原因：这些条件难以具备的原因：1）广广义义上上说说，外外部部环环境境对对组组
32、织织有有或或多多或或少少的的影影响响，组织不可能收集所有信息；组织不可能收集所有信息；2）对对于于有有限限的的信信息息，决决策策者者利利用用能能力力也也是是有有限限，这决定了企业只能制定有限数量的行动方案；这决定了企业只能制定有限数量的行动方案；3）任任何何方方案案都都需需要要在在未未来来付付诸诸实实施施，而而人人们们对对未未来的认识能力和影响能力是有限的。来的认识能力和影响能力是有限的。4）即即便便决决策策方方案案的的实实施施带带来来了了原原来来预预期期的的结结果果，这这种种结结果果也也不不一一定定就就是是组组织织实实现现其其最最终终的的目目标标所所需需要的。要的。所所以以难难以以作作出出最
33、最优优选选择择，只只能能是是满满意意选选择择。1）发现问题）发现问题3）拟定方案；）拟定方案；5）执行方案；）执行方案；2）确定目标；）确定目标；4）比较和选择方案；）比较和选择方案；6）检查处理；）检查处理；5.5.决策过程决策过程 关于组织目标：关于组织目标：组织目标的作用组织目标的作用1）保证组织内部各种目标的一致性）保证组织内部各种目标的一致性2）为动员组织各种资源提供依据）为动员组织各种资源提供依据3）为分配资源提供依据）为分配资源提供依据明确组织目标的要求明确组织目标的要求1）提出目标的最低和理想水平；）提出目标的最低和理想水平；2）明确多元目标之间的关系，明确主要目标与非）明确多
34、元目标之间的关系，明确主要目标与非主要目标的关系；主要目标的关系；3）限定目标的正负面效果：）限定目标的正负面效果：4）保持目标的可操作性。）保持目标的可操作性。目标应当具备三个特征目标应当具备三个特征1）可以计量或衡量；）可以计量或衡量；2）可以规定其期限；）可以规定其期限；3）可确定其责任）可确定其责任方案选择前的评价和比较的主要内容方案选择前的评价和比较的主要内容1）实施条件能否已经具备，组织要为其付出何种成本；）实施条件能否已经具备，组织要为其付出何种成本；2）方案实施能给组织带来何种长期和短期利益；）方案实施能给组织带来何种长期和短期利益；3）方方案案实实施施可可能能遇遇到到的的风风
35、险险及及活活动动失失败败的的可可能能性性。方案比较和选择中应处理的问题方案比较和选择中应处理的问题1）要统筹兼顾；）要统筹兼顾；2）要注意反对意见；）要注意反对意见；3）要有决断的魄力，需及时决断。）要有决断的魄力，需及时决断。执行方案过程中应做好的工作执行方案过程中应做好的工作制定相应的具体措施保证方案的正确执行；制定相应的具体措施保证方案的正确执行；确保有关决策方案各项内容为所有的人充分接受确保有关决策方案各项内容为所有的人充分接受和彻底了解；和彻底了解；运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；每一个执行单位和个人；建立重要
36、工作报告制度，以便随时了解方案进展建立重要工作报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。情况，及时调整行动。6、组织决策的影响因素组织决策的影响因素1）环境：）环境：环境对组织决策的影响是双重的：环境对组织决策的影响是双重的：A、环境的特点影响着组织决策的频率和内容；、环境的特点影响着组织决策的频率和内容；B、环境中的其他行动者及其决策也会对组织决、环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。策产生影响。2）组织文化：）组织文化：组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建的思想和行为。组织文化通
37、常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的主要因素。主要因素。对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的另一面。决策者对组织文化和组织外部环
38、境，不应另一面。决策者对组织文化和组织外部环境，不应该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。3）过去决策：）过去决策：组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。者的关系的影响。4）决策者对风险的态度：）决策者对风险的态度：任何决策都带有一定程度的风险性任何决策都带有一定程度的风险性风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响对
39、决策方案的选决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。择。愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；应以前就已采取进攻性的行动；而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反应。的反应。5）决策的时间紧迫性：）决策的时间紧迫性：有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型。有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型。时时间间敏敏感感型型是是指指那那些些必必须须迅迅速速而而尽尽量量准准确确做做出的决策。出的决策。知知识识敏敏感感型型对对时时间间的的要要求求不不是是非非常常严严格格，
40、这这类类决决策策的的效效果果怎怎样样主主要要取取决决于于决决策策质质量量，而而非决策的速度。非决策的速度。战略决策基本上属于知识敏感型。战略决策基本上属于知识敏感型。第三节、计划过程中的决策与方法第三节、计划过程中的决策与方法1、企业经营决策的内容和过程企业经营决策的内容和过程组织的宗旨：组织的宗旨：经营理念（企业的价值观、信念和指导原则）；经营理念（企业的价值观、信念和指导原则）；使命或经营范围；使命或经营范围；远景目标远景目标组织的宗旨组织的宗旨战略方案战略方案具体目标具体目标战术方案战术方案组织组织宗旨宗旨战略战略环境分析：环境分析：机会、机会、威胁威胁内部分析内部分析优势、优势、劣势劣
41、势重新重新评估评估新的新的战略、战略、战术战术企业经营决策的基本过程企业经营决策的基本过程2、企业经营决策的几种常见方法企业经营决策的几种常见方法（1）、确定活动方向和内容的决策方法）、确定活动方向和内容的决策方法SWOT分析法分析法:帮帮助助决决策策者者在在企企业业内内部部的的优优势势(Strengths)和和劣劣 势势(Weaknesses)，外外 部部 环环 境境 的的 机机 会会(Opportunities)和和威威胁胁(Threats)动动态态结结合合分分析析中中，确确定定相相应应的的生生存存和和发发展展战战略略的的一一种种决决策策分析方法。分析方法。第第类型企业具有良好的外部机会及
42、有利的内部条件，可类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略，以采用增长型战略，第第类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略；可采取扭转型战略；第第类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略；采取防御型战略；第第类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。胁，宜采用多种经营战略。威胁威胁ThreatsThreats机会机会OpportunitiesOpportuniti
43、es弱点弱点Weaknesses:Weaknesses:优势优势StrengthsStrengths第第类型类型克服弱点克服弱点开发战略开发战略第第类型类型清理合并清理合并,收缩战略收缩战略第第类型类型扬长避短扬长避短,稳健战略稳健战略第第类型类型抓紧时机抓紧时机,拓展战略拓展战略经营业务组合分析法经营业务组合分析法：由波士顿咨询公司提出。针对多业务的公司，目的在于由波士顿咨询公司提出。针对多业务的公司，目的在于使企业各项经营业务在先进需要和来源方面形成互补的使企业各项经营业务在先进需要和来源方面形成互补的良性循环局面。良性循环局面。在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到在确定企业经营业务
44、发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。上的相对竞争地位。相相对对竞竞争争地地位位通通过过相相对对市市场场份份额额来来表表示示，它它决决定定了了企企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度；业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度；该该项项业业务务的的市市场场增增长长情情况况通通过过整整个个行行业业最最近近两两年年平平均均的的市市场场销销售售增增长长率率来来表表示示。（10%为为高高增增长长，10为低增长）为低增长）相对竞争地位相对竞争地位业业务务增增长长率率高高高高低低低低金牛金牛明星明星幼童幼童瘦狗瘦
45、狗转变转变清算清算放弃放弃1）金牛金牛业务：业务：特特点点是是企企业业拥拥有有较较高高市市场场占占有有率率，相相对对竞竞争争地地位位强强，能能从从经经营营中中获获得得高高额额利利润润和和高高额额现现金金回回笼笼。应应该该将将当当前前市市场场份份额额的的维维护护和和增增加加作作为为经经营营的的主主要要方方向向，其其目目的的是是使使该该类类业业务成为企业发展的重要资金来源。务成为企业发展的重要资金来源。2）明星明星业务：业务：市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场高利润，但同时也需要企业
46、增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。的增长速度。3）幼童幼童业务：业务：市市场场增增长长率率较较高高，但但市市场场占占有有率率相相对对较较低低，企企业业需需要要将将由由其其他他渠渠道道获获得得的的大大量量现现金金投投入入该该项项业业务务，使使“幼幼童童”尽尽快快转变成转变成“明星明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。，如果认为不可能转化，则应及时放弃。4）瘦狗瘦狗业务：业务：市市场场销销售售增增长长率率较较低低，市市场场相相对对竞竞争争地地位位也也较较低低，应应采采取取缩小规模和清算、放弃策略。缩小规模和清算、放弃策略。企业经营和发展战略：企业经营和发展战略：比较理想的经营业务组合情况：
47、比较理想的经营业务组合情况：企企业业有有较较多多的的“明明星星”和和“金金牛牛”类类业业务务，同同时时有有一一定定数量的数量的“幼童幼童”类和极少量的类和极少量的“瘦狗瘦狗”类业务。类业务。把把“金金牛牛”类类业业务务作作为为企企业业近近期期利利润润和和资资金金的的主主要要来来源源来来加以保护，但不作为重点投资的对象；加以保护，但不作为重点投资的对象；本本着着有有选选择择和和集集中中运运用用企企业业有有限限资资源源的的原原则则，将将资资金金重重点点投放到进来有希望的投放到进来有希望的“明星明星”或或“幼童幼童”类上；类上；根据情况，有选择地抛弃根据情况，有选择地抛弃“瘦狗瘦狗”类和无转化希望的
48、类和无转化希望的“幼幼童童”类业务。类业务。目标管理法目标管理法：1)传统的目标设定方法：传统的目标设定方法：特点：组织内部目标的设定基本上是一个单向的过特点：组织内部目标的设定基本上是一个单向的过程，缺乏执行者的参与；程，缺乏执行者的参与；执行者的目标由他人来确定，不免要出现目标扭曲执行者的目标由他人来确定，不免要出现目标扭曲问题。问题。2)目标管理目标管理MBO方法：方法：managementbyobjective实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。企业制定总目标，各部门和全体员工根据总目标的要求，企业制定总目标，各部门和全体员工
49、根据总目标的要求，采取采取自上而下自上而下、自下而上自下而上相结合及各部门相互配合方相结合及各部门相互配合方式来协商确定各自分目标，形成以企业总目标为中心的，式来协商确定各自分目标，形成以企业总目标为中心的，紧密衔接和协调一致的目标体系；紧密衔接和协调一致的目标体系；在目标执行中实行逐级充分授权，使执行者权责一致，自在目标执行中实行逐级充分授权，使执行者权责一致，自我管理；员工自检、互检与上级成果检查相结合，实行基我管理；员工自检、互检与上级成果检查相结合，实行基于工作成果评价的管理控制。于工作成果评价的管理控制。3)目标管理的实施，要求企业有相应组织文化的支目标管理的实施，要求企业有相应组织
50、文化的支持，同时企业面临的环境相对稳定。持，同时企业面临的环境相对稳定。（2）、）、有关行动方案选择的分析评价方法有关行动方案选择的分析评价方法在在确确定定了了企企业业经经营营活活动动的的方方向向与与内内容容后后，决决策策者者还还必必须须对对组组织织在在既既定定方方向向下下从从事事一一定定活活动动的的不不同同行行动动方方案案作作出出选选择择。其其主主要要方方法法有有三三种种：确定型、风险型、不确定型。确定型、风险型、不确定型。确定性决策的方案选择法：确定性决策的方案选择法：量本利分析、量本利分析、投资回报率评价法、投资回报率评价法、现金流量分析法现金流量分析法量本利分析量本利分析量本利分析也称