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1、企业经营战略概论企业经营战略概论1 1v第一节第一节 企业经营战略的产生、特点及其地位企业经营战略的产生、特点及其地位v第一节第一节 企业经营战略的形成及其发展企业经营战略的形成及其发展v第一节第一节 企业经营战略管理模式企业经营战略管理模式第一章第一章 企业经营战略概论企业经营战略概论 三、经营战略决策工作地位的重要性（领会）（领会）（1）企业经营战略决策决定着企业最基企业最基本的经营行为本的经营行为（指明企业发展方向和道路）（2）企业经营战略决策工作是企业管理周企业管理周期的中心环节期的中心环节（第二个阶段工作）（第二个阶段工作）（3）企业经营战略决策方案是全体职工的全体职工的行动纲领行动
2、纲领（统一步调）第二节 经营战略理论的形成及其发展一、经营战略形成期形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代）（一）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论（识记）识记）主要观点：A.战略制定是一个有意识的正式过程，企业的战略计划必须有资源的支持和组织的保证；企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施；战略形成以后，要通过目标、项目预算的分解使之落实。B.企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式。依据环境的变化程度不同：稳定的环境保守稳定型活跃的环境效率反应型可预测的环境营销先导型可探索的环境战略探索型极
3、动荡的环境开拓创造型 C.企业经营战略由四个要素构成产品与市场领域（哪个行业经营、何种产品）成长方向（市场开拓、产品开发）竞争优势协同合作（二）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论（识记）主要观点：A.把企业战略的模式分为战略制定战略制定和战略实施战略实施。在战略的制定过程中，要分析企业的优势和劣势、外部环境存在的机会和威胁。B.战略的制定是一个有意识的思想过程意识的思想过程，通过正规训练的人们周密思考而来，高层管理者应该是战略家战略家和设计师设计师。C.目标战略理论观点目标战略理论观点。（企业战略管理所要解决的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现的）D.SWOT（优
4、势，劣势，机会，威胁）分析法。（三）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论（领会）主要观点：A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源重要资源进行分配。B.企业的战略必须处理与企业环境企业环境和企业内部组织企业内部组织之间的关系，使三者协调，达到动态平衡C.组织的结构的设计组织的结构的设计服从和服务与战略的实施战略的实施，确保战略目标的实现。二、二、经营战略发展期发展期的有关理论（20世纪70年代和80年代）（一）德鲁克的企业使命和战略目标理论主要观点：A.企业制定经营战略，首先明确企业的使命企业的使命（企业使命
5、由企业的经营哲学经营哲学和经营宗旨经营宗旨来说明）B.企业经营哲学经营哲学是对企业经营活动经营活动本质认识的高度概括（走正确的道路）C.企业经营宗旨经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明（创造顾客创造顾客为唯一定义）D.把企业使命企业使命转化为企业的战略目标战略目标共八类目标，市场推销、创新目标、人力资源目标、资金资源目标、生产率目标、物质资源目标、社会责任目标和理论目标（二）波特的竞争战略理论（识记）波特认为制定企业经营战略必须进行行业分析行业分析，分析行业内存在的各种竞争力量及其对比关系。行业内存在五种竞争力量，即行业现有的竞争者、行业现有的竞争者、潜在的进入者、替
6、代品的生产者、资源的供应者和潜在的进入者、替代品的生产者、资源的供应者和产品的购买者产品的购买者。企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。三种基本竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。行业在不同的寿命周期阶段投资战略也不同。企业需形成自己的战略优势。（差异化优势、以特取胜）三、经营战略深化期深化期的有关理论（20世纪90年代开始）1、战略同盟理论（竞争加上合作）技术联盟、联合生产、联合营销 通过联盟加强各方的竞争力。以适应全球一体化的要求。2、企业核心能力理论（识记）代表人物：普拉哈拉德、盖瑞哈默尔等。定义：企业在长期的经营活动中形成
7、了许多种能力，如战略管理、技术开发、市场营销等，但企业核心能力是众多能力中最根本的部分。核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合。特点：延展性（延展到新产品、创造新市场）增殖性（顾客物有所值）独特性（不被轻易模仿、掌握）3、战略再造理论代表人物：迈克尔.哈默、詹姆斯.钱皮主要观点：（1）对生产流程进行根本改造，由渐进式改良转向激进式飞跃（2）从产品导向转以顾客导向（3）从职能导向转向流程导向（4）从控制命令式转向横向协作式（5）员工队伍从劳动专业化分工转向综合技能型4、知识经营战略理论（领会）代表人物：彼得德鲁克等。主要观点：21世纪的企业必须具有获得、积累和利用知识知识的能力；知识
8、是企业的经营资源，企业要善于知识经营；可供选择的知识经营战略包括知识创新战略、人才战略、信息战略等。第三节第三节 企业经营战略管理模式企业经营战略管理模式一、企业经营战略管理模式的内涵与体系企业经营战略管理模式的内涵与体系 企业经营战略管理体系分为：企业经营战略管理体系分为：1、战略管理过程体系（战略分析、战略制定与决策、战略管理过程体系（战略分析、战略制定与决策、战略实施与反馈）战略实施与反馈）2、使命目标经营战略层次体系（制定企业的使命目标经营战略层次体系（制定企业的总体战略、制定企业经营单位的战略和职总体战略、制定企业经营单位的战略和职能战略）能战略）3、战略方案的内容体系（书图、战略方
9、案的内容体系（书图1-1）二、企业经营战略管理过程系统包括三个阶段：（一）战略环境分析阶段（外部环境、内部环境、经营领域）战略制定与决策阶段战略实施与反馈阶段。三、企业经营战略的层次体系（识记）1、总体经营战略（第一层）-由企业最高管理层制定和决策）2、经营单位战略（第二层）-针对某一经营事业3、职能战略（第三层）-在各专业职能部门的落实和具体化四、企业经营战略的内容体系（识记）1、战略思想：指指导经营战略经营战略制定和实施的基本思想基本思想。（识记）2、战略目标：企业以战略思想为指导，根据对主、客观条件的分析，在战略期战略期内发展的总目的和应达到的总水平总水平。3、战略重点：指那些对于实现战
10、略目标既有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。（识记）4、战略方针：指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则。（识记）5、战略阶段：根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所划分的若干阶段，以便分期去实现的总的战略目标的要求6、战略对策：为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析第一 节 企业外部环境分析第二 节 企业内部环境分析第三 节 企业战略环境综合分析第一第一 节节 企业外部环境分析企业外部环境分析一、企业外部环境分析的必要性一、企业外部环境分析的必要性外部环境：就是社会的政治、经济、军事、
11、法律、文化、教育、科学技术、物质资源等环境。（1）保证战略决策的科学性和正确性（2）保证战略决策的及时性和灵活性（3）提高战略决策的稳定性和效益性二、企业外部环境一般内容的分析（识记）二、企业外部环境一般内容的分析（识记）（一）政治环境分析1、国内政局（政治形势是企业确定发展规模、发展速度的依据）2、国外政局（良好的国际环境，有利于我国企业走向国际市场、吸引资金和技术）3、国内政治任务和政策环境分析（国内的政治经济体制改革、政企分开、扩大企业经营自主权）（二）经济环境分析1、国民经济运行情况和发展态势分析2、国内市场体系的建立和发育情况分析（选择经营领域与经营目标）3、国家产业政策分析4、国际
12、经济情况和发展态势分析（分析与我国经济关系密切的国家经济发展情况）（三）社会，文化，技术环境分析1、社会环境（价值观念、风俗习惯、生活方式、消费心理）2、文化环境（教育水平、文化水平、体育事业、医疗保健事业）3、科技环境（新技术、新能源、制作工艺）（四）资源环境分析1、自然资源及其开发状况（丰缺程度、开发程度、利用国外资源的可能性）2、资源供应情况（近期和远期的需求、建立原材料供应基地或联合开发生产）3、资源利用和环保（资源综合利用、治理三废）三、企业外部环境重点内容的分析（识记）三、企业外部环境重点内容的分析（识记）（一）市场需求分析：研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋
13、势和影响因素A.总体市场总体市场（企业所有用户所有用户或所有消费者所有消费者的需求）1、用户的现实现实需要（用户客观需要、有能力购买、也准备购买）2、用户的潜在潜在需要（识记）(1)用户客观需要某种产品，但尚未意识到该种产品对他有用，因而未能购买，处于潜伏状态。（2）用户客观需要某种产品，也意识到该种他有用，也准备购买，但由于种种原因没有购买）B.细分市场企业有各种各样的用户和消费者，他们的需求是有差别的。（年龄、性别、种族、地域、宗教）企业必须把自己的总体市场细分为若干个差别市场，调查了解各个细分市场的需求特点，开发和生产不同的品种、规格、花色、款式产品，满足不同的消费需求。发现市场缝隙，寻
14、找新市场。C.用户和消费者产品需求的趋势分析（生活资用户和消费者产品需求的趋势分析（生活资料和生产资料）料和生产资料）生活资料生活资料产品的需求趋势：1、需求层次将由生存型向发展型发展型需要转变 2、消费结构中吃得比重将下降，穿、用、穿、用、住、行住、行等支出比重将上升；3、消费内部结构也呈现规律性规律性变化。生产资料产品的需求趋势：与最终产品的需求同起同落同起同落得规律；与其功能相同或相似的产品需求互为消互为消长长的规律；对生产资料硬件产品的需求与其对软件软件技术技术的需求相适应的规律；“机、电、仪”一体化发展的趋势；专用产品专用产品需求比重上升，通用产品需求比重下降的规律。（二）行业环境分
15、析A.行业的现状及其前景行业的现状及其前景（从总体上把握行业的基本情况）1、寿命周期寿命周期（由社会对该行业的产品的需求情况决定）2、行业规模行业规模（弄清行业规模与社会需求的关系，确定企业经营范围）3、技术状况技术状况（总体水平、技术寿命、技术变化节奏、技术方向）4、行业的战略集团行业的战略集团（设置进入障碍、防止外部企业进入、防止业内其他集团）B.行业中的竞争结构分析行业中的竞争结构分析 a.行业内现有企业之间的竞争行业内现有企业之间的竞争（同业企业的数量和力量对比；行业发展速度；产品的差异化程度；用户的转换成本）b.新加入者新加入者的威胁（进入障碍：规模经济；产品差异优势；资金需求；原有
16、企业对进入者的态度和反应）c.来自替代品替代品的压力d.买方买方的议价能力e.供方供方的议价能力行业中的竞争结构分析行业中的竞争结构分析目的（领会）目的（领会）为了弄清楚行业的总体情况总体情况及其发展趋发展趋势势，从中发现企业生存和发展生存和发展的机会，弄清楚环境中存在的威胁威胁，把握竞争的态势，为企业制定正确的战略决策战略决策提供依据。行业竞争结构（识记）：行业竞争结构（识记）：指行业各种竞各种竞争力量争力量之间的相互关系及其力量对比。第二节 企业内部环境分析（一）企业内部环境分析的目的（领会）（一）企业内部环境分析的目的（领会）（1）搞清企业自身的优势优势和劣势劣势（2）查出造成劣势的原因
17、劣势的原因，找出内部的潜力潜力（二）企业内部环境分析的内容（领会）（二）企业内部环境分析的内容（领会）（1）企业一般情况企业一般情况分析(领导者和职工素质；企业发展情况；企业管理素质；企业技术素质；企业生产条件；企业营销情况；企业财务、成本、经济效益；企业资源供应；企业组织结构）（2）企业经营实力（领会）经营实力（领会）a.产品竞争产品竞争能力（成本、质量、价格、商誉）；b.技术开发技术开发能力(以新取胜）；c.生产生产能力（产品适销对路）；d.市场营销营销能力(分析企业选择销售渠道的能力和企业自销的能力)；e.产品获利获利能力(盈亏分析和分析产品的资金利润率）（3）企业成功的关键因素分析（识
18、记）A.行业成功的关键因素功的关键因素的含义：指对企业经营成败成败起决定性决定性作用的某些特定因素B.寻找行业成功关键因素的方法（领会）比较法比较法：将本行业中成功的企业与失败的企业进行对比，分析其差别及造成差别的原因，其差别之处就是行业成功个关键因素。市场分析法市场分析法：运用市场细分原理去剖析整个行业市场，找出其中关键性、具有战略意义的市场和具有监理意义的产品，进行论证，分析经济效益，预计所需资源，确定企业将要发展的产品、将要占领的市场和将要采用的竞争手段。C.强化强化行业成功的关键因素关键因素4、企业成功独特因素独特因素含义（识记）：（识记）：指企业在长期生产经营时间中积累的不断学习获得
19、的多种知识多种知识与多种技术、多种技术、技能技能，并对各种资源进行协调和整合所形成的、能够为顾客创造新的更大的价值，满足其新的满足其新的需要需要，并高于竞争对手高于竞争对手一筹的、较长时期不可不可模仿模仿的独特能力独特能力。特征（领会）：（领会）：知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性。内容体系：核心能力、核心产品、最终产品。第三节第三节 企业战略环境综合分析企业战略环境综合分析1、定义（识记）：即将企业外部环境外部环境和企业内内部环境部环境的各种因素结合起来结合起来所进行的分析。2、内容（领会）a.对企业外部环境存在的机会（opportunity）和风险（th
20、read）分析；b.对企业内部的优势（strength）和劣势（weakness）分析 3、战略环境综合分析的目的、战略环境综合分析的目的：为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提供科学的依据4、分析方法：（SWOT分析法）步骤：a.分析环境内容环境内容（考虑历史与现状，尤其是未来发展问题）；b.构造构造SWOT矩阵矩阵（根据轻重缓急或影响程度等排序）；c.制定行动计划行动计划（发挥优势，克服弱点，利用机会，化解威胁）注意事项：对公司的优劣势优劣势有客观认识；必须区分公司的现状与前景现状与前景；必须考虑全面考虑全面；必须与竞争对手与竞争对手进行比较；保持简洁化简洁化，避免复杂与过度分析；因人而
21、异。5、战略环境综合分析的方法、战略环境综合分析的方法（1）企业内外环境对照分析法企业内外环境对照分析法（十字图表分析法）（识记）：识记）：利用企业内外环境相互联系、相互制约、相互影响的原理，把企业内外部环内外部环境境所形成的机会、威胁、优势、劣势机会、威胁、优势、劣势等四个方面的情况，结合起来分析，并用十字图表十字图表对照分析以寻找制定适合本企业实际经营战略和策略的思路。（2）波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法：将需求增长率需求增长率和相对相对市场占有率市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域经营领域进行分析和评价的一种综合方法。（3）麦肯锡矩阵分析法麦肯锡矩阵分析法：以经营
22、领域的吸引力经营领域的吸引力和企业的竞争地位企业的竞争地位两个综合性指标进行组合，形成矩阵，进行分析的综合性方法。第三章企业战略经营领域分析第三章企业战略经营领域分析第一节第一节 企业战略经营领域（企业战略经营领域（SBA）及其结构）及其结构 一、企业战略经营领域概念（识记）经营领域经营领域：指企业选定的行业行业和选定的目标市场目标市场相结合形成的经营场所经营场所；或叫经营时空领域。战略经营领域（战略经营领域（SBA）：指这一领域对企业生存生存发展发展具有决定性决定性作用的一个特定的微观环境微观环境，是企业在选定的行业中投放资源选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务特定产品或劳务，满足目标市
23、场特定需求特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略特定战略，最求理想效益的经营场所。企业战略经营领域的结构企业战略经营领域的结构：指企业选择两个以上两个以上的SBA，相应地投入了不同不同的经营资源经营资源，带来了不同不同的经济效益经济效益所形成的不同不同SBA之间质的组合质的组合和量的比量的比例关系例关系。第二节第二节 确定战略经营领域结构的原则确定战略经营领域结构的原则一、一般原则（识记）：一般原则（识记）：指环境的引力环境的引力或企业的实力企业的实力平衡的原则。四种基本形式：明星SBA-环境引力大、企业实力大；难点SBA-环境引力大、企业实力小（逆差）；奶牛SBA-环境引力小、企业实力大（顺差
24、）；瘦狗SBA-环境引力小、企业实力小。二、具体原则（领会）A.企业的生存与发展生存与发展平衡的原则B.企业的投入与收入投入与收入平衡的原则C.SBA的成功关键因素成功关键因素与企业的战略优势平衡战略优势平衡的原则D.企业内部集合性内部集合性与外部适应性外部适应性的统一原则第三节第三节 分析企业战略经营战略领域的方法分析企业战略经营战略领域的方法一、环境引力与企业实力的对比分析法（领会）环境引力与企业实力的对比分析法（领会）任何一个战略经营领域都是环境引力环境引力与企业企业实力实力的结合部，研究SBA时必须将两方面的研究结合起来，孤立地、片面地研究任何一方都不能得到深入、中肯的结果。企业是战略
25、主体企业是战略主体，而环环境境是企业的适应对象适应对象。离开了对环境的分析，企业就无所参照，无所适从，对自己的优势与劣势就缺乏清醒认识，战略方向就不明确。同样，企业若缺乏对自身规律的深刻认识，在复杂的环境面前，也难免无从下手，育目行动。SBA的态势分三类：发展型态势发展型态势是环境机会机会与企业优势优势结合的结果。紧缩型态势紧缩型态势是环境威胁威胁与企业劣势劣势结合的结果。稳定型态势稳定型态势是环境风险度环境风险度与企业适应度适应度基本相适的结果。而确定SBA的战略方针、重点、优势与向量等均要紧紧围绕其成功关键因素成功关键因素来进行 二、二、SBA运行规则和战略主体、战略关系、战略运行规则和战
26、略主体、战略关系、战略关键分析（领会）关键分析（领会）1、SBA的运行规则分析：a.分客观规律（需求偏好、产品技术规律）和主观规定主观规定（产业政策、法律文本）两类；b.是多元多层的(宏观、微观、中观；政治、经济、文化、法律）。2、战略主体（识记）：战略主体（识记）：指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。分析战略主体应抓住：各类战略主体的总量和结构总量和结构；主要战略主体的实力、策略和活动方式实力、策略和活动方式；要善于辨别SBA运行运行规则规则的特点。3、战略关系（识记）：战略关系（识记）：指SBA内各战略主体之间所形成的错错综复杂的关系综复
27、杂的关系。（包括企业与消费市场、供给者、竞争者、政策制定部门和相关部门的战略关系）三、拓宽视野与系统分析相结合的方法是（三、拓宽视野与系统分析相结合的方法是（领会）领会）战略经营领域结构的形成常常是客观机遇客观机遇与主主观决策观决策结合的产物。为了减少偶然性和盲目性，企业有必要将大胆畅想大胆畅想与系统分析系统分析结合起来，以提高可供选择的SBA方案和选择的准确性。(1)大胆畅想大胆畅想。即放开思路，突破框框，从自身优势自身优势出发大胆设想企业可能从事可能从事的经营领域。一般的方法有：头脑风暴法、代尔菲法等。(2)系统分析系统分析。即对备选方案备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：对
28、该SBA进行前述的战略规则、主体、关系和关键战略规则、主体、关系和关键等系统研究。等系统研究。以该SBA为中心进行横向横向SBA与纵向纵向SBA的研究。四、预见未来的方法（四、预见未来的方法（P69)预测法预测法：适合稳定的量变环境稳定的量变环境，以历史数据为依据进行线性推测线性推测，如简单平均法、加权平均法等。展望法展望法：适合动荡的质变环境动荡的质变环境，对未来未来的突变作出若干种假设假设，针对每种假设设计集中情况，即突变产生的影响和后突变产生的影响和后果。果。第一节第一节 企业使命决策企业使命决策一、企业的使命及其重要性一、企业的使命及其重要性（一）企业使命（识记）（一）企业使命（识记）
29、：指企业的目的、目的、性质、任务性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任承担的社会责任等方面所作出的规定。第四章企业使命和战略目标第四章企业使命和战略目标（二）确定企业使命的重要性（领会）（二）确定企业使命的重要性（领会）（1）明确规定企业的发展方向发展方向和前进的前进的道路道路（2）是确定战略目标的前提前提（3）战略方案战略方案制定和选择的依据（4）是合理配置企业资源企业资源的基础（三）企业使命的决策内容（领会）（三）企业使命的决策内容（领会）（1）企业性质性质的确定（行业和市场）（2）企业成长方向成长方向的选择（那个新领域和新市场）（3）经营目的经营目的的确定（长期生存，
30、持续发展，获得盈利）（4）企业经营哲学经营哲学的性质（企业经营哲企业经营哲学（识记）：学（识记）：指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念，价值观念和行为准经营信念，价值观念和行为准则。）则。）（5）企业经营方针的选择（基本原则、行动方针）（6）企业社会责任的确定（四）企业使命的决策方案（四）企业使命的决策方案（1）坚持企业原有使命的决策坚持企业原有使命的决策：坚持原有的经营领域和服务方向，继续把原有的顾客作为自己的市场。（2）扩大企业使命的决策：扩大企业使命的决策：开辟新的经营事业和扩大服务领域、服务对象。（3）改变企业使命的决策改变企业使命的决策：从原有的领域撤退，重新选择新的客户群。（
31、五）企业使命决策应考虑的重要因素（五）企业使命决策应考虑的重要因素（1）国家长远发展规划和产业政策（2）市场需求（3）竞争态势（4）企业实力（六）确定企业使命应研究的重要问题重要问题 （1）要以顾客的基本需求基本需求为中心来确定企业的使命 （2）正确的企业使命必须有约束力约束力 （3）企业使命要具有鼓动性鼓动性第二节第二节 企业战略目标决策企业战略目标决策一、企业战略目标（识记）一、企业战略目标（识记）：是企业使命企业使命和宗旨和宗旨的具体化和定量化，是企业的奋奋斗纲领斗纲领，是衡量企业一切工作一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心核心。二、制定企业战略目标的作用（领会）二、制
32、定企业战略目标的作用（领会）（1）能够实现企业外部环境外部环境，内部条件内部条件和企业能力企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调长期稳定和协调的发展（2）能够使企业使命企业使命具体化和数量化（3）为战略方案战略方案的决策和实施提供了评评价标准和考核的依据价标准和考核的依据（4）描绘了企业发展的远景远景，对各级管理人员及员工都有激励作用激励作用三、战略目标的构成（识记）：发展性发展性目标、效益性效益性目标、竞争性竞争性目标和利益性利益性目标。四、战略目标决策的内容（领会）四、战略目标决策的内容（领会）（1）战略目标水平的选择（2）重点战略目标的决策五、战略目标制定和选择的基本要求（
33、领五、战略目标制定和选择的基本要求（领会）会）（1）战略目标必须有科学的依据科学的依据（2）目标必须明确和具体明确和具体，并规定出完完成期限成期限（3）目标必须具有挑战性挑战性，并切实可行切实可行（4）目标应突出重点突出重点（5）目标应形成一个完整的体系完整的体系第一节第一节 发展型战略的特点及其原因发展型战略的特点及其原因（一）发展型战略（识记）（一）发展型战略（识记）：是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级更高一级的目标发展的谋划与方略（二）发展型战略的特点（识记）（二）发展型战略的特点（识记）：（1）投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力（2）强调通过创造
34、新的产品和新的需求新的产品和新的需求来引导消费，创造消费（3）可以改善企业的经营效果经营效果第五章第五章 发展型战略发展型战略（三）企业采用发展型战略的原因（领会）（三）企业采用发展型战略的原因（领会）（1）追求发展追求发展是企业这种有机组织的本性（2）环境因素环境因素的影响（机会、威胁）（3）企业领导人领导人的价值观（企业领导人将企业的发展同个人利益或者社会价值等同，即追求企业发展）第二节第二节 发展型战略的基本类型发展型战略的基本类型一、按发展的程度不同划分（一）、超常规超常规发展战略（识记）：企业在未来一定战略期内，每年按20%以上的增长速度去努力实现战略目标的方案（二）、高速高速发展战
35、略方案（识记）：年增长10%20%（我国的经济发展战略）（三）、中速发展战略方案（识记）：年增长5%10%（四）、低速低速发展战略方案（识记）：年增长1%5%二、按发展的方式不同划分（一）、集中型集中型发展战略（识记）：指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率（国内外企业经常采用的一种战略）（二）、一体化一体化发展战略（识记）a.纵向纵向一体化：指在向前和向后向前和向后两个可能的方向上，扩大企业现有经营业务的发展战略。（向前向前：原材料的控制；向后向后：销售和销售渠道的控制）b.横向横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获
36、得更大利润的发展战略（在竞争比较激烈的情况下选择）*途径：途径：联合，购买，合并，集团公司（三）、多样化发展战略（识记）a.同心同心多样化：指以企业现有的设备现有的设备和技术能力和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同不同的新产品或新劳务b.复合型复合型多样化：通过合并，收买，合并，收买，合资合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不同大不同的新产品或新劳务的发展战略（必须利用的三个基本要素之一：企企业的生产能力，技术能力，特定的市场业的生产能力，技术能力，特定的市场分销渠道分销渠道）第三节第三节 发展型战略的适用条件及其利弊发展型战略的适用条件及其利弊一、发展型战略的适用条件（识记）（一）
37、企业外部企业外部的条件：a.经济增长情况（形势好，刺激消费，企业有机会投资和机会；b.产业环境和行业情况（处于发展较快的产业、行业、细分市场；c.政策、法律和社会方面的限制（法律抑制产业的发展、消费者协会、环保组织）；d.科学技术的进步情况（进步领域有巨大机会）（二）企业自身自身的条件：a.企业获得资源的能力；（充足资源）b.信息收集，处理，传递和储存的能力；（强）c.企业的灵活性（指企业适应环境变化的能力）；d.企业文化（大胆创新、有冒险精神、不满足于现状）二、发展型战略的利弊（领会）二、发展型战略的利弊（领会）利：1.扩大自身的存在存在价值 2.获得过去不能获得的崭新机会崭新机会弊：1.可
38、能导致企业的资源不平衡不平衡 2.可能降低企业的综合素质综合素质3.容易使企业领导者忽视产品的服产品的服务和质量务和质量，重视宏观发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态第一节第一节 稳定型战略的含义和特点稳定型战略的含义和特点1、稳定型战略稳定型战略（识记）：指限于经营环境经营环境和内部条件内部条件，企业在战略期所期望达到所期望达到的经营状况基本保持在起点基本保持在起点的范围和水平上的谋划与方略战略起点战略起点（识记）：指企业制定新新战略时关键战略变量关键战略变量的现实现实状况第六章第六章 稳定型战略和紧缩型战略稳定型战略和紧缩型战略 2、稳定型战略的特点（领会）、稳定型战略的特点（
39、领会）（1）可以蓄势待发，为将来发展做充分准充分准备备（2）满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似过去相同或相似的经济效益经济效益目标（3）继续用基本相同基本相同的产品或劳务为原有原有的顾客的顾客服务（4）力争保持现有的市场占有率市场占有率和产销规产销规模模或者略有增长略有增长，稳定和巩固企业现有的竞现有的竞争地位争地位（5）在战略期内，每年所期望取得的成就成就按大体相同的比率大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。3、稳定型战略的分类、稳定型战略的分类（1）按偏离战略起点的程度 a.无增（识记）：无增（识记）：企业经过各种条件的分析后，只能保持在现有战略现有战略的基础水平上，不
40、仅其战略经营活动按照原有方针在原有经营领域原有经营领域内进行，而且其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、市场地位、产销规模、效益水平效益水平等，都希望维持维持已达到 的状况，并保持不变 b.微增微增：企业在保持稳定的基础上略有略有增长与发展增长与发展的战略。（2）采取的防御态势（领会）a.阻击阻击式：防止防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离偏离到威胁较小威胁较小的方向。（以攻为守以攻为守）b.反应反应式：当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应的对策相应的对策，顶住顶住压力，维持原有维持原有的竞争地位及经营水平。（消极被动消极被动）第二节第二节 稳定型战
41、略的适用条件及其利弊稳定型战略的适用条件及其利弊1、稳定型战略的适用条件（领会）（1）外部外部环境 A.宏观经济宏观经济技术发展趋势对行业的影响（宏观经济低速增长、行业下游低速增长、无强有力的替代产品）B.行业本身行业本身的经济技术特点（技术变动频率低、品种单一、技术开发难度大、需求量稳定）C.行业所处的寿命周期寿命周期阶段（成熟期，技术成熟、需求和市场规模稳定）（2）外部外部环境和综合实力综合实力的分析概念（识记）A首位首位企业：竞争地位高高、实力强强的企业；B中位中位企业：竞争地位中等、实力一般一般的企业；C低位低位企业：竞争地位低低、实力弱弱的企业a.经济发展期经济发展期：有力发展机会，
42、但如果企业经营资源经营资源不充分，难以适应发展的需要，就不可能采取不可能采取扩大市场占有率的战略。b.稳定稳定：首位首位企业采取以行业的广阔市场广阔市场为目标的稳稳定性战略定性战略；资源少的中位中位企业采取以局部局部为目标的稳定性战略；低位低位企业如果能在特定细分市场特定细分市场上发挥自己的差异优势，也采取与中位企业同类中位企业同类战略。c.衰退衰退：大多数企业应采取维持原有状况维持原有状况的稳定型战略。2、稳定型战略的优点（领会）、稳定型战略的优点（领会）（1）维持状态，避免开发的投入，风险风险较小较小（2）不需改变资源资源的分配模式，大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和巨大浪费和时间
43、上的损失时间上的损失（3）可以保持人员的相对稳定，充分利用人才，减少各种招聘及培训的费用招聘及培训的费用（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源，能力的平衡协调，有助于防止过快防止过快，过急而导致的重大损失重大损失3、稳定型战略的弊端（领会）、稳定型战略的弊端（领会）（1）一旦打破需求，竞争的平衡，则容易让企业陷入困境陷入困境（2）往往容易使企业的风险意识减风险意识减弱弱，甚至形成惧怕风险惧怕风险，回避风险的企业文化 第三节第三节 紧缩型战略的特点和类型紧缩型战略的特点和类型一、紧缩型战略的含义和特点一、紧缩型战略的含义和特点1、紧缩型战略紧缩型战略（识记）：指企业从目前目前的战略经营领域和基
44、础水平收缩和撤退收缩和撤退，且偏离战略起点较大偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略 2、紧缩型战略的特点（1）对现有产品或市场产品或市场实行收缩，调整，撤退或放弃和完全退出（2）逐步缩小产销规模缩小产销规模，降低市场占有率降低市场占有率，及某些经济效益指标水平（3）目标重点是改善企业的现金流量改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值（4）具有过渡过渡的性质（特殊时期特殊时期使用）二、紧缩型战略的类型二、紧缩型战略的类型（一）按促使企业采取紧缩型战略的基本原因基本原因划分 1、适应性（识记）：适应性（识记）：指由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中，市场需求缩小，资源紧缺，致使企业在现有的经营领
45、域中处于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营状况，企业为了避开环境避开环境的威胁，摆脱经济困境，渡过危机的威胁，摆脱经济困境，渡过危机，以求发展而采取的战略。2、失败性失败性：指由于企业经营失误经营失误造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才可能最大限度地保存企业实力时保存企业实力时被迫采取的战略。3、调整性（识记）：调整性（识记）：企业要谋求更好的发展机会谋求更好的发展机会，实行某种更长远的目标更长远的目标，需要集中集中并更有效地利用现有的资源和条件，要对企业那些不能带来满意利不能带来满意利润、发展前景不够理想润、发展前景不够理想的经营领域采取收缩或放弃的办法。（二
46、）按促使企业采取紧缩型战略的基本途径基本途径划分 1、选择性选择性收缩：企业在现有的经营领域不能维持不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模缩小产销规模和市场转移和市场转移的紧缩战略。2、转向战略（识记）：转向战略（识记）：当企业现有经营领域的市场市场吸引力微弱、失去发展活力吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场市场占有率占有率受到侵蚀，经营活动经营活动发生困难时，或者发现了更好的发展领域和机会更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟蹊径所实行的收缩。3、放弃战略：放弃战略：企业的一个主要部门转让、出卖或者转让、出卖或者停止经营停止经营。（。（去掉经营累赘
47、，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用腾出的资金发展新是的事业领域等）4、清算战略：清算战略：企业受到全面威胁、频临破产全面威胁、频临破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命结束企业的生命。第四节第四节 紧缩型战略的适用条件及其利弊紧缩型战略的适用条件及其利弊一、紧缩型战略的适用条件（领会）（1）对外部的威胁外部的威胁作出的反应（如经济不景气，突发事件，产品滞销等）（2）经营中出现了更好的机会更好的机会二、紧缩型战略的利弊二、紧缩型战略的利弊（领会）利：1.可以使企业降低各种费用降低各种费用，及时渡过难关渡过难关2.可以使企业更加有效的配置资源配置
48、资源，提高经营素质，发挥和增强企业优势优势3.可以避免竞争避免竞争，防止两败俱伤弊：1.削弱削弱技术研究和新产品开发能力，影响企业的长远长远发展2.会对人员进行调整人员进行调整，从而导致企业人心涣人心涣散散，效率降低 3.将导致企业总体的供求关系缩小总体的供求关系缩小，影响经济的回升回升和行业的衰退衰退第一节 大型企业的特点和地位一、大型企业的内涵、特点和地位1、企业规模（识记）：企业规模（识记）：指劳动者、劳动手段、劳动者、劳动手段、劳动对象劳动对象等生产要素和产品在企业里集中集中的程度。大型企业（识记）：大型企业（识记）：指劳动者，劳动手段，劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度高高，
49、资产数额巨大资产数额巨大的企业（我国-年销售收入在4亿，年平均资产在3亿人民币以上）。企业经营规模（识记）：企业经营规模（识记）：以年销售收入年销售收入，年平年平均资产均资产为标志划分的企业规模。企业规模。第七章第七章 大型企业的总体经营战略大型企业的总体经营战略2、大型企业的特点（领会）、大型企业的特点（领会）（1）设备设备大型化，生产经营规模经营规模大，经营能力强强（2）在行业中，一般处于优势优势地位（3）对外联系广，辐射能力辐射能力强（4）市场开拓能力强（5）容易开展多样化多样化经营，分散风险的能力强（6）企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差适应性差3、大型企业在
50、国民经济中的地位、大型企业在国民经济中的地位（1）处于主导主导地位（2）是本行业的排头兵和台柱子排头兵和台柱子（3）是参与国内外市场竞争国内外市场竞争的主力军第二节第二节 大型企业的战略思想和战略目标大型企业的战略思想和战略目标一、大型企业的战略思想（识记）一、大型企业的战略思想（识记）（一）规模化经营规模化经营思想：使企业生产经营要素及其产品实行集中化，达到理想经济效益的界限产（销）量的过程，即达到规模经济的规模经济的过程。（二）集约化经营集约化经营思想：以提高质量、增加品种、提高质量、增加品种、降低消耗、提高效率和收益降低消耗、提高效率和收益为目标，通过对现有生产技术进行改造，采用新的先进