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1、薪薪 酬酬 管管 理理桂桂 萍萍薪酬管理参考读物薪酬管理参考读物1.1.胡昌全胡昌全.薪酬福利管理薪酬福利管理.中国发展出版社中国发展出版社2.2.加里加里德斯勒德斯勒.人力资源管理人力资源管理.中国人民中国人民高校出版社高校出版社3.3.刘军胜刘军胜.薪酬管理实务手册薪酬管理实务手册.机械工业出机械工业出版社版社 2005 20054.4.王长城王长城.薪酬案例诊断与推介薪酬案例诊断与推介.中国经济中国经济出版社出版社200320035.5.叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波.员工考员工考核与薪酬管理核与薪酬管理.企业管理出版企业管理出版6.6.孙泽厚孙泽厚.罗凡罗凡.人力
2、资源管理人力资源管理.武汉理工武汉理工高校出版社高校出版社建立科学的薪酬资源管理观念建立科学的薪酬资源管理观念驾驭薪酬管理的技巧驾驭薪酬管理的技巧帮助你的个人发展帮助你的个人发展获得进入人力资源管理职业的基本学问获得进入人力资源管理职业的基本学问本课程为你供应何种帮助本课程为你供应何种帮助全全 书书 章章 节节第第1 1章章 薪酬概论薪酬概论第第2 2章章 战略薪酬战略薪酬第第3 3章章 工作分析工作分析第第4 4章章 岗位评价岗位评价第第5 5章章 薪酬体系设计薪酬体系设计第第6 6章章 特殊人员的薪特殊人员的薪酬设计酬设计第第7 7章章 福利与保险福利与保险第第8 8章章 薪酬水平调查薪酬
3、水平调查第第9 9章章 人力成本管理人力成本管理相对收入相对收入=本人获得的劳动报酬本人获得的劳动报酬/本人付出的劳动本人付出的劳动同样工作量，同样的成果，同样工作量，同样的成果，为什么他的报酬比我多？为什么他的报酬比我多？太不公平了！太不公平了！以后少干点活，以后少干点活，少出点成果，少出点成果，反正他拿的反正他拿的比我多，多比我多，多得多劳嘛！得多劳嘛！不公平感，抱怨，沮丧，影响工作不公平感，抱怨，沮丧，影响工作A A员工员工B B员工员工第一章第一章 薪酬概论薪酬概论本章学习目标本章学习目标l了解人力资源管理的本质了解人力资源管理的本质l了解人力资源管理的基本职能了解人力资源管理的基本职
4、能l驾驭薪酬管理的基本概念驾驭薪酬管理的基本概念l驾驭薪酬模式的主要影响因素驾驭薪酬模式的主要影响因素l驾驭薪酬管理与其他人力资源管理职驾驭薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系能的关系人力资源管理概述1 1薪酬概述2主要内容主要内容引导案例引导案例l猎狗的成功之路猎狗的成功之路l思索：思索：l猎狗靠什么活着？猎狗靠什么活着？l猎人为什么不断调整安排方式？猎人为什么不断调整安排方式？l在这些改进的安排方案中哪些猎狗得到在这些改进的安排方案中哪些猎狗得到的多？的多？l猎狗是如何走向成功的？猎狗是如何走向成功的？1.1 1.1 人力资源管理概述人力资源管理概述1.1.1 1.1.1 人力资源管理的本
5、质人力资源管理的本质 （1 1）消退或降低员工个人目标与企业目标不）消退或降低员工个人目标与企业目标不一样时产生的托付代理成本一样时产生的托付代理成本内部人限制、寻租行为、决策失误、核心实内部人限制、寻租行为、决策失误、核心实力丢失力丢失（2 2）搭建人才可以起舞的人力资源管理平台）搭建人才可以起舞的人力资源管理平台让企业的组织目标概念更大、让员工消退非让企业的组织目标概念更大、让员工消退非理性的个人目标、建立个人目标和组织目理性的个人目标、建立个人目标和组织目标的沟通机制标的沟通机制（3 3）构建完善的人力资源管理体系）构建完善的人力资源管理体系构建完善的人力资源管理体系构建完善的人力资源管
6、理体系以责任为核心构建人力资源管理体系以责任为核心构建人力资源管理体系 以胜任力为核心构建人力资源管理体系以胜任力为核心构建人力资源管理体系以价值观为核心构建人力资源管理体系以价值观为核心构建人力资源管理体系l人力资源管理的基本职能人力资源管理的基本职能l1.1.以事为核心的人力资源管理职能以事为核心的人力资源管理职能l 保证企业能够正确的做正确的事保证企业能够正确的做正确的事l人力资源战略管理、职位管理、胜任力管人力资源战略管理、职位管理、胜任力管理、文化管理理、文化管理l2.2.以人为核心的人力资源管理职能以人为核心的人力资源管理职能l 激发员工潜能、促进员工做出成果、激发员工潜能、促进员
7、工做出成果、提升员工实力、改善员工工作看法提升员工实力、改善员工工作看法l人力资源规划、聘请、任用、激励、考评、人力资源规划、聘请、任用、激励、考评、职业生涯、培训职业生涯、培训1.2 1.2 薪酬概述薪酬概述l薪酬的基本概念薪酬的基本概念狭义上的薪酬狭义上的薪酬-经济薪酬经济薪酬广义上的薪酬广义上的薪酬-经济薪酬经济薪酬+非经济薪酬非经济薪酬干脆经济酬劳：工资、奖金和利润分成等形式表示干脆经济酬劳：工资、奖金和利润分成等形式表示的个人所获得的显性货币化收入；的个人所获得的显性货币化收入；间接经济酬劳：住房、医疗和退养息间接经济酬劳：住房、医疗和退养息 老保险等各老保险等各种福利的隐性货币化收
8、入种福利的隐性货币化收入长期雇佣的承诺、平安舒适的办公条件、免费的午长期雇佣的承诺、平安舒适的办公条件、免费的午餐、参与决策的机会、反映个人爱好爱好的工作餐、参与决策的机会、反映个人爱好爱好的工作内容、学习的机会、成长的机会、引人注目的头内容、学习的机会、成长的机会、引人注目的头衔、充分展示个人才能的工作平台等。衔、充分展示个人才能的工作平台等。薪酬主要包括薪酬主要包括:l工资、奖金、津贴、补贴、股权、福利等（一）工资（一）工资 基本工资 激励工资（投入激励、产出激励）成就工资l（二）奖金（二）奖金l奖金：是单位对员工超额劳动或劳动奖金：是单位对员工超额劳动或劳动绩效突出部分所支出的绩效突出部
9、分所支出的l 嘉奖性酬劳嘉奖性酬劳l奖金的特征：奖金的特征：l 超常性超常性l 货币性货币性l 动态性动态性l 多样性多样性l（三）津贴与补贴（三）津贴与补贴l津贴：对工资无法全面、精确反映的劳动津贴：对工资无法全面、精确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资造成某种不利影响或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。偿。l补贴：与员工生活相联系的补偿称为补贴。补贴：与员工生活相联系的补偿称为补贴。l交通补贴、住房补贴、生育补贴、物价补交通补贴、住房补贴、生育补贴
10、、物价补贴贴l（四）福利（四）福利l全员福利全员福利l特种福利：对单位核心人力资源设计特种福利：对单位核心人力资源设计的，是对核心人员价值的认可的，是对核心人员价值的认可l特困福利：为有特殊困难的员工设计特困福利：为有特殊困难的员工设计的的（五）股权（五）股权l一种长期激励手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力。l薪酬的功能薪酬的功能对员工的功能对员工的功能（1）维持和保障功能（2）激励功能l运用薪酬激励功能的时候，要留意驾驭一下技巧：运用薪酬激励功能的时候，要留意驾驭一下技巧：l （1 1）变更薪酬结构，增加激励性因素）变更薪酬结构，增加激励性因素l （2 2）变更计酬方式，提高薪酬的激
11、励性作用）变更计酬方式，提高薪酬的激励性作用l （3 3）将货币性计酬与非货币性计酬结合起来）将货币性计酬与非货币性计酬结合起来l （4 4）对员工实施特性化管理）对员工实施特性化管理对企业的功能（1）经济学角度 薪酬对企业具有保值增值功能，薪酬是能够给企业和投资者带来预期收益的资本，（2）管理学角度 限制经营成本，改善经营绩效，塑造和强化企业文化，塑造和强化企业文化，强化企业核心价值观，激励员工努力工作，为企业创建更多价值，促进企业可持续发展，支持企业战略实施。对社会的功能 劳动力资源的优化配置l薪酬体系的主要模式薪酬体系的主要模式l1 1、基于职位的薪酬体系、基于职位的薪酬体系l2 2、基
12、于实力的薪酬体系、基于实力的薪酬体系l3 3、基于业绩的薪酬体系、基于业绩的薪酬体系三种不同薪酬模式的比较三种不同薪酬模式的比较薪酬模式薪酬模式以职位为基础以职位为基础以能力为基础以能力为基础以业绩为基础以业绩为基础使用对象职能人员管理人员一般操作人员研发人员技术人员及工人其他靠知识、技能创造价值的员工销售人员及工人其他业绩易于恒量的人员表现形式基础工资（职位、职务工资）基础工资（知识、技能、能力工资）佣金制绩效工资奖金l薪酬设计的基本准则薪酬设计的基本准则七个设计原则：战略导向原则：薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业的薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆之一竞争原则：“适者生存
13、”、“竞争是发展的源动力”激励性原则：激励是薪酬最基本的功能 经济性原则：企业的承受实力、利润的合理积累。企业的安排制度就是在有限的资源和资金内寻求一种最有效的薪酬福利组合合法性原则：中华人民共和国劳动合同法透亮原则：薪酬政策的透亮、薪酬管理操作的透亮、相关信息的透亮公允原则：公允是薪酬管理的灵魂 外部公允 内部公允 员工个人公允l设计薪酬系统的策略设计薪酬系统的策略1.薪酬结构策略 高激励低保健型 低激励高保健型 调和型 混合型l设计薪酬系统的策略设计薪酬系统的策略2.外部竞争性策略 市场领先策略 市场追随策略 市场滞后型策略 混合策略l薪酬管理薪酬管理l概念：企业在战略思维的基础上对本企业
14、员概念：企业在战略思维的基础上对本企业员工酬劳的支付标准、发放水平、要素结构进工酬劳的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、安排和调整的过程。行确定、安排和调整的过程。l主要内容：确定企业的薪酬战略；主要内容：确定企业的薪酬战略；l 设计企业的薪酬结构；设计企业的薪酬结构；l 全面实施薪酬管理。全面实施薪酬管理。薪酬战略薪酬战略 薪酬结构薪酬结构 薪酬实施薪酬实施l公司战略l竞争战略l成功关键因素分析l公司文化/核心价值观l薪酬哲学l薪酬定位l等级（公司员工人数、公司所属行业、公司发展阶段、公司文化）l中值（公司市场定位）l幅度l固定于浮动l薪酬核定（市场数据、岗位价值、员工资质）l薪酬增长l
15、浮动薪酬发放l薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系企业发展战略人力资源战略人力资源计划招聘与录用人员培训和配置组织设计变革年度发展计划任务/目标确定工作分析绩效管理岗位评价薪酬管理案例探讨案例探讨l 诺基亚的薪酬管理其次章其次章 战略薪酬战略薪酬战略薪酬管理概述1 1全面薪酬战略2 2战略薪酬管理体系3 3主要内容主要内容引导案例引导案例西南航空公司成功的秘诀西南航空公司成功的秘诀 -战略性酬劳体系战略性酬劳体系的构建的构建案例见课本案例见课本24-2824-28页页思索与探讨题：思索与探讨题：1.1.西南航空公司的成功阅历是什么？西南航空公司的成功阅历是什
16、么？2.2.西南航空公司是怎样设计战略导向薪酬的西南航空公司是怎样设计战略导向薪酬的？1.1.西南航空公司的成功阅历是什么？西南航空公司的成功阅历是什么？阅历：阅历：企业的薪酬体系必须要与组织的战略目企业的薪酬体系必须要与组织的战略目标和经营哲学保持高度一样。标和经营哲学保持高度一样。具体表现在：具体表现在：员工的基本工资、激励酬劳、福利方员工的基本工资、激励酬劳、福利方案和特殊贡献奖支配等都是主动围围着公案和特殊贡献奖支配等都是主动围围着公司的经营理念来设计和制定的。司的经营理念来设计和制定的。目的：目的：西南航空的酬劳制度始终在传达和强西南航空的酬劳制度始终在传达和强调同一个信息，即公司恒
17、久激励那些对实调同一个信息，即公司恒久激励那些对实现组织成功发挥关键作用的理念和行为。现组织成功发挥关键作用的理念和行为。2.2.西南航空公司是怎样设计战略导向薪酬的？西南航空公司是怎样设计战略导向薪酬的？公司成功：利润，公司成功：利润，市场份额，公司声誉市场份额，公司声誉低成本战略低成本战略关注客户需求关注客户需求以人为本关心员工以人为本关心员工重视员工长重视员工长期承诺期承诺战略性基战略性基本工资本工资战略性战略性福利福利战略性的战略性的福利计划福利计划战略性的特战略性的特殊贡献奖赏殊贡献奖赏计划计划2.1 2.1 战略薪酬管理概述战略薪酬管理概述2.1.12.1.1战略薪酬的概述和内涵战
18、略薪酬的概述和内涵定义：在特定的条件下会对组织的绩效和定义：在特定的条件下会对组织的绩效和人力资源的有效运用产生影响的一系列人力资源的有效运用产生影响的一系列重要的酬劳支付选择。起核心是通过一重要的酬劳支付选择。起核心是通过一系列的酬劳的选择来帮助组织赢得并保系列的酬劳的选择来帮助组织赢得并保持竞争优势。持竞争优势。内涵：主要回答以下几方面问题内涵：主要回答以下几方面问题1.1.薪酬管理的目标是什么？薪酬管理的目标是什么？2.2.如何达成薪酬的内部一样性？如何达成薪酬的内部一样性？3.3.如何达成薪酬的外部竞争性？如何达成薪酬的外部竞争性？4.4.如何认可员工的贡献？如何认可员工的贡献？5.5
19、.如何管理薪酬系统？如何管理薪酬系统？6.6.如何提高薪酬成本的有效性？如何提高薪酬成本的有效性？2.2.2 2.2.2 公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系主要关系：公司战略驱动人力资源战略，人力资源战略影响薪酬主要关系：公司战略驱动人力资源战略，人力资源战略影响薪酬战略战略;三者共同体现了三者共同体现了“全面薪酬管理体系全面薪酬管理体系”的思想。的思想。人力资源战略人力资源战略薪酬战略薪酬战略人力资源战略人力资源战略薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平社会与行业环境社会与行业环境政治和法律环境政治和法律环境薪酬结构薪酬结构薪酬
20、结构薪酬结构技术环境技术环境实现战略目标实现战略目标提升竞争能力提升竞争能力薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构内部公平性内部公平性经济环境经济环境促进员工发展促进员工发展促进组织成长促进组织成长职位评价、薪酬调查、薪级设计、任职资格体系设计、期股期权设计职位评价、薪酬调查、薪级设计、任职资格体系设计、期股期权设计制度制度层面层面战略战略层面层面技术技术层面层面2.1.3 2.1.3 从企业战略到薪酬管理从企业战略到薪酬管理1.1.公司战略与薪酬战略公司战略与薪酬战略不同公司战略对应的薪酬战略不同公司战略对应的薪酬战略公司战略公司战略企业反馈企业反馈人力资源战略人力资源战略薪酬体系薪酬体系成长战略
21、成长战略1.1.市场开发、产品开市场开发、产品开发、创新以及合并。发、创新以及合并。2.2.分为内部成长战略分为内部成长战略和外部成长战略和外部成长战略1.1.共同分担风险共同分担风险2.2.分享企业未来的成分享企业未来的成功功1.1.在短时期内提供水平相对较低的固在短时期内提供水平相对较低的固定工资定工资2.2.员工在长期的工作中得到比较丰厚员工在长期的工作中得到比较丰厚的回报的回报3.3.直线管理人员有较大的薪酬决定权直线管理人员有较大的薪酬决定权稳定或集稳定或集中战略中战略1.1.在已经占领的市场在已经占领的市场中选择出自己能够做中选择出自己能够做的最好的部分，然后的最好的部分，然后把它
22、做的最好。把它做的最好。2.2.处于较为稳定的环处于较为稳定的环境中，增长率较低境中，增长率较低1.1.稳定掌握相关技能稳定掌握相关技能的劳动队伍。的劳动队伍。2.2.有较高的薪酬内部有较高的薪酬内部一致性、连续性和标一致性、连续性和标准化的要求准化的要求1.1.稳定的薪酬和福利的比重很大稳定的薪酬和福利的比重很大2.2.追求与市场持平或略高于市场的工追求与市场持平或略高于市场的工资水平资水平3.3.长时期内薪酬水平不会有较大的增长时期内薪酬水平不会有较大的增长长收缩或精收缩或精简战略简战略1.1.面临严重的经济困面临严重的经济困难，缩减一部分业务难，缩减一部分业务2.2.裁员、剥离、清算裁员
23、、剥离、清算1.1.将员工的收入与企将员工的收入与企业的经营业绩相挂钩业的经营业绩相挂钩1.1.在薪酬中降低为拟定薪酬的比重在薪酬中降低为拟定薪酬的比重2.2.力图实现员工股份所有权计划，鼓力图实现员工股份所有权计划，鼓励员工与企业共担风险励员工与企业共担风险2.2.企业竞争战略与薪酬战略企业竞争战略与薪酬战略不同竞争战略对应的薪酬战略不同竞争战略对应的薪酬战略竞争战略竞争战略商业反馈商业反馈人力资源战略人力资源战略薪酬体系薪酬体系创新战略：创新战略：提高产品的复提高产品的复杂性杂性1.1.充当产品市场上的领袖充当产品市场上的领袖2.2.转向大众化生产和创新转向大众化生产和创新3.3.缩短产品
24、的生命周期缩短产品的生命周期1.1.灵敏灵敏2.2.有冒险精神有冒险精神3.3.富有创新意富有创新意识识1.1.鼓励产品创新和生产过程中的改鼓励产品创新和生产过程中的改革革2.2.薪酬以市场为基础薪酬以市场为基础3.3.灵活的工作描述灵活的工作描述成本领先战略：成本领先战略：注重效率注重效率1.1.操作精简操作精简2.2.寻求节省成本的方法寻求节省成本的方法1.1.少用人少用人2.2.多办事多办事1.1.重视竞争对手的劳动成本重视竞争对手的劳动成本2.2.提高可变工资的比率提高可变工资的比率3.3.重视生产率力重视生产率力4.4.重视系统控制和工作分工重视系统控制和工作分工客户中心战略：客户中
25、心战略：提高顾客期望提高顾客期望1.1.密切与顾客联系密切与顾客联系2.2.售后服务售后服务3.3.对市场反应迅速对市场反应迅速1.1.取悦顾客取悦顾客2.2.超过顾客期超过顾客期望望1.1.以顾客的期望为基础的激励工资以顾客的期望为基础的激励工资2.2.与以顾客的交往为依据评价工作与以顾客的交往为依据评价工作和技能和技能2.2 2.2 全面薪酬战略全面薪酬战略1.1.全面薪酬战略的概念和内涵全面薪酬战略的概念和内涵定义：是一种，以客户的满足为中心，激励创新精神定义：是一种，以客户的满足为中心，激励创新精神和持续的绩效改进，对娴熟的专业技能供应嘉奖，和持续的绩效改进，对娴熟的专业技能供应嘉奖，
26、使员工与企业间营造出一种双赢的工作环境的战使员工与企业间营造出一种双赢的工作环境的战略。略。内涵：包括以下三个方面内涵：包括以下三个方面基本薪酬，尽量与劳动力市场保持一样，同时也作为可变薪基本薪酬，尽量与劳动力市场保持一样，同时也作为可变薪酬的一个平台。酬的一个平台。可变薪酬：全面薪酬战略特别强调可变薪酬的运用，可以通可变薪酬：全面薪酬战略特别强调可变薪酬的运用，可以通过调整可变薪酬来反应组织目标的变更。一方面，对员工过调整可变薪酬来反应组织目标的变更。一方面，对员工所达成的有利于企业成功的绩效供应敏捷的嘉奖；另一方所达成的有利于企业成功的绩效供应敏捷的嘉奖；另一方面，在企业经营不善时还可以有
27、利于限制成本开支。面，在企业经营不善时还可以有利于限制成本开支。福利：作为全面薪酬管理的核心要素，基本薪酬和可变薪酬，福利：作为全面薪酬管理的核心要素，基本薪酬和可变薪酬，的一种补充。的一种补充。2.2.全面薪酬战略的主要特征全面薪酬战略的主要特征（1 1）战略性）战略性 运用各种薪酬方式来达到适当的绩效目标，力运用各种薪酬方式来达到适当的绩效目标，力图最大限度的发挥薪酬对组织战略的支持功效。图最大限度的发挥薪酬对组织战略的支持功效。（2 2）激励性）激励性 对与组织目标保持一样的结果和行为赐予酬劳，对与组织目标保持一样的结果和行为赐予酬劳，突出员工与公司业绩之间的联系，员工所获得的突出员工与
28、公司业绩之间的联系，员工所获得的嘉奖的多少与他们自己的努力程度和公司业绩上嘉奖的多少与他们自己的努力程度和公司业绩上升有关。升有关。（3 3）敏捷性）敏捷性 全面薪酬战略强调薪酬系统必需保持确定的弹全面薪酬战略强调薪酬系统必需保持确定的弹性，以便组织遇到未能遇见的困难，不得不变革，性，以便组织遇到未能遇见的困难，不得不变革，或者出现新的强调重点时，能够快速的做出反应。或者出现新的强调重点时，能够快速的做出反应。（4 4）创新性）创新性 更加强调各种薪酬技术和管理手段的互补和匹配性更加强调各种薪酬技术和管理手段的互补和匹配性（5 5）沟通性）沟通性 能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织能
29、够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织将来的前景精确的传递给员工，界定好员工在上述每将来的前景精确的传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同间的价值观共享和目标认同2.3 2.3 战略性薪酬管理体系战略性薪酬管理体系2.3.1 2.3.1 战略导向的薪酬管理体系的构建战略导向的薪酬管理体系的构建一、薪酬对企业战略实施的作用一、薪酬对企业战略实施的作用1 1 通过设计高效的薪酬管理体系通过设计高效的薪酬管理体系,能帮助企业有效限能帮助企业有效限制劳动力成本制劳动力成本,保持成本竞争优势保
30、持成本竞争优势.2 2 通过设计有市场竞争力的薪酬方案通过设计有市场竞争力的薪酬方案,能帮助企业吸能帮助企业吸纳和保留核心人才纳和保留核心人才,从而使企业保持核心实力优势从而使企业保持核心实力优势.3 3 通过设计确保内部公允性的分层分类的薪酬方案通过设计确保内部公允性的分层分类的薪酬方案,能帮助企业有效激励员工能帮助企业有效激励员工,变更员工的看法和行为变更员工的看法和行为,促进员工的行为与组织目标保持一样促进员工的行为与组织目标保持一样,从而推动企从而推动企业战略有效实施业战略有效实施,赢得竞争优势赢得竞争优势.2.3.1 2.3.1 战略导向的薪酬管理体系的构建战略导向的薪酬管理体系的构
31、建二、形成薪酬战略的步骤二、形成薪酬战略的步骤1 1 评价薪酬含义评价薪酬含义文化和价值观文化和价值观社会环境社会环境,经济形势经济形势,政治环境政治环境全球竞争压力全球竞争压力员工员工 工会需要工会需要其他人力资源制度其他人力资源制度4 4 重新评价适应性重新评价适应性根据企业战略变化进行调整根据企业战略变化进行调整根据环境变化进行调整根据环境变化进行调整2 2 使决策与薪酬战略相适应使决策与薪酬战略相适应薪酬目标薪酬目标内部一致内部一致外部竞争外部竞争员工贡献员工贡献薪酬管理薪酬管理3 3 实施薪酬战略实施薪酬战略设计薪酬制度使战略变为实践设计薪酬制度使战略变为实践选择薪酬技巧以适应薪酬战
32、略选择薪酬技巧以适应薪酬战略2.3.12.3.1战略导向的薪酬管理体系的构建战略导向的薪酬管理体系的构建三、针对不同类型人才的战略设计策略三、针对不同类型人才的战略设计策略人力资本类型人力资本类型人力资本管理体系人力资本管理体系薪酬战略薪酬战略核心人才核心人才基于承诺基于承诺外部公平外部公平(高工资高工资)根据知识根据知识,经验经验,资历付薪资历付薪股权加额外福利股权加额外福利通用人才通用人才基于生产基于生产注重外部公平注重外部公平(市场工资率市场工资率)为绩效付酬为绩效付酬独特人才独特人才基于合作关系基于合作关系根据合同付酬根据合同付酬,为知识付酬为知识付酬辅助性人才辅助性人才基于命令和服从
33、基于命令和服从按小时或临时签定的合同付酬按小时或临时签定的合同付酬2.3.1 2.3.1 战略导向的薪酬管理体系的构建战略导向的薪酬管理体系的构建四、基于战略的薪酬体系设计四、基于战略的薪酬体系设计我们该我们该经营什么经营什么企业目标战略方案企业目标战略方案战略前景战略前景价值观价值观我们如何在这我们如何在这些经营中获胜些经营中获胜业务部门战略业务部门战略人力资源对我人力资源对我们取胜有何作用们取胜有何作用人力资源战略人力资源战略整体薪酬制度如整体薪酬制度如何帮助我们取胜何帮助我们取胜社会环境社会环境竞争环境竞争环境法律环境法律环境薪酬战略薪酬战略薪酬管理薪酬管理薪酬决定薪酬决定薪酬管理体系薪
34、酬管理体系雇员的态度和方向雇员的态度和方向竞争优势竞争优势2.3.22.3.2薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的战略匹配薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的战略匹配人力资源人力资源管理系统管理系统组织目标组织目标人员如何甄选人员如何甄选绩效如何管理绩效如何管理报酬如何提高报酬如何提高工作如何设计工作如何设计2.3.32.3.3战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求l1 1、与组织的战略目标紧密联系、与组织的战略目标紧密联系.薪酬战略与企业的战薪酬战略与企业的战略相适应时略相适应时,他就能够有效地实现对员工的激励他就能够有效地实现对员工的激励,增加增加他们
35、对组织的承诺他们对组织的承诺,促使他们帮助组织成功的实现经营促使他们帮助组织成功的实现经营战略战略.l2 2、降低事务性活动在薪酬管理中所占的比例、降低事务性活动在薪酬管理中所占的比例.在传统在传统组织中组织中,日常管理活动日常管理活动,服务和沟通活动以及战略规划服务和沟通活动以及战略规划活动三者之间所花费的时间比重大约是活动三者之间所花费的时间比重大约是70%,20%,10%.70%,20%,10%.而在实行了战略性薪酬管理的组织中而在实行了战略性薪酬管理的组织中,三者的时间比重三者的时间比重是是20%,50%,30%.20%,50%,30%.l3 3 实现日常薪酬管理活动的自动化实现日常薪
36、酬管理活动的自动化.l4 4 主动担当新的人力资源管理角色主动担当新的人力资源管理角色.在传统组织中在传统组织中,人力人力资源管理者在企业中的发挥的作用并不大资源管理者在企业中的发挥的作用并不大,缘由有缘由有2 2点点.第一第一,企业中的人力资源管理者包括薪酬管理者不能快企业中的人力资源管理者包括薪酬管理者不能快速感知组织内外环境和经营策略发生的变更速感知组织内外环境和经营策略发生的变更,不了解企不了解企业的经营和业务流程业的经营和业务流程,因而提不出对企业的战略实现能因而提不出对企业的战略实现能够产生支撑和推动作用的建议够产生支撑和推动作用的建议.其次其次,他们由于担当了很他们由于担当了很多
37、原来应当由直线管理者担当的事物性工作多原来应当由直线管理者担当的事物性工作,消耗了大消耗了大量的精力和时间量的精力和时间,因而难以超越事务性的工作去进行战因而难以超越事务性的工作去进行战略性的思索略性的思索.在战略性薪酬管理这一全新理念下在战略性薪酬管理这一全新理念下,薪酬薪酬的管理与组织的其他管理职能实现了整合的管理与组织的其他管理职能实现了整合.薪酬管理并不仅仅是薪酬管理专家的专利，薪酬管理并不仅仅是薪酬管理专家的专利，直线管理者甚至普通员工都要参加其中，企直线管理者甚至普通员工都要参加其中，企业让薪酬管理者能够及时和准确地获知组织业让薪酬管理者能够及时和准确地获知组织所发生的变化，同时从
38、繁杂的管理事务中解所发生的变化，同时从繁杂的管理事务中解脱出来脱出来,使他们由官僚体制的捍卫者转变为使他们由官僚体制的捍卫者转变为真正可以提供建议和支持的，具有全局眼光真正可以提供建议和支持的，具有全局眼光的领域专家。的领域专家。IBMIBM高绩效的薪酬文化高绩效的薪酬文化1 1、结合、结合IBMIBM案例案例-有市场竞争力的薪酬方案有市场竞争力的薪酬方案IBM IBM 工资福利项目包括工资福利项目包括:基本月薪基本月薪:对员工基本价值对员工基本价值,工作表现及贡献的认同工作表现及贡献的认同.综合补贴综合补贴:对员工生活方面基本须要的现金支持对员工生活方面基本须要的现金支持.春节嘉奖春节嘉奖:
39、农历新年之前发放农历新年之前发放,使员工过一个富足的新年使员工过一个富足的新年.休假津贴休假津贴:为员工报销休假期的费用为员工报销休假期的费用.浮动嘉奖浮动嘉奖:当公司完成既定的效益目标时发出当公司完成既定的效益目标时发出,以激励员以激励员工的贡献工的贡献.销售嘉奖销售嘉奖:销售及技术支持人员在完成销售任务后的嘉销售及技术支持人员在完成销售任务后的嘉奖奖.嘉奖支配嘉奖支配:员工由于努力工作或作出突出贡献时的嘉奖员工由于努力工作或作出突出贡献时的嘉奖.住房资助支配住房资助支配:住房基金住房基金.医疗保险支配医疗保险支配.退休金支配以及其他保险退休金支配以及其他保险.休假制度和员工俱乐部休假制度和
40、员工俱乐部.2 2、结合、结合IBMIBM案例案例-公允性的分层分类的薪酬方案公允性的分层分类的薪酬方案在在IBMIBM学历是一块很好的敲门砖学历是一块很好的敲门砖,但决不是获得更好待但决不是获得更好待遇的凭证遇的凭证.IBM.IBM员工的薪金和员工的岗位员工的薪金和员工的岗位,职务职务,工作工作表现表现,工作业绩有干脆的关系工作业绩有干脆的关系.而工作时间长短和学而工作时间长短和学历凹凸与薪金没有必定联系历凹凸与薪金没有必定联系.IBMIBM公司的薪金发放方式实行了与个人承诺支配结果公司的薪金发放方式实行了与个人承诺支配结果结合的方式结合的方式.个人业务承诺支配个人业务承诺支配-PBC-PB
41、C是员工工资涨是员工工资涨幅的关键的参考指标幅的关键的参考指标.绩效考核从三方面进行绩效考核从三方面进行.第一是制胜第一是制胜达到目的最重达到目的最重要要.其次是执行其次是执行反映员工的素养反映员工的素养,也是重要的过程也是重要的过程监控量监控量.第三是团队精神第三是团队精神.在在IBMIBM埋头做事不行埋头做事不行,必需必需合作合作.l结合结合IBMIBM案例案例一般员工都要参与薪酬管理一般员工都要参与薪酬管理lIBM IBM 为员工的薪酬福利待遇供应多种双向沟通为员工的薪酬福利待遇供应多种双向沟通的途径的途径l1 1 高层管理员面谈高层管理员面谈.l2 2 员工看法调查员工看法调查.l3
42、3直言不讳直言不讳.l4 4申诉申诉.l综上所述综上所述,薪酬以及薪酬管理必需能够支持企业薪酬以及薪酬管理必需能够支持企业的经营战略的经营战略,与企业的文化相容与企业的文化相容,并且具有对外并且具有对外界压力作出快速反应的实力界压力作出快速反应的实力.第三章第三章 工作分析工作分析主要内容主要内容工作分析概述工作分析概述1工作分析的内容与原则工作分析的内容与原则2工作分析的方法与工作分析的实施工作分析的方法与工作分析的实施3工作分析的成果描述工作分析的成果描述4引导案例引导案例该谁来擦地板该谁来擦地板 一个机床操作工不慎将水洒在了机床四一个机床操作工不慎将水洒在了机床四周的地板上，车间主任让操
43、作工把洒在地板周的地板上，车间主任让操作工把洒在地板上的水打扫干净，操作工拒绝执行，理由是上的水打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里没有包括清扫条文。车间主任任职说明书里没有包括清扫条文。车间主任顾不上去查岗位说明书，就找来一名服务工顾不上去查岗位说明书，就找来一名服务工来做清扫工作，但是服务工同样拒绝，理由来做清扫工作，但是服务工同样拒绝，理由相同，服务工认为该由勤杂工来完成。车间相同，服务工认为该由勤杂工来完成。车间主任威逼服务工说要解雇他，因为这种服务主任威逼服务工说要解雇他，因为这种服务工是安排到车间做杂务的临时工，服务工牵工是安排到车间做杂务的临时工，服务工牵强同意，但是干完
44、活后服务工马上投诉车间强同意，但是干完活后服务工马上投诉车间主任。主任。有关人员接到投诉以后，看了这三类人有关人员接到投诉以后，看了这三类人员的岗位说明书。机床操作工的岗位说明书员的岗位说明书。机床操作工的岗位说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板。处于可操作的状态，但并未提及清扫地板。服务工的岗位说明书规定：服务工有责任以服务工的岗位说明书规定：服务工有责任以各种方式帮助操作工，随叫随到，既是服务，各种方式帮助操作工，随叫随到，既是服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的岗位说明但也没有包括清扫工作。勤杂工的岗位说明
45、书的确包括了各种形式的清扫工作，但其工书的确包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从工人正常下班以后起先。作时间是从工人正常下班以后起先。思索与探讨？思索与探讨？1.1.操作工和服务员为什么拒绝执行车间操作工和服务员为什么拒绝执行车间主任的指令？主任的指令？2.2.服务工为什么投诉车间主任服务工为什么投诉车间主任?3.3.该问题出现的根本缘由是什么？怎么该问题出现的根本缘由是什么？怎么解决？解决？3.1.1 3.1.1 工作分析的概念及内涵工作分析的概念及内涵 工作分析工作分析 职位分析职位分析工作分析工作分析:对组织中各项职务的工作内容、规对组织中各项职务的工作内容、规范、任职资格、任务与
46、目标进行描述和探讨并范、任职资格、任务与目标进行描述和探讨并制定具体的职务说明的管理活动与过程。制定具体的职务说明的管理活动与过程。工作分析的结果工作分析的结果职务说明、任职资格条件、职务说明、任职资格条件、工作规范或岗位规范。工作规范或岗位规范。职位说明书包括两大部分：职位描述和任职者职位说明书包括两大部分：职位描述和任职者要求要求职位描述：任职者实际从事的工作和责任、这职位描述：任职者实际从事的工作和责任、这些工作的流程、与组织内外部的关联等些工作的流程、与组织内外部的关联等不仅是每个员工工作职责的依据，而且是人员不仅是每个员工工作职责的依据，而且是人员聘请、规划、培训、考评、奖惩和优化组
47、织结聘请、规划、培训、考评、奖惩和优化组织结构的依据构的依据3.1.2 3.1.2 工作分析的目的及意义工作分析的目的及意义3.1.3 工作分析的沿革和发展趋势3.2 3.2 工作分析的内容和原则工作分析的内容和原则3.2.1 3.2.1 3.2.1 3.2.1 工作分析的内容工作分析的内容工作分析的内容工作分析的内容3.2.2 3.2.2 工作分析的原则工作分析的原则3.2.3 3.2.3 工作分析须要收集的信息及来源工作分析须要收集的信息及来源岗位外部环境信息岗位外部环境信息岗位外部环境信息岗位外部环境信息l l 组织远景、目标与战略组织远景、目标与战略组织远景、目标与战略组织远景、目标与
48、战略l 行业标杆岗位情况（以行业中领先的行业标杆岗位情况（以行业中领先的行业标杆岗位情况（以行业中领先的行业标杆岗位情况（以行业中领先的和主要竞争对手为主）和主要竞争对手为主）和主要竞争对手为主）和主要竞争对手为主）l 组织年度经营计划与预算组织年度经营计划与预算组织年度经营计划与预算组织年度经营计划与预算l 组织经营模式组织经营模式组织经营模式组织经营模式l l客户（经销商）信息（包括客户档案、客户（经销商）信息（包括客户档案、客户（经销商）信息（包括客户档案、客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉纪录等）客户经营管理模式、客户投诉纪录等）客户经营管理模式、客户投诉纪录
49、等）客户经营管理模式、客户投诉纪录等）l l 组织结构、业务流程组织结构、业务流程组织结构、业务流程组织结构、业务流程/管理流程管理流程管理流程管理流程l l 人力资源、财务、营销管理等人力资源、财务、营销管理等人力资源、财务、营销管理等人力资源、财务、营销管理等l l客户信息包括内在需求特点、顾客调客户信息包括内在需求特点、顾客调客户信息包括内在需求特点、顾客调客户信息包括内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等查、顾客投诉等查、顾客投诉等查、顾客投诉等l l 组织提供的产品、服务组织提供的产品、服务组织提供的产品、服务组织提供的产品、服务l l 组织采用的技术组织采用的技术组织采用的技术组织采用
50、的技术l 有关研发、采购、生产、销售、客户有关研发、采购、生产、销售、客户有关研发、采购、生产、销售、客户有关研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息服务的有关信息服务的有关信息服务的有关信息l 主要合作者与战略联盟信息主要合作者与战略联盟信息主要合作者与战略联盟信息主要合作者与战略联盟信息l l 组织文化类型与特点组织文化类型与特点组织文化类型与特点组织文化类型与特点l l 主要竞争对手信息主要竞争对手信息主要竞争对手信息主要竞争对手信息与工作相关的信息与工作相关的信息工作内容工作内容工作内容工作内容/工作情景因素工作情景因素工作情景因素工作情景因素工作特征工作特征工作特征工作特征l l