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1、Copyright 2011 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传“五三制五三制”薪酬薪酬设计模型模型整理者：整理者：杨海江海江20122012年年7 7月月 2 一、管理工具名称一、管理工具名称”五三制五三制”薪酬设计模型薪酬设计模型 3 二、基本介二、基本介绍创新点：对薪酬关键点进行提炼汇总，既有技术要点，又有实操要求，延长了常规设计理论。创新背景：薪酬设计中，往往询问师比较关注的是技术环节，但比技术更重要的是薪酬的战略定位以及文化分寸感的把握。基于此，在个人询问实践的阅历及教训基础上，提炼出本工具。其它介绍：将困难的薪酬设计提炼成通
2、俗易懂的模型。既有指导意义，又便于理解和记忆。n基本概念：基本概念：n“五三五三”制薪酬体系设计模型，将薪酬体系设计分成五步，每步三个关键环节制薪酬体系设计模型，将薪酬体系设计分成五步，每步三个关键环节，有序排列，把握住这些，有序排列，把握住这些步骤和关键点，也即把握住了薪酬体系设计的关键要点。步骤和关键点，也即把握住了薪酬体系设计的关键要点。n工具用途：工具用途：n用于薪酬体系设计。本模型以直观的思路，将困难的薪酬体系设计提炼出基本的步骤和方法，简洁直观，用于薪酬体系设计。本模型以直观的思路，将困难的薪酬体系设计提炼出基本的步骤和方法，简洁直观，便于操作。便于操作。n工具出处工具出处n该工具
3、依据常规薪酬设计的基本原理、学问和步骤，由闫凤芝依据询问实践总结提炼而成。该工具依据常规薪酬设计的基本原理、学问和步骤，由闫凤芝依据询问实践总结提炼而成。4 三、三、管理工具操作介管理工具操作介绍三知三知知彼、知己、知“道”三定三定定类别、定结构、定额度三数三数比较率、变动率、区间中值级差三步三步定目标、建系统、巧套改三重三重文化、实力和业绩 发展“五三制五三制”薪酬设计模型薪酬设计模型 5 管理工具操作介管理工具操作介绍-三知三知知彼知彼知己知己知知“道道”p外部信息收集、分析外部环境分析（政治、经济、政策、用工环境、人员竞争趋势等）行业薪酬收集分析地域薪酬数据收集社会生活成本指数标杆企业薪
4、酬信息收集分析标杆岗位薪酬信息收集分析p渠道选择规范的薪酬调查政府相关部门发布信息收集应聘人员访谈企业内部人员访谈信息p信息/数据统计分析p企业组织/职能梳理p战略解读p部门/职能梳理p岗位说明书p内部薪酬信息分析p企业运营、综合管理资料研读p企业薪酬制度文件研读p综合管理问卷调查分析p代表人员访谈p评价p岗位评价p实力评价（实力薪酬）p技能评价（技能薪酬）p企业薪酬战略明确企业薪酬战略定位选择(总体企业薪酬定位“领先、跟随还是滞后？)明确各职位序列薪酬定位（尤其核心岗位薪酬市场定位）主要成果主要成果市场薪酬调查数据主要成果主要成果部门职能/岗位说明书薪酬诊断报告岗位/实力/技能评价结果职位序
5、列划分主要成果主要成果企业薪酬战略及核心岗位薪酬定位 6 管理工具操作介管理工具操作介绍三定三定定体系定体系定形式定形式定额度定额度p企业薪酬体系选择p企业薪酬体系现有三类：p实力薪酬制p职务薪酬制p职能薪酬制p依据内外环境分析，确定企业总体或各职位序列的薪酬体系选择p企业薪酬构成形式固定薪酬构成内容可变薪酬构成内容福利类别及给付方式p企业薪酬预算及额度确定p企业薪酬预算一般依据企业战略、薪酬战略定位由企业决策层定期审定。p企业薪酬额度一般由企业依据销售额、利润额、利润率、过往薪酬额度、人力规划、生活指数变更等做出相应调整。7 管理工具操作介管理工具操作介绍三数三数薪酬比较比率薪酬比较比率薪酬
6、区间变动比率薪酬区间变动比率区间中值级差区间中值级差p薪酬比较比率（CR）代表员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系p薪酬比较比率的确定体现了企业的薪酬战略意图。对于关键岗位，企业薪酬比较比率值往往会超过1。p薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。p企业进行薪酬结构决策时，往往会依据实际，分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率。p不同薪酬等级的薪酬变动比率一般会在10%-150%之间。部分企业会达到300%-400%。p指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异；在最高和最低薪酬等级中值确定的前提下，各薪酬等级中值之间的级差越大
7、，薪酬等级数量就越小；反之，各薪酬等级中值之间的级差越小，薪酬等级数量就越多。p假定最高与最低薪酬等级的区间中值以及薪酬等级数量确定，则：pPV=FV/（1+i）np PV：最低薪酬等级区间中值pFV：任一薪酬等级区间中值pN：要计算的两个薪酬等级之间的薪酬等级数量pI：级差 8 管理工具操作介管理工具操作介绍三步三步一、定目标一、定目标二、建系统二、建系统三、巧套改三、巧套改p确定企业薪酬设计或调整的总目标及总额度p明确薪酬调整或设计的原则p对薪酬调整中可能出现的问题提前预警并实行措施避开或削减负面影响p薪酬体系建设p薪酬管理制度（含福利管理）完善p企业长短期激励措施梳理p明确薪酬总额，总薪
8、酬增长率以及序列薪酬增长率p确定薪酬套改原则以及套改的依据p薪酬套改测算p薪酬测算修正 9 管理工具操作介管理工具操作介绍三重三重重文化重文化重能力和业绩重能力和业绩重发展重发展p企业薪酬战略系统设计离不开对企业文化的把握p企业所在的行业特点、企业性质、企业使命、远景、战略人力规划等选择是企业薪酬战略确定的前提p企业发展阶段、管理风格、人员素养理念等影响着企业的薪酬选择。p企业薪酬体系设计必需把握企业文化特点，否则，会引起消极反弹p企业薪酬体系设计必需通过宣扬、培训、沟通、对话达成统一认知。p企业薪酬总额与整体运营相关p个体可变薪酬取决于个体的业绩和实力凹凸p企业薪酬体系的设计和梳理与绩效体系
9、梳理往往相伴而行p薪酬体系设计必需和其他人力体系相结合方能有效落地p企业有必要通过薪酬设计，为员工职业生涯发展畅通道路p企业薪酬动态调整须要为员工的发展留有空间。10 四、操作要四、操作要领与与阅历n薪酬体系建设，人们往往关注于数据是否精确，结果是否公允。事实上，一个薪酬系统是否能落地，往往取决于对文化的认知和分寸感的把握。n薪酬体系设计，离不开公允、竞争、经济等原则。就公允性而言，当内外公允失衡，企业如何选择往往体现了行业特点和企业文化特点。面临激烈市场竞争的企业，往往更关注外部的公允性；而传统的国企，往往在意的是内部的公允性。假如把握其中的分寸感，最考验顾问的综合水平。n一般而言，高新技术
10、企业、投资、证券类组织接受实力薪酬体系比较多；制造业往往选择职务或技能薪酬体系居多；多元化的集团公司往往依据下属组织特点选择复合性薪酬体系。n职务薪酬体系实施的关键步骤是职位评价。职位评价的关键在于关于职位评价的培训和沟通、评委的选择等细微环节是否落实到位。n实力薪酬体系须要建立企业实力模型，拟定评价标准，进行评价。实力评价和岗位评价一样，过程中的宣贯沟通和培训引导尤为关键。n技能薪酬体系一般适合于操作类岗位。企业接受技能薪酬体系的前提条件是技能评价及鉴定工作系统化。n薪酬系统建设完毕，须要进行薪酬套改测算。薪酬套改过程允许对薪酬体系进行一些细微环节或局部的调整。n确定薪酬变动比率要谨慎。因为
11、薪酬变动比率的变更会在很大程度上变更某一薪酬等级区间内的最高和最低值。随着薪酬区间的变动比率增大，最高薪酬水平会变得更高，最低薪酬水平会变得更低。n企业若选择实力薪酬体系，必需有序和其他人力资源系统如聘请、绩效、培训、开发等整个人力资源系统 11 组织外部环境组织外部环境组织战略组织战略组织内部资源和实力组织内部资源和实力国家文化法制环境劳动力市场产业特点竞争对手的薪酬战略多元化战略竞争战略组织文化与价值观组织生命周期核心人力资源财务资源员工特点其它职能实力制定薪酬战略薪酬制度管理薪酬确定标准薪酬构成方式薪酬结构薪酬市场定位评估战略因素实施薪酬战略评估、调整薪酬战略备注注1、某公司、某公司战略
12、薪酬基本框架略薪酬基本框架 12 备注注2 2、某公司市、某公司市场薪酬数据薪酬数据对比（示例）比（示例）75百分比75th Percentile中位數Median25百分比25th Percentile貴公司回歸線Your company trendlineRMBPosition Class050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,0004142434445464748495051525354555657585960某公司数据某公司数据Regressed 25th PercentileRegressed MedianRegres
13、sed 75th Percentile 13 备备注注3 3、某公司、某公司实实力薪酬力薪酬设计设计思路思路能力薪酬的基本构能力薪酬的基本构成成计计划划(主要是基本主要是基本工工资层资层面面)侧侧重的能力重的能力层层次次基本的基本的联联系面系面主要主要应应用用对对象象设计方法基础设计方法基础以以人人为为基基础础的的报报酬酬（能能力力薪薪酬酬）技能工技能工资资(pay for skills)与具体的工作要求密与具体的工作要求密切切联联系（基于技能的系（基于技能的深度和广度）深度和广度）蓝领蓝领技技术术工人及工人及专业专业技技术术人人员员技能模技能模块块方法方法（skills blocks）知知识
14、识工工资资(pay for knowledge)与具体的工作要求密与具体的工作要求密切切联联系或与个人基本系或与个人基本素素质质相相联联系（基于系（基于专专用性培用性培训训与通用性培与通用性培训训）技技术术工人及工人及专业专业管理、服管理、服务务和研和研究人究人员员课课程模程模块块方法方法（class blocks）及与各种培及与各种培训训开开发计发计划相划相联联系的系的工工资设计资设计方法方法胜胜任能力工任能力工资资(pay for competency)与与组织组织的使命、愿景、的使命、愿景、价价值观值观、战战略目略目标标等等密切密切联联系，关注个人系，关注个人的的胜胜任特任特质质和深和深
15、层动层动力力中高中高层职业经营层职业经营管理者及技管理者及技术专术专家等白家等白领领人人员员素素质质模型模型（competency models）方法）方法能力薪酬的配套激能力薪酬的配套激励励计计划划关注能力关注能力过过程和程和绩绩效效结结果的平衡：将能力水平与果的平衡：将能力水平与绩绩效效结结果相果相联联系的系的专门奖专门奖励励计计划划关注个人能力和关注个人能力和团队绩团队绩效的平衡：收益分享、目效的平衡：收益分享、目标标分享等分享等团队团队激励激励计计划划关注相对具体的技能与知识关注相对抽象的潜能与特质 14 备注注4 4、薪酬、薪酬变动比率比率Gradual渐渐的渐渐的Moderate稳
16、健的Steep陡斜的10%10%15%15%30%30%More grades多级别Less grades少级别 15 备注注5 5、幅度重叠、幅度重叠1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeRMBRMBRMB无重叠大部分重叠适度重叠 16 备备注注6 6、薪酬、薪酬带宽设计带宽设计示例示例带宽的的举例例说明明-20%-20%+20%+20%50%50%
17、宽度宽度-15%-15%+15%+15%35%35%宽度宽度中位值中位值带宽%最大值最小值()-1x 100=最小值2+带宽=2中位值()最大值=()1+带宽最小值中位值中位值l依据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略l综合考虑带宽序列的增长状况，尽量保持由低等到高等的渐渐增长趋势l依据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动须要l估算公司全部薪资成本。假如不能承受，则应适当削减带宽以减低同等级内高薪水平 17 备备注注7 7、薪酬等、薪酬等级级矩矩阵阵 等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例职能职能级别级别行政行政/人
18、事人事财务财务销售销售选购选购生产生产高级经理高级经理助理经理助理经理销售经理销售经理经理经理会计师会计师行政人员行政人员人事专员人事专员助理睬计师助理睬计师主管主管主管主管选购选购专员专员.1414131312121111101009090808高级经理高级经理高级经理高级经理在薪在薪资体系体系设计出来以后，将与出来以后，将与该体系配套的体系配套的岗位等位等级矩矩阵与薪与薪资曲曲线放在一起放在一起进行横向关行横向关联，从而了解每一，从而了解每一层级具体具体员工的代表数工的代表数据状况，据状况，为后后续的的调整作准整作准备。同。同时我我们可以明确每一可以明确每一岗位在曲位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位中的位置，从而了解其在公司整体中的地位 18 End