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1、系统集成项目 一、英语词汇 演进中的企业资源计划 Enterprise resource planning,ERP 物料需求计划Materials requirement planning MRP 供给链管理Supply chain management,SCM 联机事务处理Online Transaction Process,OLTP 联机分析处理Online Anolytics Process,OLAP 二、电子商务 企业与企业B2B 企业与消费者B2C 丨消费者与消费者C2C政府部门与企业G2B 商业智能一般由数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、数据备份和恢复等局部组成。商业智能的实现有三
2、个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘。多维数据分析系统分成原系统、数据仓库、多维数据库和客户端 数据库往往符合“星型结构模型 OLTP 属于传统的关系型数据库。主要用于日常的事务处理。OLAP 也被称为多维分析。多维分析是指：以多维形式组织起来的数据采取切片 slice、切块dice、钻取 drice-downroll-up和旋转pivot OLAP 根据存储数据的方式不同分为 ROLAP、MOLAP、HOLAP。第三章、信息系统集成专业技术知识 一、信息系统集成的显著特点：1、信息系统集成要以满足客户的需求为根本出发点。2、信息系统集成不只是设备选择和供给，更重要的它是具有高技术含量的工
3、程过程，要 面向用户需求，提供全面解决方案，其核心是软件。3、信息系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品。4、信息系统集成包括技术、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统工程，技术是 系统集成工作的核心，管理和商务是系统集成项目成功实施的保障。系统集成包括设备系统集成和应用系统集成。1、设备系统集成智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安放系统集成 2、应用系统集成 二、信息系统的生命周期：立项、开发、运维、消亡 开发阶段分为：总体规划阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、系统实施阶段、系统收尾阶 段。常用的开发方法：1、结构化法：有如下特点 遵循用户至上原如此 严格区分工作阶
4、段，每个阶段有明确的任务和取得成果 强调系统开发过程的整体性和全局性 系统开发过程工程化，文档资料标准化。该方法的优点：理论根底严密，他的指导思想是用户需求在系统建立之前能被充分了解 和理解。该方法的缺点：开发周期长、工作效率低、造成系统的运行和维管的难度很大。2、原型法 特点：实际可行；具有最终系统的根本特征；构造方便、快速、造价低。使用于用户需求开始时定义不清、管理决策方法结构化程度不高的系统开发，开发方法 更易被用户承受；如果用户配合不好，盲目修改，就会拖延开发过程。原型分为抛弃型原型也叫实验型原型；进化型原型。3、面向对象法 优点：直观、方便 方法：分析、设计、实现三个阶段。在系统开发
5、的实际工作中往往多种开发方式进展组合：结构化法和原型法组合；结构化法和面向对象方法组合；原型法和面向对象方法。三、软件工程 1 所有软件需求的一个根本特性就是可验证性；优先级、2、软件设计、测试与维护 软件设计有两个处于软件需求和构造之间的活动组成。软件架构设计：一个描述软件系统的子系统和组件，以与它们之间相互关系的学科。;软件详细设计。模式是给定义上下文中普遍问题的普遍解决方案，主要涉与设计模式微观架构模式和 架构模式宏观架构。软件测试的目的：尽快发现至今为止没有发现的错误，尽早证明系统有错。软件维护是全生命周期活动。软件维护包括：1、更正性维护，纠错；2、适应性维护，适应外界环境的变化进展
6、的修改，变化来自于法律法规。3、完善性维护，为了提高易用性；4、预防性维护，没发生错误前，提前修改的维护。维护的轮流性原如此：采取轮流制优于单人维护制。四、软件质量保证与质量评价 软件质量定义：软件特性的总和，软件满足规定或潜在用户需要的能力。也就是说，质 量就是遵从用户需求，达到用户满意。软件质量包括：内部质量软件企业人员控制、外部质量运行表现和使用质量用 户 软件质量管理过程包括：质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审计过程。评审与审计过程包括：管理评审、技术评审、检查、走查、审计等。面向对象分析的步骤：1、发现角色/参与者 2、发现用例 3、建立用例模型 4、进展领域分析 5、建
7、立对象-关系模型 6、建立对象-行为模型 7、建立功能模型 五、软件架构 软件总是有架构的，不存在没有架构的软件。将软件系统划分多个模块，明确各模块之 间的相互作用，组合起来实现系统的全部特性，就是系统的架构。典型架构：1、管道/过滤器模式 优点：表现了各功能模块的“黑盒特性与高内聚、低耦合的特点 可以将整个系统的输入/输出行为看成是多个过滤器行为的简单合成 支持软件功能模块的重用 便于系统维护：新的过滤器可以添加到现有系统中来，旧的可以由改良的过滤器替 换 支持某些特定的分析，如吞吐量计算、死锁检测等 支持并行操作，每个过滤器可以作为一个单独的任务完成 缺点：通常导致系统处理过程的成批操作。
8、需要设计者协调两个相对独立但又存在关系的数据流 可能需要每个过滤器自己完成数据解析和合成工作 如加密和解密。从而导致系 统性能下降，并增加了过滤器具体实现的复杂性。2、面向对象模式 3、事件驱动模式 4、分层模式 5、知识库模式 6、客户机/服务器模式Client/Server C/S 软件中间件 定义：中间件是一种独立的系统软件或服务程序，可以帮助分布式应用软件在不同的 技术之间共享资源，它位于客户机/服务器的操作系统之上，管理计算机资源和网络通信。其主要目的是实现 几种主要中间件：1、数据库访问中间件：如：Windows 平台的 ODBC 和 Java 平台的 JDBC 等 2、远程过程调
9、用 3、面向消息中间件 4、分布式中间件 5、事务中间件 典型应用技术 1、数据库与数据库仓库技术 特点：面向主题 集成 相对稳定 反映历史变化 重点：数据仓库系统结构 2、Web Services 技术 典型技术：用于传递信息的简单对象访问协议 Simple Object access Protocol,SOAP 用于描述服务的 Web 服务描述语言Web Services Description Language WSDL 用于 Web 服务的注册的统一描述、发现与集成 Universal Description Discovery In tegrati on,UDDI 用于数据交换的 X
10、ML 适合使用 Web Services 的情况如下：1、跨越防火墙 2、应用程序集成 3、B2B 集成 4、软件重用 不适合使用 Web Services 的情况如下：1、ir 2、局域网上的同构应用程序 常用构件标准：1、/D/+2、CORBA 3、E 计算机网络知识 当今局域网中最常见的三个协议是：1、微软的 NETBEUI，适用 X 围：单个网络或整个环境都桥接起来的小工作组环境。2、IPX/SPX，适用 X 围：专用的，适用硬件 3、TCP/IP 适用 X 围：任何网络环境下都可以适用 网络分类：1、按照分布 X 围分：局域网、城域网、广域网、因特网 2、按照网络拓扑结构分：总线型拓
11、扑结构广播式计算机网络优点：结构简单，易于扩 大，控制简单，便于组网，造价本钱低，以与某个站点的故障一般不会影响整个网络。缺点：可靠性低，查找分支故障困难。星型拓扑结构集中式网络 环型拓扑结构 网络服务器：1、文件服务器，2、数据库服务器，3、Internet/Intranet 通用服务器，4、应用 服务器 CAD服务器、视频点播服务器、流式媒体点播服务器、电视会议服务器、打印服 务器 网络存储模式：直接连接存储 Direct Attached Storage DAS、网络连接存储Network Attached Storage NAS存储区域网络Storage Area Network,SA
12、N 宽带网络接入技术：1、数字用户环路 DSL 2、无源光网络接入 3、Cable Modem 接入 4、以太网接入 5、光纤接入 6、无线网络接入 综合布线系统：建筑群子系统、设备间子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统、工作区子系统六个子系统。重点看图 3-13 机房工程：独立机房应设在建筑层的第二层。机房分三级：A、B、C，A 级最高。防 火：通常情况下使用喷水灭火器，其他情况使用泡沫灭火器。防盗：安全防护措施让小偷进 得来，出得去，二个安全出口，必须设紧急安全出口。A 级机房各发电机等电位接地，必须 设置避雷装置，接地截面积 16mm，电阻不能大于 10 欧姆。第四章：项目管理
13、一般知识 项目定义：是为了达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人 而提供独特的产品、服务或成果而进展的一次性努力。使用的资源：人、财、物。项目成果性目标：通过开发出的满足要求的产品、系统、服务或成果。系统集成项目管理既是一种管理行为又是一种技术行为。企业、公司、事业单位、政府或任何有项目开展的单位为组织。项目和运营的主要区别在于：运营是具有连续性和重复性的，而项目是临时性的和独 特的。项目目标与运营的目标有根本的区别：一个项目的目标是要达到这一目标从而完毕项 目；持续进展的运营的目标是为了维持这一业务。项目管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域、保障域
14、、伴随域和过程域。核心知识域：整体管理、X 围管理、本钱管理、进度管理、质量管理和信息安全管理 保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息文档与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规 X 和职业道德 伴随域：变更管理、沟通管理 过程域包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，监控过程如此可能在项 目生命周期的任一个阶段。项目干系人：除了客户和用户外。包括项目经理、执行组织、项目团队成员、项目发 起人、智能经理、影响者、项目管理办公室，内部、外部、卖方和分包方、团队成员与其家 庭、政府机构和媒体。解决项目干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主。组织结构：组织结构可以比喻成一
15、条连续的频谱，其一端为智能型，另一端为项目性，中间是形形色色 的矩阵型。智能型组织优点：1、强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流 2、清晰的职业生涯晋升路线 3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。4、有利于重复性工作为主的过程管理 缺点：1、智能利益优先于项目，具有狭隘性 2、组织横向之间的联系薄弱，部门之间协调难度大 3、项目经理极少或缺少权利、权威 4、项目管理开展方向不明，缺少项目基准 项目型组织优点：1、结构单一，责权清楚。利于统一指挥 2、目标明确单一 3、沟通简洁、方便 4、决策快 缺点：1、管理本钱过高，如项目的工作量不足如此资源配置效率低 2、项目环境比拟封闭，不利于
16、沟通，技术知识等共享。3、员工缺乏事业上的连续性和保障。典型的信息系统项目的生命周期模型 1、瀑布型资源投入大 2、V 模型强调了测试 3、螺旋模型 在满足 4 种情况下可以多要 15%的钱：1、国家领导部署 2、上级机关部署 3、确属是对原方案修改 4、弥补原技术方案不足之处 第 5 章 立项管理 1、需求分析就是确定待开发的信息系统应该“做什么 需求分析工作的特点：1、用户与开发人员之间存在沟通方面的困难 2、用户的需求是动态变化的 3、生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长。2、项目建议书内容：1、项目的必要性 2、项目的市场预测 3、产品方案或服务的市场预测 4、项目建设必需的条
17、件 3、项目可行性研究报告内容：1、投资必要性 2、技术的可行性 3、财务可行性 4、组织可行性 5、经济可行性 6、社会可行性 7、风险因素与对策 注意：建议书不是可行性报告，不能相互替代；初步与详细可行报告内容一样可省去。项目评估：定义：项目评估指在项目可行性研究的根底上，由第三方国家、银行或有关机构 根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目或企业、国民经济、社会角 度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济 效益和社会效益等进展评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目招标：看招标法二、三、四章有数字的局部。第六章项目的整体
18、管理 项目的整体管理的过程包括如下：第七章项目 X 围管理 创建 WBS 的工具和技术 1、分解：分解 WBS 结构的方法至少有如下三种：1、使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第 二层。2、把项目重要的可交付物作为分解的第一层 3、把子项目安排在第一层，再分解子项目的 WBS 2、分解工作结构应把握如下原如此：1、在各层次上保持项目的完整性，防止遗漏必要的组成局部。2、一个工作单元只能从于某个上层单元，防止交叉从属。3、一样层次的工作单元应有一样性质 4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容 5、便于项目管理进展计划和控制的管理需要 6、最低层工作应该具有可比
19、性，是可管理的，可定量检查的 7、应该包括项目管理工作因为管理是项目具体工作的一局部，包括分包出 去的工作。WBS 中包含的元素包括工作包细节通常在工作分解结构字典中加以描述。对每个 WBS 元素，应该说明的内容：1、编号 2、名称 3、工作说明 4、相关活动列表 5、里程碑列表 6、承办组织 7、开始和完毕日期 8、资源需求、本钱估算、负载量 9、规格 10、合同信息 11、质量要求和有关工作质量的技术参考资料 3、X 围确认 项目 X 围确认应该贯穿项目的始终，X 围确认与质量控制不同，X 围确认是有关工作 结果的接收问题，而质量控制是有关于工作结果正确与否，质量控制一般在 X 围之前 完
20、成，当然也可并行进展。审查、产品评审、审计和走查既是 X 围确认的方法，也是质量 X 围的控制方法。只能由客户确认，不能由监理确认 项目干系人正式验收并承受已完成的项目可交付物的过程。应贯穿项目始终，与质量控制不同，X 围确认是有关工作结果的承受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，X 围确认一般在质量控制之后 检查有时被称审查非正式，可审自己，评审正式，不能评自己，审计 验证活动，只管流程不管结果和走查。审查、评审和走查既是 X 围确实认的方法，也是质量认证的方法。4、X 围控制 X 围控制也是控制变更的过程，以确保所有请求的变更和推荐的纠正活动 、把不受控制的变更称为项目的 X 围蔓延
21、X 围控制的目的并不是保证项目的需求能否实现 、由变更委员会负责批准或拒绝变更申请。、项目 X 围的变更如果直接关系到项目本钱增加和进度延误一定要通过变更控制 体系来解决，X 围变更不一定要走流程 、实施的人不能确认，申请的人不能审批。第 8 章项目进度管理 项目进度管理的主要过程：活动定义、活动安排、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制 检查点：一个固定“采样的时点，项目经理召开项目列会，检查点计划=详细计划 里程碑：完成阶段性工作的标志，乙方领导组织。基线：一些重要的里程碑，甲乙两方领导。甲方确认，一旦建立其变化需受控制。重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线
22、。周例会是检查点的表现形式，高层阶段汇报会是里程碑的表现形式，有甲方参加的 正式评审会是基线的表现形式。基线可修改，可变更，但必须走变更流程，非基线变更走内部流程即可。活动排序的主要方法：1 前导图法把活动放在结点上、单代号网线图、2、箭线图法用箭线表示活动，结点表示事件的一种网络图 绘制方法双代号。3、计划网络模板 4、确定依赖关系 5、利用时间提前与滞后量 紧前活动：活动的开始箭尾事件 虚活动：耗时为 0，表达活动之间的关系，不可省略 活动历时估算方法：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算 三点估算：可算时间，也可计算风险 Tm:最可能的历时时间，即正常历时 TP:最乐观的时间 TP:最
23、悲观时间 活动历时均值：(T0+4Tm+TP)/6 标准差=TP 汀 P/6 制定计划进度表是一个反复屡次的过程。制定进度计划工具：进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源 平衡、关键键法、项目管理软件、应用日历、调整时间提前与滞后量、进度模型 关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动，它是网络图中最长路径，具 有最少的浮动时间或时间差 进度压缩：赶工增加本钱，快速跟进并行处理 赶工和快速跟进均不一定能加快进度，但降低活动 X 围、要求、改良方法、一定能 加快进度。项目进度控制中缩短活动工期的方法：1、投入更多的资源；2、派经验丰富的人去 完成或帮助；3、减少活动 X 围或
24、降低活动需求；4、通过改良方法或技术提高生产效率。第九章 项目本钱管理 本钱管理四个过程：1 制定本钱管理计划 2、本钱估算：编制完成项目活动所需资源的大致本钱目的：要钱、要放大 3、本钱预算：合计各个活动或工作包的估算本钱，以建立本钱基线。目的：分钱，要准确 4、本钱控制：控制项目预算的变更目的：使实际花费符合计划预算 本钱类型：可变本钱、固定本钱、直接本钱、间接本钱 按合同要求购置的均是直接本钱 本钱基准：经批准的按时间安排的本钱支出计划，并随时反响了经批准的项目本钱变 更，被用于度量和监视项目的实际执行本钱。除项目直接本钱外，项目估算本钱还需考虑：1 非直接本钱。2、学习曲线；3、项目
25、完成时限；4、质量要求；5、储藏 储藏分应急储藏和管理储藏。管理储藏是不能由项目经理自己支配，不能用于项目的 执行，但应急储藏可以。管理储藏不能融入挣值计算。本钱估算工具：1 类比估算自上而下的估算；2、资源费率法；3、自下而上估算 求和；4、参数估算；5、管理软件；6、供货商投标分析；7、准备金分析；8 质 量本钱。本钱预算的特性：1、计划性；2、约束性；3、控制性 本钱控制的工具：1 本钱变更控制系统 2、绩效衡量分析3、预测技术4、项目绩效审 核 5、项目管理分析 6、偏差管理 挣值分析法：第 10 章项目质量控制 质量管理过程分解为 4 个环节：1、确立质量标准体系 2、对项目实施进展
26、质量监控 3、将实 际与标准对照、4、纠偏纠错 制定项目质量计划：1、收集资料 2、编制项目分质量计划 3、学会使用工具和技术 4、形成 项目质量计划书。服务质量保证：1、服务时间 2、服务能力 3、服务态度 管理过程的质量保证：1、制定质量标准 2、制定质量控制流程 3、提出质量保证所采用的方 法和技术4、建立质量保证体系 QA（质量保证，查过程是否规 X）项目经理不能负责 QA QC质量控制，考查结果能否承受，以与处理问题 同一个人不能同时兼任同一个任务的 QC 和QA 项目质量控制的内容：保证由内部或外部机构进展监测管理的一致性。发现与质量标准的差 异，消除产品或服务过程中性能不能被满足
27、的原因，审查质量标准以决定达到的目的和本钱、效率问题，并且需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。第十一章项目人力资源管理 可使用多种形式描述项目的角色和职责，最常用的有三种：层次结构图、责任分配矩阵、文本格式。层次结构图：用图形的形式以从上之下的描述团队中的角色和关系 1、用工作分解结构 WBS2、组织分解结构OBS3、资源分解结构RBS 人员配备管理计划是项目管理计划中的一个分计划，描述的是何时以与怎样满足人力资源需 求，可正式也可非正式，可详细也可比拟概略。现有人员资源管理计划后有人员配备管理计划 当招募人员时，还需考虑环境和组织因素：1、能力 2、经验 3、兴趣 4、可用性
28、 5、本钱 组建项目团队的工具和技术 1、事先分派 2、谈判 3、采购 4、虚拟团队 项目团队建设的主要目标 1、提高成员的个人技能 2、提高成员的信任感和凝聚力 3、创建 动态的、团结合作的团队文化 项目团队建设的 5 个阶段 1、形成 2、震荡 3、规 X4、发挥 5、完毕 项目团队建设的可能形式 1、通用管理技能 2、培训 3、团队建设活动 4、根本规如此 5、集 中办公 6、奖励与表彰 人际关系技能：也称为软技能 六中工具中“软技能第一考虑，物资刺激最不能考虑，应只奖励那些被认可的，积极的行 为。团队效率的评估：1、技能的改良 2、能力和情感方面的改良 3、成员流动率降低 360 度反
29、响：绩效信息的收集可以来自对个渠道、多个方面，包括上级、同级、和下级。如果冲突得以适当的管理，意见的分歧是有益的。在项目管理的环境里，冲突是不可防止的 冲突的根源 1、项目的高压环境 2、责任模糊 3、存在多个上级 4、新科技的使用 不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都是有责任处理它，以减少冲突对项 目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。冲突管理的方法：1、问题解决 2、合作 3、强制 4、妥协 5、求同存异 6、撤退 强制由于求同存异，撤退不等于不处理 总监理工程师可以设一个总监代表，可干任何总监工程师的事，但不能在 1、验收报告 2、测试报告 3、审计报告 4、变更报告上
30、签字 未经甲方同意不能任意更换总监理工程师。第 12 章项目沟通管理 沟通就是信息的生成、传递和理解检查的过程 有效沟通的原如此：沟通内外有别，非正式的沟通有利于关系的融洽，采用对方能够承受的 沟通风格，沟通的升级原如此，扫清沟通的障碍。阻碍沟通的因素：1、双方的物理距离 2、环境因素 3、缺乏清晰的渠道 4、复杂的组织结构 5、复杂的技术术语 第 13 章项目的风险管理 风险管理的目标：合理的应对风险 项目风险管理过程：1、风险管理规划 2、风险识别具体干活的人识别 3、定性风险分析 4、定量风险分析 5、应对计划编制 5、风险监控项目经理监控 风险的特性：1、风向是损失或损害 2、不确定性
31、 3、针对未来 4、客观存在 5、相对的 6、风险是预期和后果之间的差异是实际结果偏离预期结果的可能性 风向识别的具体方法：1、德尔菲技术 2、头脑风暴法 3、SWO 法 4、检查表 5 定性风险分析 1、风险概率与影响评估 2、概率和影响矩阵 3、风险分析 4、风险紧迫性评估 定量风险分析：1、期望货币值 2、计算分析因子 3、计划评审技术 4、消极风险或威胁的应对策略：1、躲避 2、转移 3、减轻冗余设计可减轻 4、承受 承受分主动承受建立应急储藏和被动承受不采取措施 论述题 一、4 天盖 4 层楼，每层楼花 10 元钱，干第二天完毕，只盖了一层楼，只花了 5 元 钱，问题：1、评价进度计
32、划绩效，本钱绩效？回答：本钱结余，进度滞后 2、如果后续按计划进度还要多少天？回答：3 天，30 元钱。3、如果没有纠正，后续工作仍然按照以前状况执行，完工还需要多少钱？还需要多 少天？回答：6 天，15 元 4、面对现状请给出调整措施 回答：1、针对本钱：增加工作资源，增加人、才、物 2、针对进度：延长工作时间 3、针对计划：必要时变更本钱和进度计划。二、某工程计划投资 100 万，工期 1 年，到半年的时候完成了工作量的 50%，花费 了 100 万。PV=50 万；EV=50 万；AC=100 万 三、12 个模块，每个模块预算 5 万，计划每月开发一个模块，12 个月完成，3 个月 只
33、干了 2 个模块，实际花了 15 万，按照当前状况执行，完工尚需本钱？预算实际本钱？如果完成了 2 个模块，第三个模块的 30%，花费了 15 万，完工尚需本钱？实际本钱？1、PV=15 万；EV=15 万；AC=15 万；BAC=60 万；ETC=完工尚需本钱：10*7.5=75 万 实际本钱：75+15=90 万 四、X 围管理的案例 我是项目经理，我公司与甲方签订了建设合同，甲方和监理签订监理合同，确定了 技术指标，我为此和相关人员图案论制定了新的技术方案，报我公司领导批准，随后 报甲方领导批准，我便按新方案实施，但担负了一定的本钱，项目完成后，甲方在验 收报告上签了字，我向甲方要求追加
34、投资，甲方不同意，我去找监理，监理说我不知 道新方案的改变，拒绝在验收方案上签字。1、新方案会引起项目的哪些方面的变更？回答：进度、本钱、质量、X 围、合同、整体 2、新方案应该由谁负责最后的审批？回答：监理总工程师 3、指出变更过程存在的问题，并给出改正意见？1、没有正式的书面的变更申请 2、没有对变更的影响进展评估 3、变更委员会组成不合理，监理方没参加 4、没有对技术方案的实施 5、在项目变更前未变更合同 五、我是项目经理，我负责一个项目，我经验很丰富，修改以前的文档包括需求和 设计方案我把关后认为可以进展，项目实施到中间阶段，甲方找我，需要增加子系统，我 认为无理取闹，不理睬，项目到了
35、验收阶段，甲方不签字。请问此项目在 X 围管理中出现了什么问题？1、没有指定项目管理计划 2、没有 X 围确认 3、是否变更不由项目经理审批 4、设计方案没有审批 5、没有 X 围定义 六、质量管理案例 我公司是系统集成一级企业，我接到一个项目，我经验很丰富，认为没有问题，便请 示简化质量控制流程，领导批准，在测试阶段发现大量错误，无法控制，眼看离交付 临近了，我束手无策。1、该项目在质量管理过程中存在的问题？回答：1、没有质量管理计划 2、没有分配质量职责 3、只进展了质量控制工作，没有项目质量保证 4、没有按照公司的质量管理体系去执行 5、测试的效果不充分 2、请提出后续工作的应对措施？回
36、答：1、科学制定后续管理计划 2、科学合理的分配后续的质量职责 3、加强项目质量保证 4、严格按照公司的质量管理体系去执行 5、改良测试技术参数 6、返工 7、跟客户进展有效沟通，争取甲方承受 8、遵循变更流程措施，延长工期或其他措施 9、预测后续，提前准备启动交付后的客户服务工作。七、我是公司市场负责人，我能忽悠，深的领导赏识，我建议领导开发新产品，领导相 信我同意了，委派我组织撰写可行性报告，我再可行性报告里分析了市场前景，领导看 到非常满意，委派老 X 为项目经理开发新产品，老 X 组织项目组开展需求分析，手头 只有我的可行性报告，我配合确定需求，但我除了忽悠别的都不会，也说不清楚。于是
37、 项目组自己确定了需求，在研制期间遇到了技术难题。反复攻克没有解决，领导批准后 购置了技术模块解决了技术问题，新产品面市了，市场上又比我们更廉价的产品。我们 花了很多钱。领导对我提出了严肃批评。1、立项出现了什么问题？没有正式立项 可行性研究不充分 缺初步设计方案 却投资概算 2 请你对该公司制定立项流程 提交正式项目建议书，报批 根据报批结果进展可行性研究，撰写可行性报告 初步设计方案报批 本钱估算，行程正式的概算报告 必要时请外面的专家评估上面的情况 成立项目组开始研究 3 请问该公司在立项过程中吸取什么经验教训 遵循立项流程 重视可行性报告 重视初步设计方案 缺少技术、财务人员参与 新产品的需求应得到客户确实认 缺少必要的项目论证和评估环节。