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1、第第三讲三讲 决策与计决策与计 划划第一节第一节 决策决策第二节第二节 计划计划2023/4/102023/4/101 1山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院第一节第一节 决决 策策一、决策的概念、原则和依据一、决策的概念、原则和依据二、决策的类型和特点二、决策的类型和特点三、决策的过程与影响因素三、决策的过程与影响因素四、决策的方法四、决策的方法2023/4/102023/4/102 2山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院一、决策的概念、原则和依据一、决策的概念、原则和依据 1、决策的概念、决策的概念 决策的简单定义是：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。较具体的定义是：决
2、策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。此概念指明：决策的主体个人或组织决策的本质是一个由多步骤组成的过程决策的目的是解决问题或利用机会2023/4/102023/4/103 3山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院2、决策的原则、决策的原则 决决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对管理者而言，要想达到最优，必须做到对管理者而言，要想达到最优，必须做到:获得与决策有关的全部信息获得与决策有关的全部信息真正了解全部信息的价值所在，并制定出全部的方案真正了解全部信息的价值所在，并制定出全部的方案准确预测到
3、每个方案在未来的执行结果准确预测到每个方案在未来的执行结果 但现实是无法满足这些要求的因为：但现实是无法满足这些要求的因为：组织的内外存在一切对组织现在或未来都会直接或间接地产生组织的内外存在一切对组织现在或未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但又很难收集到的反映这些情况的信息。某种程度的影响，但又很难收集到的反映这些情况的信息。即时收集到一些有限的信息，决策者的利用能力是有限的，只即时收集到一些有限的信息，决策者的利用能力是有限的，只能制定出有限的方案。能制定出有限的方案。由于人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，由于人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，不困
4、难完全预期到各方案的执行结果。不困难完全预期到各方案的执行结果。2023/4/102023/4/104 4山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院3、决策的依据、决策的依据 管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。另外在收集信息时应进行成本收益分析。2023/4/102023/4/105 5山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院二、决策的类型和特点二、决策的类型和特点 1、决策的类型、决策的类型按目标实现的周期分为：长按目标实现的周期分为：长期决策与短期期决策与短期决策。长决策。长期决策是指有
5、期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。短期决策是指为实现长期决策目标而采取的短期策略手略决策。短期决策是指为实现长期决策目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。段，又称短期战术决策。按对组织的重要程度分为：战按对组织的重要程度分为：战略决策、战术决策与业务决策略决策、战术决策与业务决策 按决策的主体分为：集按决策的主体分为：集体决策与个人体决策与个人决策决策 集体决策的优点：汇总更多的信息；拟定更多的北选方案；获得集体决策的优点：汇总更多的信息；拟定更多的北选方案；获得更多的认同；能更好地沟通；能
6、做出更好的决策。其具有耗费时更多的认同；能更好地沟通；能做出更好的决策。其具有耗费时间长，产生群体思维及责任不明等不足。间长，产生群体思维及责任不明等不足。按决策的起点分为：按决策的起点分为：初初始决策与追踪始决策与追踪决策决策 初初始决策是零起点决策，它是在活动尚未进行从而环境未受到影始决策是零起点决策，它是在活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。以后响的情况下进行的。以后，随着决策的实施，组织的环境发生随着决策的实施，组织的环境发生变化，在此情况下再进行的决策就是追踪决策，是非零起点决策。变化，在此情况下再进行的决策就是追踪决策，是非零起点决策。2023/4/102023/4/10
7、6 6山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院按决策所涉及的问题，分为程序化决策与非程序化决策 组织中的问题可分为二类：一是例行问题，二是例外问题。对例行问题的决策是程序化决策，对例外问题的决策是非程序化决策 从环境因素的可控程度，可将决策分为：确定型决策、风险型决策与不确定型决策。确定型决策是指在稳定/可控条件下进行的决策；风险型决策也称随机决策，此决策的条件是决策者不知哪种自然状态发生，但可知道自然状态的个数及每种自然状态发生的概率。不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策，决策者不知道有多少种自然状态，即时知道也不知道每种自然状态发生的概率。2023/4/102023/4/107 7山东
8、理工大学管理学院山东理工大学管理学院 2、决策的特点、决策的特点目标性：没有目标的决策是不存在的可行性：决策的实施需要一定的资源选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策满意性：决策的原则是满意而不是最优过程性：组织的决策不是单项决策，而是一系列决策。而在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。动态性：决策不仅是一个过程，而且是一个动态的过程，没有真正的起点和终点。2023/4/102023/4/108 8山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院三、决策理论三、决策理论 （一）古典决策理论（一）古典决策理论 古典决策理论又称规范决策理论，是基于经济人的假设提出来的，主要盛行1950年以前。
9、古典决策理论的主要内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息决策者要充分了解备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策者的目的始终是使组织获得最大的经济效益2023/4/102023/4/109 9山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院 （二）行为决策理论（二）行为决策理论 行为决策理论始于20世纪50年代，以西蒙为代表。行为决策理论的主要内容：人是有限理性的决策者在识别和发现问题中容易受直觉上的偏差的影响。由于受决策时间和壳利用资源的限制，决策者不可能全部了解备选方案的情况。在风险型决策中，决策者对待风险的态度对决策的影响重大。决策者在决策中只追求满意的结果。20
10、23/4/102023/4/101010山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院 （三）当代决策理论（三）当代决策理论 当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机的结合起来，他所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。2023/4/102023/4/101111山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院三、决策的过程与影响因素三、决策的过程与影响因素 (一一)决策的过程决策的过程 1、识识别别机机会会或或诊诊断断问问题题：决决策策者者必必须须知知道道哪哪里里需需要要行行
11、动动，所所以以决决策策的的第第一一不不是是识识别别机机会会或或诊诊断断问问题题。组组织织的的实际状况和想要的状况的偏差可能是潜在的机会或问题。实际状况和想要的状况的偏差可能是潜在的机会或问题。2、识别目标：目标体现的是组织想要获得的结果识别目标：目标体现的是组织想要获得的结果 3、拟定备选方案：一旦拟定备选方案：一旦识别出机会或问题，管理者就识别出机会或问题，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。要提出达到目标和解决问题的各种方案。4、评估备选方案：评估备选方案：5 5、做出决定：、做出决定：6 6、实施决策方案：、实施决策方案：7 7、监督和评估：、监督和评估：2023/4/10202
12、3/4/101212山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院(二二)决策的影响因素决策的影响因素 1、环环境境：环环境境从从二二个个方方面面对对决决策策施施加加影影响响：一一是是环环境境的的特特点点影影响响组组织织的的活活动动选选择择，如如市市场场的的稳稳定定还还是是动动荡荡，市市场场的的结结构构等等；二是对环境的习惯反应模式也影响组织的活动选择。二是对环境的习惯反应模式也影响组织的活动选择。2 2、过去决策：过去的决策是目前决策的起点、过去决策：过去的决策是目前决策的起点 3 3、决策者对风险的态度：决策是有风险的，决策者对风险的态、决策者对风险的态度：决策是有风险的，决策者对风险的态度会影
13、响其对方案的选择。度会影响其对方案的选择。4 4、伦理：、伦理：决策者是否重视伦理及采用何种伦理标准会影响其对决策者是否重视伦理及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。待行为或事物的态度，进而影响其决策。5 5、组织文化：组织文化会影响组织成员对待变化的态度，进而、组织文化：组织文化会影响组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。影响到一个组织对方案的选择与实施。6 6、时间：美国学者金和克里兰把决策划分为时间敏感型决策和、时间：美国学者金和克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。知识敏感型决策。2023/4/102023/4/101313
14、山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院案例：伍尔沃斯公司的决策 伍尔沃斯是美国最大的零售公司之一，在30多年前冒险进入了零售领域，时至今日已拥有25000名员工和336家零售商店，年营业额达20亿美元。然而，近年来在经营中却碰到一些问题。在1962年以前，美国商业公司曾展开激烈的市场争夺战，当时的伍尔沃斯和克雷思科、富兰克林等公司都是相互激烈的竞争对手。当克雷思科公司正在开设他的大零售商店凯马特时，伍尔沃斯也在开设他的最大的零售减价商店伍尔克。但是克雷思科公司却以每年开设200家零售减价商店的速度在迅猛发展，而伍尔沃斯却发展缓慢。到1977年，克雷思科公司已发展到1400家减价零售分店，而伍
15、尔沃斯只拥有381家分店。克雷思科公司已发展为全美仅次于西尔斯公司的第二大零售商店公司，并把公司正式改为凯马特公司，以体现其零售经营的特色。该公司坚持以经营减价零售商品为基本任务，并注意向多种商品经营方向发展。而伍尔沃斯公司却碰到困难。与克雷思科公司不同，他却有意识地经营原来的商品为基础，也不特别注意突出某些商品。2023/4/102023/4/101414山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院公司还把原来的老商店与新开办的伍尔克连锁店规划成分别由下属二个部门管辖，由于这二个部门的矛盾和斗争，迫使伍尔沃斯公司进行组织改革。从20世纪70年代初期开始，伍尔沃斯公司就曾多次试图通过聘请公司高管的
16、方法来扭转公司的经营方向，以振兴公司，但收效甚微。1982年，公司董事长吉布森做出决定，下令在1983年关闭伍尔克下属全部的336家分店；同时要把在英国开设的1000家分店中的52.6%财产卖掉。这一的行动在美国历史上也是少见的。这样，伍尔沃斯公司一下子缩小了30%的规模。公司还决定，今后把主要的精力集中在现有商店的经营上，并试图开辟一些新的领域。其中一个计划就是冒险经营高中档减价商品；该公司的另一打算是，仍保留一些原有的连锁商店，通过多种经营使公司获得可观的利润。然而，公司想要恢复以前那种享有盛誉的地位，还面临严峻的形式。2023/4/102023/4/101515山东理工大学管理学院山东理
17、工大学管理学院四、决策的方法四、决策的方法 （一）集体决策方法（一）集体决策方法 1、头脑风暴法：又称奥斯本震、头脑风暴法：又称奥斯本震脑法、脑法、BS法，由英法，由英国心理学家奥国心理学家奥斯斯本本1939年所年所创。此法主要用于创造性思维的收集，通常是将对创。此法主要用于创造性思维的收集，通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，放开思路，畅所欲言。放开思路，畅所欲言。成功运用此法的原则：成功运用此法的原则：对别人的建议不作任何评价对别人的建议不作任何评价建议愈多愈好建议愈多愈好鼓励独立思考，广开思路，想法
18、愈奇愈好。鼓励独立思考，广开思路，想法愈奇愈好。可以补充和完善已有的建议使之更具说服可以补充和完善已有的建议使之更具说服力。力。不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。2023/4/102023/4/101616山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院头脑风暴法的目的在于创造一种自由奔放的思考环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。参与者一般以1015人为宜，时间一般为2060分钟，参加的人员中不宜有领导者，也不一定参加者的专业都与所讨论的问题一致，可以包括一些学识渊博，对讨论问题有所了解的其它领域的专家。2023/4/1020
19、23/4/101717山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院2、德尔菲法、德尔菲法 由美国兰德公由美国兰德公司在司在20世纪世纪50年代提年代提出，被用来听取有出，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。其采用定性和定量关专家对某一问题或机会的意见。其采用定性和定量相结合的方法，既可由群体成员来完成，也可由分散相结合的方法，既可由群体成员来完成，也可由分散的成员完的成员完成。成。德尔菲法的实质就是反馈的函询调查，这里有两个基德尔菲法的实质就是反馈的函询调查，这里有两个基本点，即函询和反馈。它不是把专家召集在一起开会本点，即函询和反馈。它不是把专家召集在一起开会讨论，而是就一定的问题发函给某
20、些专家，请他们就讨论，而是就一定的问题发函给某些专家，请他们就检测问题提出意见或看法，在不泄露决策人倾向、严检测问题提出意见或看法，在不泄露决策人倾向、严格保密的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整格保密的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，以不公布姓名的方式将归纳后的结果再寄回专家，理，以不公布姓名的方式将归纳后的结果再寄回专家，继续征询意见。如此经过几轮反复，直到意见趋于集继续征询意见。如此经过几轮反复，直到意见趋于集中为止。中为止。2023/4/102023/4/101818山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院 德尔菲法的具体实施过程如下：德尔菲法的具体实施过程如下：第一步：
21、发函给各个专家，提出所需要调查或决策的问题。问题的提出不应带任何倾向性，由各个专家独立自主发表自己的意见和看法。第二步：将回函所得的专家意见进行统计、归纳、综合，并将这些意见制成第二轮表格，再寄回给各位专家，由他们进一步做出评价，并阐明其理由。第三步：决策分析小组在收到第二轮意见之后进一步进行归纳整理，将意见进一步集中，然后制成第三轮表格，再一次请专家进行分析判断，既可以使他们充分阐述其理由，也可以改变他们以前的意见而选择另一意见。第四步：按照领导小组的要求，对某些提出独持见解的专家，有针对性地进行征询意见调查，使他们作更深一步的论证。这样，经过上述四步的调查、分析、综合之后，其所得的结论往往
22、比较准确。2023/4/102023/4/101919山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院德尔菲法的优点：由于专家之间互相不知道姓名，征询和回答是用书信方式进行的，因而个人权威、资历、口才、压力等就不会对决策产生影响，有利于真实坦率地谈出自己的意见。而且由于采取多轮反馈的方法，意见越来越集中，结论的可靠性就越来越大。德尔菲法的缺点：就是太耗费时间了。由于时间方面的限制，这种方法一般不用于日常事务的决策，但对于许多重大问题的预测和决策被认为具有显著的效果。2023/4/102023/4/102020山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院 与德尔菲法不同，名义群体法的成员要求集中在一起工作。
23、但小与德尔菲法不同，名义群体法的成员要求集中在一起工作。但小组成员之间不允许自由讨论，因而被称为名义小组。此种方法主组成员之间不允许自由讨论，因而被称为名义小组。此种方法主要用于提出新颖并富于创造性的方案和主意。要用于提出新颖并富于创造性的方案和主意。运用这种方法的步骤是：运用这种方法的步骤是：第一、由组织者挑选适当的成员组成小组，再告之大致的问题轮第一、由组织者挑选适当的成员组成小组，再告之大致的问题轮廓，然后请小组成员独立地写出尽可能多的各种方案。廓，然后请小组成员独立地写出尽可能多的各种方案。第二、每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向第二、每个成员将自己的想法提交给群体。然
24、后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。第三、群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价。第三、群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价。第四、由全体成员对各种方案进行打分表决，得分最高的方案便第四、由全体成员对各种方案进行打分表决，得分最高的方案便成为小组决策的结果。成为小组决策的结果。这种方法的主要优点：使群体成员正式开会但不限制每个人的独这种方法的主要优点：使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的
25、会议方式往往做不到这一点。立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。3、名义群体法、名义群体法2023/4/102023/4/102121山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院（二）有关活动方向的决策方法（二）有关活动方向的决策方法 1 1、经营单位组合分析法、经营单位组合分析法 此法由美国波士顿咨询公司所创，其基本思想是，大部分企此法由美国波士顿咨询公司所创，其基本思想是，大部分企业有多个经营单位，每个经营地位都有相互区别的产品与市业有多个经营单位，每个经营地位都有相互区别的产品与市场，企业应该为每个经场，企业应该为每个经营单位营单位确定其活确定其活动的方动的方向。向。该法认为，在确定经该
26、法认为，在确定经营单位营单位的活动方向时，应综合考虑该经的活动方向时，应综合考虑该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。以这二个营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。以这二个纬度为基础，可将企业的经营单位分为纬度为基础，可将企业的经营单位分为4 4类：类：明星幼童金牛瘦狗高高低低业业务务增增长长率率高高低低相对竞争地位相对竞争地位企业经营单位组合图企业经营单位组合图2023/4/102023/4/102222山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院“金牛”经营单位：特点是市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率能够带来高额利润和高额现金。而较低的业务增长率只需少量投资。
27、这样，金牛单位就可以提供大量现金去满足整个公司的经营。“明星”经营单位：特点是市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要和所产生的现金数量都很大。这种经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此应该增加必要的投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位。“幼童”经营单位：特点是业务增长率较高，而目前的市场占有率很低。这可能是企业刚刚开发的很有前途的经营领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金。因此，企业应作出的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，促其转变成“明星”。如果决策者认为某些刚开发的领域不可能转变成“明星”，则应及时采取放弃策略。2023/4
28、/102023/4/102323山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院“瘦狗”经营单位：特点是市场份额和业务增长率都比较低。由于市场份额和销售量都比较小，甚至出现负增长，因此这种经营单位只能带来较少的现金收入和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过它们提供的现金收入，从而可能成为资金的陷阱，这种经营单位应尽快缩小规模或放弃。2023/4/102023/4/102424山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院2、政策指导矩阵、政策指导矩阵l此法由荷兰皇家壳牌公司创立。政策指导矩阵是用矩阵来指导此法由荷兰皇家壳牌公司创立。政策指导矩阵是用矩阵来指导决策，即从市场前景和相对竞争能力二
29、个角度来分析企业各个经决策，即从市场前景和相对竞争能力二个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并标在矩阵内以指导企业经营活动方向的营单位的现状和特征，并标在矩阵内以指导企业经营活动方向的选择。选择。l企业的市场前景取决于盈利能力、市场增长率、市场质量和法规企业的市场前景取决于盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中等、弱三个档次；相对竞争能力限制等因素，分为吸引力强、中等、弱三个档次；相对竞争能力取决于经营单位在市场上的取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研发等因素影地位、生产能力、产品研发等因素影响，也响，也分为强、中、弱三个档次。分为强、中、弱三个档次。
30、这样就把企业的经营单位这样就把企业的经营单位 分分为为9大类，如图。大类，如图。147258369竞竞争争能能力力市场前景市场前景/吸引力吸引力强强中中弱弱强强弱弱2023/4/102023/4/102525山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院 根据经营单位所处的不同位置，选择不同的活动方向：根据经营单位所处的不同位置，选择不同的活动方向：处于1和4的经营单位：其竞争能力较强，也有足够理想的市场前景，都应优先发展，保证这些经营单位所需的一切资源，以维持它们有利的市场地位。区域2的经营单位：虽然市场前景很好，但企业未能充分利用；竞争实力已有一定基础，但还不够充分。因此应不断强化，通过分配更多
31、的资源以加强其竞争能力。处于区域3的经营单位：可以采取两种不同的决策。由于企业在一定时期内的资金能力有限，只能选择少数最有前途的产品加以发展，而对其余产品则逐步放弃。位于区域5的经营单位：一般在市场上有2至4个强有力的竞争对手，因此没有一个公司处于领先地位，可行的决策是分配足够的资源，使之随着市场的发展而发展。2023/4/102023/4/102626山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院区域6和8的经营单位：由于市场吸引力不大，且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争实力，但市场吸引力很小，因此应缓慢地从这些经营领域退出，以尽可能收回更多的资金，投入到盈利更大的经营领域。区域7的经营单位：可利用
32、自己较强的竞争实力，去充分开发有限的市场，为其他快速发展的单位提供资金来源，但该单位本身不可能继续发展。区域9的经营单位：因市场前景暗淡，企业本身实力又很小，所以应尽快放弃，抽出资金转移到更有利的经营领域。2023/4/102023/4/102727山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院（三）有关活动方案的决策方法（三）有关活动方案的决策方法企业确定了活动方向和目标以后，还应对朝着同一方向迈进的不同活动方案进行选择。选择是以比较为前提的,比较不同方案的一个重要标准就是他们能够带来的经济效果。根据决策未来情况的可控程度，可将有关活动方案的决策方法分为三大类：确定型决策方法、风险型决策方法和不确
33、定型决策方法。2023/4/102023/4/102828山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院1、确定型决策方法、确定型决策方法确定型决策是在未来自然状态已知时的决策，即每个行动方案达到的效果可以确切地计算出来，从而可以根据决策目标做出肯定抉择的决策。确定型决策问题一般应具备如下四个条件：存在决策者希望达到的一个明确目标（收益最大或损失最小）；只存在一个确定的自然状态；存在着可供决策者选择的两个或两个以上的抉择方案；不同的抉择方案在确定的状态下的益损值可以计算出来。确定型决策的方法常用的有：线性规划法、量本利分析法等。2023/4/102023/4/102929山东理工大学管理学院山东理工
34、大学管理学院2、风险型决策方法、风险型决策方法风险型决策方法又称随机型决策。风险型决策需要具备以下条件：具有一个决策者企图达到的明确目标；存在两个以上可供选择的行动方案；存在着不以决策者意志为转移的两种以上自然状态；各个行动方案在各个自然状态下的损益值可以计算出来；决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但出现的概率可以大致估计出来。因此决策者在决策时，无论采用哪一个方案，都要承担一定风险。风险型决策法最常用的有决策树法，它是用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。2023/4/102023/4/103030山东理工大学管理学院山东理工大学
35、管理学院3、不确定型决策方法、不确定型决策方法 不确定型决策是在客观自然状态完全不能确定的情况下进行的决不确定型决策是在客观自然状态完全不能确定的情况下进行的决策。这时的决策主要取决于决策者的经验和智慧，由于决策者各策。这时的决策主要取决于决策者的经验和智慧，由于决策者各具特点，便有不同的评选标准，因而产生了多种具体的决策方法具特点，便有不同的评选标准，因而产生了多种具体的决策方法这些方法有：这些方法有：悲观法（小中取大法）悲观法（小中取大法）乐观法（大中取大法）乐观法（大中取大法）平均法（又称等可能法）平均法（又称等可能法）乐观系数法乐观系数法：期望收益值期望收益值=max aij+(1)m
36、in aij最小最大后悔值法最小最大后悔值法 2023/4/102023/4/103131山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院第二节第二节 计计 划划一、计划的一、计划的概念、性质和作用概念、性质和作用二、计划的二、计划的类型类型三、计划工作的原则三、计划工作的原则四、四、计划的编计划的编制过程制过程五、五、计划计划的编制方法的编制方法2023/4/102023/4/103232山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。哈罗德孔茨2023/4/102023/4/103333山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院
37、一、计划的一、计划的概念、性质和作用概念、性质和作用 1、计划的概念、计划的概念 从名词的含义而言，从名词的含义而言，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动动方向、内容和方式安排的管理文件。方向、内容和方式安排的管理文件。从从动动词词意意义义上上说说，计计划划是是指指在在一一定定时时期期内内对对组组织织预预期期目目标标和和行行动动方方案案所所做做出出的的选选择择和和具具体体安安排排。即即确确定定组组织织未未来来发发展展的的目目标标以以及及实现目
38、标的方式，计划是一切管理活动的前提。实现目标的方式，计划是一切管理活动的前提。这这项项行行动动安安排排工工作作包包括括：在在时时间间和和空空间间两两个个维维度度上上进进一一步步分分解解任任务务和和目目标标，选选择择任任务务和和目目标标实实现现的的方方式式，进进度度规规定定，行行动动结结果果的的检查与检查与控制。控制。无无论论是是名名词词还还是是动动词词意意义义，计计划划的的内内容容都都包包括括5W1H，即即what,why,who,where,when,how.2023/4/102023/4/103434山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院2、计划的性质、计划的性质计计划划工工作作是是为为
39、实实现现组组织织目目标标服服务务：任任何何组组织织任任何何时时候候都都必必须须具具有有生生存存的的价价值值和和使使命命，决决策策活活动动为为组组织织确确立立了了存存在在的的使使命命和和目目标标并并且且对对实实现现的的方方式式进进行行选选择择，而而结结合合工工作作是是对对决决策策工工作作在在时时间间和和空空间两个纬度上的进一步展开和细化间两个纬度上的进一步展开和细化。称之为目的性。称之为目的性。计计划划工工作作是是管管理理活活动动的的基基础础：依依据据孔孔茨茨所所言言，计计划划工工作作是是一一座座桥桥梁梁，给给组组织织提提供供了了通通向向未未来来目目标标的的道道路路，给给组组织织、领领导导、控控
40、制制等等一系列管理工作提供了基础。一系列管理工作提供了基础。可称之为基础性。可称之为基础性。计计划划工工作作具具有有普普遍遍性性和和秩秩序序性性：组组织织中中的的一一切切管管理理人人员员，都都要要进进行行计计划划工工作作，只只是是计计划划工工作作的的特特点点和和广广度度以以管管理理人人员员所所在在的的部部门门、层层次次的的不不同同而而异异。另另外外，计计划划工工作作还还具具有有秩秩序序性性，最最主主要要的的秩秩序序体现在计划工作的纵向层次性和横向协作体现在计划工作的纵向层次性和横向协作性方面。性方面。计划工计划工作的效率性：作的效率性：计划的效率可以用计划对组织的贡献来计划的效率可以用计划对组
41、织的贡献来衡量衡量创新性：计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变创新性：计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定的，因而它是一个创新性的管理过程。化、新机会而做出决定的，因而它是一个创新性的管理过程。2023/4/102023/4/103535山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院3、计划的作用、计划的作用计划是管理者开展活动的有力依据计划是管理者开展活动的有力依据计划是管理者降低风险、掌握主动的手段计划是管理者降低风险、掌握主动的手段计划是管理者提高效益的重要方法计划是管理者提高效益的重要方法计划是管理者进行控制的标准计划是管理者进行控制的标准2023
42、/4/102023/4/103636山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院二、计划的类型二、计划的类型按时间跨度，可将计划分为：长期计划、中期计划和短期计划。按时间跨度，可将计划分为：长期计划、中期计划和短期计划。长期计划一般指长期计划一般指5年以上，短期一般指年以上，短期一般指1年之内，中期指年之内，中期指15年。年。按组织的职能可分为按组织的职能可分为：营销计：营销计划、财务计划、人事计划。划、财务计划、人事计划。根据计划涉及时间的长短及其范围广狭的综合程度可分为：根据计划涉及时间的长短及其范围广狭的综合程度可分为：战略性计划：针对组织整体，为组织未来较长时期（战略性计划：针对组织整体，
43、为组织未来较长时期（5年）设年）设立的总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。立的总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。战术性计划：是规定组织总体目标如何实现的细节计划，其解战术性计划：是规定组织总体目标如何实现的细节计划，其解决的是组织的具体部门或职决的是组织的具体部门或职能部门在能部门在未来较短时间内的行动方未来较短时间内的行动方案。案。根据计划内容的明确性，可将计划分为：根据计划内容的明确性，可将计划分为：具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可的问题。具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可的问题。指导性计划：只规定一般的方针和行动原则，给行动者较大的指导性计划：只规定一般的方针和行
44、动原则，给行动者较大的自由处置权。自由处置权。2023/4/102023/4/103737山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院按组织活动的类型将计划分为程按组织活动的类型将计划分为程序性计划和非程序性序性计划和非程序性计划。西计划。西蒙教授把组织的活动分为二类：蒙教授把组织的活动分为二类：一是例行活动，指重复出现的活动，对此类活动的计一是例行活动，指重复出现的活动，对此类活动的计划称之为程序性计划。二是非例行活动：指不重复出划称之为程序性计划。二是非例行活动：指不重复出现的活动，此类活动一般不经常出现，没有一定的结现的活动，此类活动一般不经常出现，没有一定的结构和经验，须个别处理，对此类活
45、动的计划称之为非构和经验，须个别处理，对此类活动的计划称之为非程序性计划。程序性计划。另外，孔茨教授从抽象到具体把计划分为一个层次体另外，孔茨教授从抽象到具体把计划分为一个层次体系：目的和使命，目标，战略，政策，程序，规则，系：目的和使命，目标，战略，政策，程序，规则，方案，方案，预算。预算。由于计划是面向未来和面向行动的，因此计划是多种由于计划是面向未来和面向行动的，因此计划是多种多样的。多样的。2023/4/102023/4/103838山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院三、计划工作的原则三、计划工作的原则 要出色地做好计划工作，提交满意的、切合实际的计划方案，管理者就应当全面掌握并
46、能熟练运用计划的原则：限制因素原则：限制因素原则：限制因素是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其它因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。限制因素原则是指在备选方案中进行选择时，人们越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限定性因素或关键性因素，也就会越容易和越准确地选定最有利的备选方案。限定因素原则有时又被形象地称作“木桶原理”。2023/4/102023/4/103939山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院许诺原则许诺原则 许诺原则，是指计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能许诺原则，是指计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺。应当
47、说，计划的期限太长和太短都是无效的。够实现当前的许诺。应当说，计划的期限太长和太短都是无效的。那么合理的计划期限究竟怎样确定为好呢那么合理的计划期限究竟怎样确定为好呢?根据许诺原则，合理根据许诺原则，合理的计划要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策的计划要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必需的时间。中所许诺的任务所必需的时间。遵循许诺原则，要特别注意把握这样三点：其一，完成计划必须遵循许诺原则，要特别注意把握这样三点：其一，完成计划必须明确严格的期限要求；其二，必须合理地确定计划期限，避免制明确严格的期限要求；其二，必须合理地确定计划期限，避免制定计
48、划期限的随意性；其三，单项计划的许诺不能太多，因为许定计划期限的随意性；其三，单项计划的许诺不能太多，因为许诺任务越多则计划完成的时间越长。诺任务越多则计划完成的时间越长。投入原则投入原则 投入原则，是指合理的计划工作应当包括未来的一段时间，这段投入原则，是指合理的计划工作应当包括未来的一段时间，这段时间对于准确地预测在现在所做出的决策中投入的实现程度是所时间对于准确地预测在现在所做出的决策中投入的实现程度是所必需的。换句话说，决策是一种投入，在通常情况下这种投入是必需的。换句话说，决策是一种投入，在通常情况下这种投入是指资金、行动方向或者声誉方面所承担的义务。对企业而言，有指资金、行动方向或
49、者声誉方面所承担的义务。对企业而言，有成本性投入和非成本性投入。成本性投入和非成本性投入。2023/4/102023/4/104040山东理工大学管理学院山东理工大学管理学院灵活性原则灵活性原则 灵活性原则，是指在计划中有灵活性会减少由突发事件带来损失灵活性原则，是指在计划中有灵活性会减少由突发事件带来损失的危险，但注意灵活性的成本应当同用它所带来的好处放在一起的危险，但注意灵活性的成本应当同用它所带来的好处放在一起来权衡。这个原则要求在制定计划时必须留有余地，当出现意外来权衡。这个原则要求在制定计划时必须留有余地，当出现意外情况时，可以及时调整而不必花太大的代价。但是灵活性也是有情况时，可以
50、及时调整而不必花太大的代价。但是灵活性也是有一定限制的，它主要受三种条件所限：一是未来更多难以预料的一定限制的，它主要受三种条件所限：一是未来更多难以预料的不肯定因素使我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活不肯定因素使我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性；二是确保计划有灵活性必须是以花费代价为前提，而代价过性；二是确保计划有灵活性必须是以花费代价为前提，而代价过大的灵活性又缺乏效率性；三是有时现有的客观条件和现实情况大的灵活性又缺乏效率性；三是有时现有的客观条件和现实情况会影响甚至完全扼制计划具有灵活性。会影响甚至完全扼制计划具有灵活性。导向变化原则导向变化原则 导向变化原则意