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1、第三讲 战略与决策“凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废”孔子孔子小故事战略管理活动的意义 一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中取出一双跑鞋。欧洲经理:“你不要指望跑得过熊。”亚洲经理:“我可能跑不过熊，但肯定跑得过你。”自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以
2、成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。隆中对隆中对主要内容n战略及其特征n公司层、经营层和职能层战略n战略制定的步骤n决策的含义与程序n决策的分类与方法一、战 略 战略：原意为将军的艺术和谋略战略：原意为将军的艺术和谋略,是对战争全局的筹划和指导是对战争全局的筹划和指导,是以分析敌对双方的军事
3、、政治、经济、地理等因素，并照顾战是以分析敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，并照顾战争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据，规定军事力量的争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据，规定军事力量的准备和运用。准备和运用。企业战略：企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略有如下特征：长远性、全局性的谋划或方案。企业战略有如下特征：全局性；长远性；全局性；长远性；稳定稳定性；抗争性；风
4、险性性；抗争性；风险性 分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三个层次。分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三个层次。战略的金字塔公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业、每一个事业部将扮演的角色用于支持事业层战略1.公司层战略n公司层（集团）战略：是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略公司层（集团）战略：是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化：的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化：稳定性战略；增长战略；稳定性战略；增长战略；收缩战略
5、；收缩战略；组合战略组合战略n制定公司层战略最流行的方法：制定公司层战略最流行的方法：SWOTSWOT分析法分析法 SWOT分析与大战略增长战略稳定战略收缩战略大量的环境机会关键的环境威胁稳定战略关键的劣势宝贵的优势环境状况企业状况SWOT分析方法 内部因素外部因素内部优势Strengths内部劣势Weaknesses 外部机会 Opportunities SO战略增长型战略（开发市场增加产量）WO战略扭转型战略（把握机会调整方向）外部威胁 Threats ST战略多种经营战略（分散风险降低威胁）WT战略防御型战略（无力扭转收割清算）宏观环境分析：PEST分析nPolitical,政制法律环境
6、，如外交政策、产业政策、环境保护nEconomic,经济环境,如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀nSocial,民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素nTechnological,技术水平技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素潜在进入者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商客户供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁任务环境：驱动行业竞争的五种力量环境因素定义举例影响供应商资源与服务的提供者1.零部件供应商2.设备供应商3.软件供应商4.
7、银行5.教育机构6.工会1.供应商性质、数量和类型的变化2.供应商讨价议价能力3.供应商限制企业获得重要资源的能力分销商产品与服务的销售者1.代理商2.批发商3.零售商1.分销商讨价议价能力顾客产品与服务的使用者、购买者1.个人家庭用户2.小企业3.大公司4.政府机构5.教育机构1.消费者数量和类型的变化2.消费者偏好和需求的变化竞争对手争夺资源、市场、人才的组织1.现有的竞争者2.潜在的竞争者1.进入壁垒2.退出壁垒任务环境组织的利益相关者(P78)Identify theorganizationscurrent mission,objectives,andstrategiesAnalyze
8、 theenvironmentIdentify theopportunitiesand threatsAnalyze theorganizationsresourcesIdentify strengths andweaknessesFormulatestrategiesImplementstrategiesEvaluateresultsSWOT Analysis23678541识别组织识别组织使命目标使命目标战略战略分析环境分析环境分析资源分析资源识别优势和劣势识别优势和劣势识别机会和威胁识别机会和威胁制定战略制定战略实施战略实施战略评价结果评价结果 (1)(1)外部因素评价矩阵（外部因素评价
9、矩阵（EFEEFE矩阵）矩阵）n建立步骤：n列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10-20个之间。因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字。n赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定恰当权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。External factor evaluation
10、matrixn按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为1-4分，4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，而1则代表反应很差。评分反映了企业战略的有效性，因此它是以公司为基准的，而步骤2中的权重则是以产业为基准的。n用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数n将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。如果总加权分数为4.0,则反映企业有效利用了产业中的机会，并将外部威胁的潜在不利影响降至最小；如果总加权分数为1.0,则说明没能利用外
11、部资源或回避风险。结论：平均总加权分数为2.5，总加权分数3.07，高于平均水平，说明在利用外部机会和规避外部威胁或风险方面有较强的控制能力。n建立步骤：n列出在内部分析过程中确定的关键因素。n给每个因素以权重。n为各因素进行评分。n用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。n将所有因素的加权平均数相加，得到企业的总加权分数。(2)(2)内部环境因素分析（内部环境因素分析（IFEIFE矩阵）矩阵）internal factor evaluation matrix结论：该公司的主要优势集中在技术和人才方面，而主要弱势在于资金、企业文化、市场开发能力和产品开发周期上。总加权分数为2.
12、20，表明该公司的总体内部优势明显低于平均水平，劣势显著。2.经营层战略n经营层（竞争性）战略：经营层（竞争性）战略：决定组织应该怎么在每项事业决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。上展开竞争。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题，对于不从事多元化的公司，竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题，对于不从事多元化的公司，公司层和经营层战略是一回事。公司层和经营层战略是一回事。q低成本战略（沃尔玛；格兰仕）低成本战略（沃尔玛；格兰仕）q高差异战略（太平洋百货）高差异战略（太平洋百货）q集中战略（尼西奇；国美）集中战略（尼西奇；国美）分析方法：波特的竞争战略分析法分析方法：波特
13、的竞争战略分析法竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势成本成本成本成本聚焦在聚焦在聚焦在聚焦在差异取胜差异取胜差异取胜差异取胜成本成本成本成本领先领先领先领先差异差异差异差异取胜取胜取胜取胜聚焦在聚焦在聚焦在聚焦在低成本低成本低成本低成本波特的竞争战略波特的竞争战略波特的竞争战略波特的竞争战略竞争范围竞争范围竞争范围竞争范围的广度的广度的广度的广度以广大以广大以广大以广大市场为市场为市场为市场为目标目标目标目标以专门以专门以专门以专门市场为市场为市场为市场为目标目标目标目标特殊性特殊性特殊性特殊性3.职能层战略n职能战略职能战略(Functional Strategy)(Functional Str
14、ategy)：是为贯彻、实施和是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为为：营销战略；人事战略；财务战略营销战略；人事战略；财务战略 生产战略；研发战略；公关战略生产战略；研发战略；公关战略 职能层的战略要围绕公司层与经营层战略展开职能层的战略要围绕公司层与经营层战略展开战略管理过程 战略分析战略分析 指对影响企业现在和未来生存和发展
15、的一些关键因素进行分析。指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。定三个方面。战略制定战略制定 主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。方案的选择。战略实施战略实施 贯彻执行既定战略规划所各项活动的总称，也是战略管理过程的贯彻执行既定战略规划所各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。包括战略实施以及战略控制一个重要部分。包括战略实施以及战略控制。二、决 策 决策是为了
16、达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。合理方案的分析和判断过程。分类：分类：n按问题在组织中的地位按问题在组织中的地位 战略决策（组织与环境）与战术决策（内部力量）战略决策（组织与环境）与战术决策（内部力量）n按问题重复程度：按问题重复程度：程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策n按后果发生的可能性大小按后果发生的可能性大小 确定型决策、风险性决策、非确定型决策确定型决策、风险性决策、非确定型决策决策的基本程序决策的基本程序 明确明确问题问题 确定确定目标目标 拟定拟定 方案方案 选择选择方案方
17、案执行决策执行决策反馈信息反馈信息监监 督督决策的准则决策的准则n西蒙认为应当用西蒙认为应当用“令人满意准则令人满意准则”代替代替“最优化最优化准则准则”，因为绝对理性即最优化是做不到的。，因为绝对理性即最优化是做不到的。n理性假设的七大前提：理性假设的七大前提：n问题清晰、明确问题清晰、明确n无目标冲突或单一目标无目标冲突或单一目标n选择结果已知选择结果已知n有明确的偏好有明确的偏好n偏好一贯而且稳定偏好一贯而且稳定n无时间或成本约束无时间或成本约束n经济报偿最大化经济报偿最大化理性假设的局限理性假设的局限n个人处理信息的能力有限个人处理信息的能力有限n模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影
18、响模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响n感性偏见，先入之见感性偏见，先入之见n决策者选择信息，因其易获得性，而非重要性决策者选择信息，因其易获得性，而非重要性n决策过程中过早地偏向某一具体方案决策过程中过早地偏向某一具体方案n不认错导致承诺升级不认错导致承诺升级n决策先例制约着现在的选择决策先例制约着现在的选择n不同利益群体的影响不同利益群体的影响n决策者的时间和成本压力决策者的时间和成本压力n组织文化影响（多数组织不鼓励风险、创新）组织文化影响（多数组织不鼓励风险、创新）完全理性与有限理性的区别 完全理性 有限理性 提出问题 确定一个重要的、相关的组织问题 确定一个反映管理者利益和背景的
19、问题确定决策标准 确定所有的标准 确定有限的一套标准 给标准分配权重 评价所有标准建立一个简单的评价模型并对标准排序 制定方案 创造性地制定广泛的各种方案 制定有限的一系列相似方案 分析方案 依据决策标准和重要性评价所有方案依据决策标准一次一个的评价方案 选择方案 最大化决策 满意决策 实施方案 所有组织成员接受此方案 会影响决策的接受和执行 评价 客观评价决策成果 评价者参杂个人利益决策能力的提高决策能力的提高n克服心理障碍克服心理障碍n优柔寡断、急于求成、骄、躁优柔寡断、急于求成、骄、躁n学会处理错误的决策：防止学会处理错误的决策：防止“承诺升级承诺升级”n承诺升级承诺升级(Escalat
20、ion of commitment)(Escalation of commitment)：决策者进一步增加决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策是正确的。对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策是正确的。n正确的做法：承认正确的做法：承认检查检查调整调整改正改正n把握时机：审时度势把握时机：审时度势n正确处理信息正确处理信息n不轻信、相信而不迷信专家和数据、不求全责备、兼听则明、不轻信、相信而不迷信专家和数据、不求全责备、兼听则明、动态时效观念动态时效观念定性决策方法定性决策方法德尔菲法德尔菲法(DalphiDalphi Method)Method)：兰德公司兰德公司40
21、40年代末年代末 （1 1）确定问题，发放问卷）确定问题，发放问卷 （2 2）独立、匿名完成问卷）独立、匿名完成问卷 （3 3）编辑问卷结果）编辑问卷结果 （4 4）反馈给成员问卷结果）反馈给成员问卷结果 （5 5）重新提出方案（激发新方案或改变旧观点）重新提出方案（激发新方案或改变旧观点）（6 6）重复前两步，直到意见基本一致。）重复前两步，直到意见基本一致。头脑风暴法头脑风暴法（Brain StormingBrain Storming）：）：奥斯本奥斯本19391939年年 四原则：勿评优劣；大胆创新；畅所欲言；集思广益四原则：勿评优劣；大胆创新；畅所欲言；集思广益 5-125-12人；人
22、；60-12060-120分钟；主持人提出问题，参加人充分发表意见；创造平分钟；主持人提出问题，参加人充分发表意见；创造平等庄重的气氛等庄重的气氛 集合意见法集合意见法:将有关人员集中在一起讨论，每人提出自己的意见，由决策者将有关人员集中在一起讨论，每人提出自己的意见，由决策者集中，并根据每个人的身份、工作性质、发表意见权威大小等因集中，并根据每个人的身份、工作性质、发表意见权威大小等因素，对各种意见进行分析整理，最后汇总成一个集体意见作为结素，对各种意见进行分析整理，最后汇总成一个集体意见作为结果。果。名义群体法：名义群体法：在制定决策过程中限制讨论，故称在制定决策过程中限制讨论，故称“名义
23、群体名义群体”。（1 1）集合在一起独立写下看法集合在一起独立写下看法 （2 2）交上来表述自己的看法并记录在黑板上交上来表述自己的看法并记录在黑板上 （3 3）开始讨论，弄清每个想法，并评价。开始讨论，弄清每个想法，并评价。（4 4）每人对所有想法排队，综合排序最高者为最终方案。每人对所有想法排队，综合排序最高者为最终方案。定量决策方法定量决策方法 1.1.确定型决策确定型决策：一个方案只有一个结果的决策：一个方案只有一个结果的决策量本利分析法（保本分析或盈亏平衡分析法）：量本利分析法（保本分析或盈亏平衡分析法）：通过分析产品成本（费用）、产量（销售量）和销售利润三个变量之间的通过分析产品成
24、本（费用）、产量（销售量）和销售利润三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（保本点），掌握盈亏变化的规律，指导关系，掌握盈亏变化的临界点（保本点），掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可以是企业获得最大利企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可以是企业获得最大利润的经营方案。润的经营方案。盈亏平衡时：收入盈亏平衡时：收入=成本成本=固定成本固定成本+变动成本变动成本 Q*P=F+C=F+Q*Q*P=F+C=F+Q*CvCv 推出推出Q=F/P-Q=F/P-CvCv（保本产量）（保本产量）F F为固定成本；为固定成本；P P为销售单价；为销售单价；CvCv为单
25、位变动成本；为单位变动成本；Q Q为盈亏平衡时的产量。为盈亏平衡时的产量。S=F/1-Cv/PS=F/1-Cv/P（保本销售额）（保本销售额）S S为盈亏平衡时的销售额，其他同上式。为盈亏平衡时的销售额，其他同上式。2.风险型决策（决策树法决策树法）构成（三点两枝构成（三点两枝）：）：决策点决策点：代表最后的方案选择代表最后的方案选择 状态点状态点：代表方案将会遇到的不同状态代表方案将会遇到的不同状态 结果点结果点：代表每一种状态所得到的结果代表每一种状态所得到的结果 方案枝方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一
26、个方案。方案。概率枝概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。状态。步骤：步骤：（1 1）绘图；（）绘图；（2 2）计算益损值；（）计算益损值；（3 3）剪枝决策）剪枝决策单级决策单级决策首先画出决策树（见图），并把原始数据标在上面。决策树是由左右即由粗细逐步画出的。画出决策树后，再由右左，计算各策略节点的期望效益值，并标在相应的策略节点上。最后根据最大期望效益值准则，对决策节点上的各个方案进行比较、选择，并把决策结果标在图上。图中益损值的单位为万元。决决策策d1d2d3销路好销路好销路一般销路一般销路差销路
27、差销路好销路好销路好销路好销路一般销路一般销路一般销路一般销路差销路差销路差销路差P（S1）=0.3 P（S1）=0.3 P（S1）=0.3 P（S2）=0.5 P（S2）=0.5 P（S3）=0.2P（S3）=0.2 P（S3）=0.2 P（S2）=0.5 402615353020242030甲方案生产甲方案生产乙方案生产乙方案生产按按丙方案生产丙方案生产2829.525 二二.风险型决策风险型决策0超音速小牛1赢0.55输球0.453马刺5赢0.35输0.6540000140014007708102赢0.45输0.554太阳6赢0.45输0.55400001800180000810帮火箭作
28、决策3.不确定性决策方法不确定性决策方法 最大的最小收益值法（悲观决策法）最大的最小收益值法（悲观决策法）最大的最大期望值法最大的最大期望值法（乐观决策法）（乐观决策法）最小的最大后悔值法（最小后悔值法）最小的最大后悔值法（最小后悔值法）折中法折中法=最大收益值最大收益值*折中系数折中系数+最小收益值最小收益值*（1-折中系数）折中系数）假设最好和最坏两种状态都可能发生，决策时给个系数。假设最好和最坏两种状态都可能发生，决策时给个系数。平均值法：假设各种状态出现的可能平均值法：假设各种状态出现的可能 性是等同的（等概率法）性是等同的（等概率法）不确定型决策举例方方案案A1新建新建A2扩建扩建A
29、3改建改建自自 然然 状状 态态高需求高需求 中需求中需求 低需求低需求悲悲观观决决策策法法乐乐观观决决策策法法最小最小后悔后悔值法值法折折中中法法平平均均法法60 20 -25 -25 60 35 34.5 18.340 25 0 0 40 20 28 21.720 15 10 10 20 40 17 15思考题n什么是战略？它有什么特征？什么是战略？它有什么特征？n简述简述SWOT分析方法。分析方法。n简述程序化决策与非程序化决策的区别。简述程序化决策与非程序化决策的区别。n决策的基本程序是怎样的？决策的基本程序是怎样的？n简述定性决策方法与定量决策方法的区别。简述定性决策方法与定量决策方法的区别。n什么叫风险性决策？它与不确定性决策的区别什么叫风险性决策？它与不确定性决策的区别在哪里？在哪里？