人力资源2(精品).ppt

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1、 开篇案例开篇案例oS公司是一家快速发展的区域移动电信服务公公司是一家快速发展的区域移动电信服务公司，主要为客户提供各种移动通信、数据和安司，主要为客户提供各种移动通信、数据和安全支付服务。但是，由于目前该公司面临的区全支付服务。但是，由于目前该公司面临的区域市场同时存在另外三家运营商，且服务的产域市场同时存在另外三家运营商，且服务的产品同质性较强，因此该公司上年度的财务业绩品同质性较强，因此该公司上年度的财务业绩较前一年下降了较前一年下降了20%。因此，董事会要求公。因此，董事会要求公司在今年的运营中要保证质量，尽量降低运营司在今年的运营中要保证质量，尽量降低运营成本。在此情况下，公司人力资

2、源部门缩短了成本。在此情况下，公司人力资源部门缩短了30%的新员工培训时间，并且通过招聘一些的新员工培训时间，并且通过招聘一些低学历员工来充实一线工作岗位，充分实现管低学历员工来充实一线工作岗位，充分实现管理层降低成本的要求。理层降低成本的要求。但是，半年之后，人力资源部发现了这一决策但是，半年之后，人力资源部发现了这一决策带来的问题，该公司员工满意度持续下降，且带来的问题，该公司员工满意度持续下降，且员工跳槽率较前两年提高了近一倍。同时从业员工跳槽率较前两年提高了近一倍。同时从业务一线的反馈信息看，服务质量有下降趋势，务一线的反馈信息看，服务质量有下降趋势，一些传统的客户已经开始不满。这种情

3、况下，一些传统的客户已经开始不满。这种情况下，人力资源部不得不在年中开展二次招聘，寻找人力资源部不得不在年中开展二次招聘，寻找新人来填补目前空缺的工作岗位，而此举增加新人来填补目前空缺的工作岗位，而此举增加了公司的运营成本。了公司的运营成本。o现在，现在，S公司的人力资源总监不得不重新审公司的人力资源总监不得不重新审视人力资源战略与企业战略之间的匹配问题，视人力资源战略与企业战略之间的匹配问题，不得不重新考虑企业的人力资源政策调整对不得不重新考虑企业的人力资源政策调整对于组织绩效目标的影响于组织绩效目标的影响企业目标的实现取决于什么？企业目标的实现取决于什么？o 企业目标企业目标o 企业战略企

4、业战略o 企业能力企业能力 三者之间存在怎样的关系？三者之间存在怎样的关系？思考：思考：o是先有战略，后有能力？是先有战略，后有能力？还是先有能力，后有战略？还是先有能力，后有战略？换言之，一个企业是先有战略，后定人？换言之，一个企业是先有战略，后定人？还是先有人，再确定战略？还是先有人，再确定战略？人力资源管理必须服从企业经营战略的需要人力资源管理必须服从企业经营战略的需要 1）实现企业经营目标过程中最重要的资源是人力）实现企业经营目标过程中最重要的资源是人力 因素。因素。2）所有企业的管理者都必须认识到人力资源是）所有企业的管理者都必须认识到人力资源是 他们工作计划中重要的组成部分。他们工

5、作计划中重要的组成部分。3）人力资源是组织管理和组织文化建设的核心）人力资源是组织管理和组织文化建设的核心 指导原则。指导原则。4）以实现组织目标做为评价工作绩效的标准。）以实现组织目标做为评价工作绩效的标准。5）人的激励和价值是通过组织得到实现的。）人的激励和价值是通过组织得到实现的。人员先于战略人员先于战略o企业战略不将人员放在第一位，其战略是没有基础企业战略不将人员放在第一位，其战略是没有基础的。的。因此，从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，因此，从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略

6、实现。企业在制定战略时，最重要影响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系。企业要进行战略转型，必须同时进资源管理体系。企业要进行战略转型，必须同时进行人力资源市场分析、人力资源规划和人力资源管行人力资源市场分析、人力资源规划和人力资源管理平台的再造，以保证企业得到足够的人力资源支理平台的再造，以保证企业得到足够的人力资源支持。持。人力资源对组织战略影响达人力资源对组织战略影响达40%o调研包括亚、欧、美洲调研包括亚、欧、美洲267家企业人力资源家企业人力资源专业人士、员工和一线经理，共专业人士

7、、员工和一线经理，共7100人参加，人参加，显示显示：HR对企业战略的整体影响力高达对企业战略的整体影响力高达43%几乎是其他任何因素影响力的几乎是其他任何因素影响力的2倍倍。o这个调查还总结出优秀的这个调查还总结出优秀的HR人员应该具备的人员应该具备的核心能力：战略贡献、个人可信度、执行能核心能力：战略贡献、个人可信度、执行能力、业务知识和执行的技术。力、业务知识和执行的技术。组织人事报组织人事报2002年年12月月9日日桑科公司的桑科公司的“难题难题”o北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说上说:“我有个好消息，我们可以与麦多德公司签我

8、有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们要做的就是在一年内完成该计订一大笔合同。我们要做的就是在一年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到。划。我告诉过他们我们能够做到。”然而人力资源副经理王琳的话却使每一个人都必须然而人力资源副经理王琳的话却使每一个人都必须面对现实，她说面对现实，她说:“在我看来，我们现有的工人并在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出来优质产品所需不具备按麦多德公司的标准生产出来优质产品所需的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新计划对现有工人逐步进行培

9、训，但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具的时间表我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步分该方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅上升。不错，赵经理，我们能够做资源成本将大幅上升。不错，赵经理，我们能够做到这一点，但是由于有些约束条件，这个计划的效到这一点，但是由于有些约束条件，这个计划的效益会好吗？益会好吗？”2.1 人力资源规划概述人

10、力资源规划概述 o2.1.1 人力资源规划内涵人力资源规划内涵 o人力资源规划人力资源规划 人力资源规划（人力资源规划（HRP），也称人力资源计划，是），也称人力资源计划，是指企业根据战略发展目标与任务要求，科学地预测、指企业根据战略发展目标与任务要求，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。o2.制定人力资源规划的原则制定人力资源规划的原则 充分考虑内部、外部

11、环境的变化（外部一充分考虑内部、外部环境的变化（外部一致性和内部一致性）致性和内部一致性）企业的人力资源保障问题企业的人力资源保障问题 使企业和员工都得到长期的利益使企业和员工都得到长期的利益 o三维规划三维规划 三维规划是指从员工的质量、数量和员工期三维规划是指从员工的质量、数量和员工期望三个维度来进行人力资源规划的一种规划望三个维度来进行人力资源规划的一种规划方法方法 企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中期）n计划方案所需的资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与控制

12、分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRPHRP的影响的影响2.1.22.1.2 人力资源规划功能人力资源规划功能o确保组织在生存发展过程中对人力的需求确保组织在生存发展过程中对人力的需求o组织管理的重要依据组织管理的重要依据 o控制人工成本控制人工成本 o人事决策方面的功能人事决策方面的功能 o有助于调动员工的积极性有助于调动员工的积极性 人力资源计划的制定人力资源计划的制

13、定人力人力资资源源规规划划过过程程 人力资源规划的人力资源规划的四个阶段四个阶段形势分析形势分析需求预测需求预测人力资源供给分析人力资源供给分析 行动方案制定行动方案制定形势分析或环境观测形势分析或环境观测1战略规划必须与环境相适应战略规划必须与环境相适应人力资源管理是组织在适应环境的过程中的人力资源管理是组织在适应环境的过程中的有效机制有效机制缺乏有效的人力资源规划来支持员工招聘和选缺乏有效的人力资源规划来支持员工招聘和选拔，组织将难以保持有竞争力的地位拔，组织将难以保持有竞争力的地位成功取决于组织的全球信息捕捉能力成功取决于组织的全球信息捕捉能力员工需求预测员工需求预测需要多少员工需要多少

14、员工 需要什么样的员工需要什么样的员工员工需求预测将估计员工需求预测将估计有助于员工需求预测有助于员工需求预测人力资源判断之需人力资源判断之需数量工具数量工具流程再造流程再造增长增长重组重组员工需求与组织战略是紧密联系的员工需求与组织战略是紧密联系的 员工需求预测员工需求预测趋势估计法（自上而下）趋势估计法（自上而下）预测方法预测方法单位需求预测法（自下而上）单位需求预测法（自下而上）统计建模法（自上而下）统计建模法（自上而下）专家预测法（自上而下）专家预测法（自上而下）成功取决于准确的、成功取决于准确的、能够自由共享的信息能够自由共享的信息专家预测法专家预测法经验经验猜测猜测灵感灵感根据现有

15、的经济和员根据现有的经济和员工数据指标得出的主工数据指标得出的主观评估观评估专家预测需求的基础专家预测需求的基础专家预测法专家预测法德尔菲法德尔菲法在一个互动的条件下利用一组专家来进行预测最终值是对每位专家基于其他预测结果得到自己的预测值的修正由兰德公司开发个体的预测结果将在群体头脑风暴过程中得到升华获得一个比任何个体的预测结果都要准确和全面的群体预测结果名义群体法名义群体法趋势估计法趋势估计法o自上而下的自上而下的预测预测方法方法依赖于影响雇用的因素与雇用本身之依赖于影响雇用的因素与雇用本身之间的关系的历史数据开发出来间的关系的历史数据开发出来 案例案例:销售水平与雇用需求之间的联系销售水平

16、与雇用需求之间的联系 多元统计建模技术多元统计建模技术自上而下的方法自上而下的方法运用较复杂的数学建模技巧运用较复杂的数学建模技巧趋势预测法仅关注单因素与雇用需求之间的关系趋势预测法仅关注单因素与雇用需求之间的关系多元建模可以扩展到国民生产总之、可支配收入等多元建模可以扩展到国民生产总之、可支配收入等多因素多因素将组织进行数学模型化，进而运用一些模拟工具将组织进行数学模型化，进而运用一些模拟工具 多元统计建模技术多元统计建模技术马尔科夫链分析马尔科夫链分析通过建立一个矩阵，表达员通过建立一个矩阵，表达员工从一个岗位转移到另一个工从一个岗位转移到另一个岗位或者从一个组织转移到岗位或者从一个组织转

17、移到另一个组织的概率另一个组织的概率以研究不同时期员工人数以研究不同时期员工人数规模为开端规模为开端帮助找出更低的留住帮助找出更低的留住人才的概率人才的概率但没有提供任何建议来解决但没有提供任何建议来解决这个潜在的问题这个潜在的问题 回归分析回归分析回归分析是在自变量的基础上研究因变量的数学工具回归分析是在自变量的基础上研究因变量的数学工具 单位需求预测法单位需求预测法各单位主管对当期及未来的人力资源需求状况进行逐个个各单位主管对当期及未来的人力资源需求状况进行逐个个体、逐个岗位的分析体、逐个岗位的分析总部将各单位的人力资源需求预测进行汇总总部将各单位的人力资源需求预测进行汇总总和就是人力资源

18、需求预测值总和就是人力资源需求预测值若同时运用若同时运用“由上而下由上而下”和和“由下而上由下而上”的预的预测工具有可能产生预测结果冲突测工具有可能产生预测结果冲突分析现有员工供给状况分析现有员工供给状况“当前阶段我拥有多少以及什么当前阶段我拥有多少以及什么样的员工，能够在技能和培样的员工，能够在技能和培训上适应训上适应未来的需求？未来的需求？”这绝非简单地计算出目前组织里有多这绝非简单地计算出目前组织里有多少员工少员工技能清单管理清单管理清单 技能清单技能清单列出现有员工的技能、能力、经验以及培训等内容列出现有员工的技能、能力、经验以及培训等内容在职业规划、管理开发和相关活动中也非常有用在职

19、业规划、管理开发和相关活动中也非常有用一个简单的技能清单罗列着组织员工的姓名、特征以及技能一个简单的技能清单罗列着组织员工的姓名、特征以及技能有些组织则需要复杂而庞大的数据库有些组织则需要复杂而庞大的数据库 技能清单的内容技能清单的内容设计设计到技能清到技能清单单中的内容将影响着中的内容将影响着该该数据数据库库日后的可日后的可用性用性上级评价证书著作生日 职称外语水平姓名地址爱好工资水平专利技能知识教育状况职业资格雇用日期 技能清单的内容技能清单的内容有些可能被忽略，有些可能被忽略，但是却越来越重要但是却越来越重要 员工的职业目标员工的职业目标 地域偏好地域偏好期望退休日期期望退休日期技能清单

20、的内容技能清单的内容员工的过去员工的过去目前的技能状况目前的技能状况 侧重未来的信息侧重未来的信息 维护技能清单维护技能清单问卷调查较快速，成本也较低，但是错误率较高问卷调查较快速，成本也较低，但是错误率较高收集信息的主要方法：访谈和问卷调查收集信息的主要方法：访谈和问卷调查变化越频繁的组织，更新周期必须更短变化越频繁的组织，更新周期必须更短技能清单必须适时更新技能清单必须适时更新训练有素的访谈员能够快速而准确地完成信息收集训练有素的访谈员能够快速而准确地完成信息收集 维护技能清单维护技能清单手工系统与电脑数据库手工系统与电脑数据库运用电脑数据运用电脑数据库的成本库的成本是否需要对不是否需要对

21、不同时段的信息同时段的信息进行比较分析进行比较分析 使用信息的频使用信息的频繁程度繁程度 管理层需要运用相关信息作出重要决策时，技能清单才会有用管理层需要运用相关信息作出重要决策时，技能清单才会有用人力资源计划的内容人力资源计划的内容人力资源计划的内容人力资源计划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等

22、预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容人力资源战略制定的程序人力资源战略制定的程序内外部环境分析内外部环境分析内外部环境分析内外部环境分析l外部环境l劳动力市场l社会文化、法规lSWOT分析l企业内部资源l企业战略与企业文化l员工期望战略制定战略制定战略制定战略制定l确定战略与目标l战略的实施计划l实施保障计划l战略平衡l资源的合理配置l人力资源规划战略实施战略实施战略实施战略实施l人力资源开发与管理l企业、个人利益协调l企业内资源与技术的利用战略评估战略评估战略评估战略评估l战略与现实差异l战略的调整l战略的经济效益