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1、第三章 决策4/7/20231决策理论n1、决策概述、决策概述n2、决策过程、决策过程n3、决策方法、决策方法21.概述n1、1 决策的含义：决策的含义：n组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。整过程。n管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。n目的：解决问题或利用机会目的：解决问题或利用机会n西蒙：管理就是西蒙：管理就是决策决策。决策决策是管理的是管理的核心核心。？31 1、决策主体、决策主体:个体或群体（个体或群体（管理者
2、管理者）。）。2 2、决策目标：、决策目标：决策行动所期望达到的成果或价值。决策行动所期望达到的成果或价值。3 3、自然状态：、自然状态：涉及决策的客观条件。涉及决策的客观条件。4 4、备选方案：、备选方案：多种可供选择的可行方案。多种可供选择的可行方案。5 5、决策结果：、决策结果：决策行动所导致的变化或结果。决策行动所导致的变化或结果。6 6、决策准则：、决策准则：决策所依据的标准和对待风险的态度。决策所依据的标准和对待风险的态度。1、2 决策的要素决策的要素41.3 决策类型u按决策的层次划分：(1)战略决策 (2)战术决策u按决策的性质划分：(1)确定型决策 (2)风险型决策 (3)非
3、确定性决策 u按参与决策的人数划分 （1)个人决策 （2)群体决策n按决策的重复程度分：（1）程序化决策 （2）非程序化决策 5 1 1）从调整对象上看：）从调整对象上看：n战略决策调整组织的活动方向和内容，解决“做什么”的问题，是根本性决策；n战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何做”的问题，是执行性决策2 2）从涉及的时间范围来看：）从涉及的时间范围来看：n战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。n战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。(1)战略决策和战术决策战略决策和战术决策6n程
4、序性决策程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。n决策的依据决策的依据：政策，规章，业务常规等。n非程序化决策非程序化决策则为解决不经常出现、非例行的新问题。n决策的依据决策的依据：个人的知识，经验，直觉，判断等。(2)程序性和非程序性决策程序性和非程序性决策7确定型决策确定型决策备备选选方方案案只只存存在在一一种种自自然然状状态态的的决策。决策。风险型决策风险型决策备选方案存在两种或两种以上自备选方案存在两种或两种以上自然状态，然状态，每种自然状态发生的概率可以估每种自然状态发生的概率可以估计的决策。计的决策。非确定型决策非确定型决策备选方案存在两种或两种以上
5、自备选方案存在两种或两种以上自然状态，然状态，每种自然状态发生的概率无法估每种自然状态发生的概率无法估计的决策。计的决策。(3)确定型、风险型、非确定型决策确定型、风险型、非确定型决策8n n个体决策个体决策个体决策个体决策又称个人决策，决策者是单个人。又称个人决策，决策者是单个人。n n群群群群体体体体决决决决策策策策的的决决策策者者则则是是几几个个人人、一一群群人人甚甚至至扩扩大到整个组织的所有成员。大到整个组织的所有成员。n n群群群群体体体体决决决决策策策策的的一一个个主主要要优优点点是是：通通常常能能够够比比个个体体做出做出质量更高的决策，决策的可接受性较大。质量更高的决策，决策的可
6、接受性较大。n n群体决策群体决策群体决策群体决策的主要缺点是：速度慢、费用高。的主要缺点是：速度慢、费用高。(4)个体决策与群体决策个体决策与群体决策9 决策方案的原则：决策方案的原则：满意原则。（不是最优原则）满意原则。（不是最优原则）原因：原因：n1、最优决策的要求条件：n1）决策者了解与组织活动有关的全部信息；n2）正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案；n3）能准确计算每个方案在未来的行动结果。n4）决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一致而明确的认识。n显然，上述条件是无法达到的。只能选择显然，上述条件是无法达到的。只能选择满意原则满意原则。1、4决策方案的
7、原则决策方案的原则102、决策过程、决策过程111）环境：）环境：环境对组织决策的影响是双重的：环境对组织决策的影响是双重的：A、环境的特点影响着组织决策的频率和内容；、环境的特点影响着组织决策的频率和内容；B、环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策、环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。产生影响。2）组织文化：）组织文化：n组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。n
8、组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的主要响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的主要因素。因素。影响组织决策的因素影响组织决策的因素12n 3）过去决策）过去决策n组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。现任决策者的关系的影响。n4）决策者对风险的态度）决策者对风险的态度n风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其决
9、策者对待风险的不同态度会影响对决策及其决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。方案的选择。n愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；出反应以前就已采取进攻性的行动；n而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反应。被动的反应。13n 5）决策的时间紧迫性：）决策的时间紧迫性：有人把决策划分为有人把决策划分为时间敏感型时间敏感型和和知识敏感型知识敏感型。n时时间间敏敏感感型型是是指指那那些些必必须须迅迅速速而而尽尽量量准准确确做做出出的决策。的决策。n知知识识敏敏感感型型对
10、对时时间间的的要要求求不不是是非非常常严严格格，这这类类决决策策的的效效果果怎怎样样主主要要取取决决于于决决策策质质量量，而而非非决决策的速度。策的速度。n战略决策战略决策基本上属于基本上属于知识敏感型。知识敏感型。143、决策的方法、决策的方法一、定性决策方法一、定性决策方法它是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。定性决策方法有下述几种：（一）头脑风暴法（一）头脑风暴法（二）德尔菲法（二）德尔菲法（三）名义小组技术15（一）头脑风暴法（一）头脑风暴法n头脑风暴法头脑风暴法(头脑发热！头脑发热！)（5-10人，人，1-2小时）小时）n由
11、一位管理者由一位管理者(主持人主持人)对需要讨论的问题进行大致的对需要讨论的问题进行大致的描述。描述。n群体成员交流各自的想法，并提出备选行动解决方案。群体成员交流各自的想法，并提出备选行动解决方案。n在所有的备选方案尚未介绍完毕之前，不允许对所交在所有的备选方案尚未介绍完毕之前，不允许对所交流的任一备选方案进行批评。由一位成员将提出的所流的任一备选方案进行批评。由一位成员将提出的所有备选方案都记载一张活动挂板上。有备选方案都记载一张活动挂板上。n鼓励群体成员尽可能创新和激进。什么样的想法都可鼓励群体成员尽可能创新和激进。什么样的想法都可以提出来，提出的见解越多越好。另外，还可以吸收以提出来，
12、提出的见解越多越好。另外，还可以吸收 其他群体成员建议的基础上，提出更多的补充性想法。其他群体成员建议的基础上，提出更多的补充性想法。n当所有的备选方案都被提出后，群体成员从正反两个当所有的备选方案都被提出后，群体成员从正反两个方面对每个备选方案进行讨论，并按优劣对备选方案方面对每个备选方案进行讨论，并按优劣对备选方案进行进行排序排序。16头脑风暴法头脑风暴法（Brain Storming）n头脑风暴法的创始人奥斯本（头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出）提出 四项四项原则：原则：n（1）勿评优劣勿评优劣:对别人的建议不作任何评价，将相对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在
13、最低限度内互讨论限制在最低限度内n（2）畅所欲言畅所欲言:建议越多越好，不考虑建议的质量，建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来想到什么就应该说出来n（3）大胆创新大胆创新:鼓励每个人积极思考、广开思路，鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好想法越新颖、奇异越好n（4）集思广益集思广益:可以补充和完善已有的建议使它更可以补充和完善已有的建议使它更有说服力有说服力n 注：该方法适用于方案注：该方法适用于方案谋划阶段谋划阶段。（。（Z）17（二）（二）德尔菲法德尔菲法（美国兰德公司提出）美国兰德公司提出）n德尔菲法的一般工作程序德尔菲法的一般工作程序n1确定调查目的，拟订
14、调查提纲。确定调查目的，拟订调查提纲。并且向专家提供有并且向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。其它希望要求等说明。n2选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，人左右，包括理论和实践等各方面专家。包括理论和实践等各方面专家。n3以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。n4对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过给有关专家，如此往复，经过三
15、、四三、四轮意见比较集中后轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到到10天，天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短则专家总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短则专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。果的客观性。18德尔菲法要点德尔菲法要点n（1）匿名、反复、函讯）匿名、反复、函讯n（2）选择好专家）选择好专家n（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，）决定专家的人数（调查次数一般为三次，n人数为人数为20 50人。）人。）n（4）拟订好意见征询表）
16、拟订好意见征询表n（5）做好意见甄别和判断工作）做好意见甄别和判断工作n该方法是由专家会议法发展来的，主要适用于该方法是由专家会议法发展来的，主要适用于经经济和技术预测济和技术预测。n讨论：两大定性决策方法的比较。讨论：两大定性决策方法的比较。19（三）名义小组技术法（三）名义小组技术法n1由一位管理者对会议将要解决的问题进由一位管理者对会议将要解决的问题进行简要介绍，然后给每位群体成员行简要介绍，然后给每位群体成员30或或40分钟的时间写下各自的观点和解决方案。分钟的时间写下各自的观点和解决方案。鼓励群体成员别具一格地思考问题。鼓励群体成员别具一格地思考问题。n2每位专家按顺序向小组介绍自己
17、的建议每位专家按顺序向小组介绍自己的建议方案。在这一过程中，由主持人把各位专方案。在这一过程中，由主持人把各位专家提出的备选方案都记录下来。家提出的备选方案都记录下来。n3对会上所介绍的备选方案按介绍的先后对会上所介绍的备选方案按介绍的先后次序逐一进行讨论。在这一过程中，小组次序逐一进行讨论。在这一过程中，小组专家成员可以向方案提出者澄清一些信息，专家成员可以向方案提出者澄清一些信息，并对每个备选方案开展评论，以明确其利并对每个备选方案开展评论，以明确其利弊之处。弊之处。20n4在所有的备选方案都加以讨论之后，在所有的备选方案都加以讨论之后，每位专家对所有备选方案按自己的价值每位专家对所有备选
18、方案按自己的价值取向进行排序，排位最靠前的那个备选取向进行排序，排位最靠前的那个备选方案就是最终形成的决策方案。方案就是最终形成的决策方案。注意：小组成员互不通气，也不在一起讨论，提倡独立思考。适用于专家意见专家意见分歧严重的问题决策。分歧严重的问题决策。21二、定量决策方法二、定量决策方法n、量本利分析法（盈亏分析法）、量本利分析法（盈亏分析法）n量本利分析的基本方程式：量本利分析的基本方程式：QVQF，当，当时，则时，则nQ（保本销售量）（保本销售量）F（V）nQ（保本销售额）（保本销售额）保本销售量保本销售量F（V）nQVQF，当，当时，则时，则nQ（实现目标利润的产量）（实现目标利润的
19、产量）（F）（）（V）n其中：利润；总成本；其中：利润；总成本；Q业务量；业务量；F固定固定成本；成本；V变动成本；价格。变动成本；价格。22、决策树法、决策树法n决策树法决策树法是风险型决策常用的一种决策方法，它利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。n基本原理：基本原理：用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。23决策树模型决策树模型决决策策点点方案方案分支分支概率概率分支分支期期望望值值状态状态点点24决策树法基本步骤：1）根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了
20、解，根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。绘出决策树图形。2）计算各方案的期望值，包括：计算各方案的期望值，包括：na.各概率枝的期望值各概率枝的期望值=各自然状态损益值各自然状态损益值X该自然状态该自然状态的概率；的概率；nb.将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。然状态点上。3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。4）剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案剪除期望收益值较小的
21、方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。作为备选实施的方案。25E1=0.7E1=0.7E1=0.7E1=0.7 100+0.3100+0.3100+0.3100+0.3(-20)(-20)(-20)(-20)10-30010-30010-30010-300=340=340=340=340万元万元万元万元例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为新厂，据市场预测产品销路好的概率为新厂，据市场预测产品销路好的概率为新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.70.
22、7，销路差的概率为，销路差的概率为，销路差的概率为，销路差的概率为0.30.3，有二种方案可供企，有二种方案可供企，有二种方案可供企，有二种方案可供企业选择：业选择：业选择：业选择：决决策策树树法法的的基基本本模模型型E2=0.740+0.3E2=0.740+0.330103010 -140=230 -140=230万元万元万元万元26、期望值法、期望值法用于不确定型决策n在不确定型决策中，由于方案实施后的结果无法作出估计，因此决策在很大程度上取决于决策者的主观判断，不同的决策者对同一问题的决策结果也可能是完全不一样。n具体包括：乐观原则、悲观原则、后悔乐观原则、悲观原则、后悔值原则。值原则。
23、27 找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案大收益的方案作为决策实施方案。从最好的从最好的情况出发，选择最有利的方案，冒险型决策。情况出发，选择最有利的方案，冒险型决策。2）悲观原则（小中取大原则、坏中求好原则）悲观原则（小中取大原则、坏中求好原则）先分别找出每个方案在各种自然状态下的最先分别找出每个方案在各种自然状态下的最小收益值，再将各方案的最小收益值相比较，选小收益值，再将各方案的最小收益值相比较，选出最大数值的方案作为决策方案。出最大
24、数值的方案作为决策方案。从最坏的从最坏的情况出发，选择最有利的方案，保守型决策。情况出发，选择最有利的方案，保守型决策。1）乐观原则（大中取大原则）乐观原则（大中取大原则）28 3）最小）最小“最大后悔值最大后悔值”原则原则后悔值：后悔值：即最大收益与其它方案收益值之差。即最大收益与其它方案收益值之差。基本过程：基本过程：（1）先找出不同自然状态下相对收益最大的）先找出不同自然状态下相对收益最大的方案和相对收益最大值。方案和相对收益最大值。(2)再计算各方案在各自然状态下的后悔值。再计算各方案在各自然状态下的后悔值。（用某自然状态下各方案的相对收益最大值（用某自然状态下各方案的相对收益最大值-
25、该自然状态下各方案收益值）。该自然状态下各方案收益值）。（3）从每个方案在各状态的后悔值中找出最）从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值。大后悔值。（4）选择最大后悔值最小的方案作为备选的）选择最大后悔值最小的方案作为备选的最优方案。最优方案。29 B企业的可能企业的可能 反应反应A企业的方案企业的方案B1B2B3乐观原乐观原则则（X）悲观原悲观原则则（Y）A11314111411A291518189A32421152415A41814282814方案判断方案判断28方案方案415方案方案3案例解析案例解析A企业在竞争对手三种不同企业在竞争对手三种不同反击策略反击策略下的下的收益状态收益状态及及方案方案选择。选择。30最小最大后悔值法最小最大后悔值法 B企业的可能企业的可能 反应反应A企业的方案企业的方案B1B2B3后悔值后悔值最大后最大后悔值悔值24-B121-B228-B3A11314111171717A2915181561015A3242115001313A41814286707相对收益最大值相对收益最大值242128方案选择方案选择7方案方案431