(精品)第三章-决策.ppt

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1、 第三章第三章 决策决策中山大学南方学院中山大学南方学院 上周内容回顾上周内容回顾行为科学理论行为科学理论管理科学理论管理科学理论二战后管理理论丛林二战后管理理论丛林现代管理理论思潮现代管理理论思潮 12 在棋界有句话：在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒

2、临险境。濒临险境。3 一一位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇去位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇去赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走多远，碰赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走多远，碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子，于是到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子，于是农民走路，儿子骑骡；走了一里路，遇到一位老和尚，农民走路，儿子骑骡；走了一里路，遇到一位老和尚，他骂年轻人不孝顺，于是两人都不骑，牵着骡走了四他骂年轻人不孝顺，于是两人都不骑，牵着骡走了四里地；又碰到一位学者，学者笑话他们放着骡不骑，里地；又碰到一位学者，学者笑话他们放着骡不骑，累得气喘吁吁是自找苦吃，于是两

3、人一起骑骡又走了累得气喘吁吁是自找苦吃，于是两人一起骑骡又走了三里路；碰到一位外国人，这位外国人见他们俩骑一三里路；碰到一位外国人，这位外国人见他们俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。头骡，就指责他们虐待牲口。4讨论讨论农夫和儿子屡遭指责，是几位过路人的观点有误农夫和儿子屡遭指责，是几位过路人的观点有误吗？是父子俩的行为不对吗？为什么？吗？是父子俩的行为不对吗？为什么？从中你领悟到了什么？从中你领悟到了什么？如果你是那位农民，你会怎么做？如果你是那位农民，你会怎么做？5第一节第一节 决策的定义和原则决策的定义和原则 1 1 决策的定义决策的定义 2 2 决策的原则决策的原则 3 3 管理职能中的决

4、策管理职能中的决策 67一一 决策的定义决策的定义 决策决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。过程。决策决策的主体是管理的主体是管理者者决策决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成组成决策决策的目的是解决问题或利用机会的目的是解决问题或利用机会 8二二 决策的原则决策的原则 最佳（数学模型，理想状态，真空）最佳（数学模型，理想状态，真空）满意（结果是实现目标，完成任务）满意（结果是实现目标，完成任务）决策决策遵循的是遵循的是满意原意原则，而不是最，而不是最优原原则 最佳最佳原则原则泰勒泰勒 适用前提：适用前提：

5、n全面掌握相关信息情报全面掌握相关信息情报n充分了解有关备选方案充分了解有关备选方案n决策的目的始终在于获得最大的经济利益决策的目的始终在于获得最大的经济利益9 满意满意原则原则西蒙西蒙 理由：理由：n人是有限理性的人是有限理性的n认知能力有限认知能力有限n无法了解全部信息无法了解全部信息n对待风险的态度对待风险的态度n只求满意不愿费力求最佳只求满意不愿费力求最佳10 曾经曾经有两个企业都想在某郊区投资地产，有两个企业都想在某郊区投资地产，并各派了专人前去调查那里的情况。结果并各派了专人前去调查那里的情况。结果A A企企业的人在考察之后，向公司报告说：业的人在考察之后，向公司报告说：“那里人那

6、里人口稀少，房产业发展机会渺茫，房子修好了也口稀少，房产业发展机会渺茫，房子修好了也没有人来住。没有人来住。”而而B B企业的人则在考察之后，向企业的人则在考察之后，向公司报告说，公司报告说，“该地虽然人口稀少，但那里环该地虽然人口稀少，但那里环境优雅，人们厌倦了城市的喧嚣，定会喜欢在境优雅，人们厌倦了城市的喧嚣，定会喜欢在那里安置生活。那里安置生活。”果然不出果然不出B B企业的所料，随着企业的所料，随着城市包围农村，城里人越来越向往农村生活，城市包围农村，城里人越来越向往农村生活，尤其是一些农家乐，办得更是如火如荼。所以尤其是一些农家乐，办得更是如火如荼。所以B B企业的投资是明智的。企业

7、的投资是明智的。11决策决策的重要性的重要性决策贯穿于管理的全过程决策贯穿于管理的全过程决策正确与否是企业经营成败的关键决策正确与否是企业经营成败的关键 经营成果经营成果=决策正确程度决策正确程度管理效率管理效率12三三 管理职能中的决策管理职能中的决策计划计划什么是组织的长远目标？什么是组织的长远目标？采取什么策略来实现组织目标？采取什么策略来实现组织目标？组织的短期目标应该是什么？组织的短期目标应该是什么？组织资源如何配置？组织资源如何配置？13组织组织需要招聘多少人员？需要招聘多少人员？工作如何分配？工作如何分配？权力如何分配？权力如何分配？采用何种组织形式？采用何种组织形式？14领导领

8、导如何对待积极性不高的员工？如何对待积极性不高的员工？在一定的环境中采用何种领导方式为好？在一定的环境中采用何种领导方式为好？如何解决所出现的纠纷？如何解决所出现的纠纷？如何贯彻某项新措施？如何贯彻某项新措施？15控制控制组织中哪些活动需要控制？组织中哪些活动需要控制？如何控制这些活动？如何控制这些活动？偏差多大时才采取纠偏措施？偏差多大时才采取纠偏措施？出现重大失误时怎么办？出现重大失误时怎么办？16长期决策期决策短期决策短期决策决策的重要性决策的重要性战略决策略决策管理决策管理决策业务决策决策决策的决策的类型型决策的决策的时间决策主体决策主体决策起点决策起点环境因素的可境因素的可控程度控程

9、度确定型决策确定型决策 风险型决策型决策 不确定型决策不确定型决策 集体决策集体决策个人决策个人决策跟踪决策跟踪决策初始决策初始决策决策重复程度决策重复程度 非程序化决策非程序化决策程序化决策程序化决策17第二节第二节 决策的类型决策的类型181战略略决策决策企企业应对外部外部环境的各种境的各种变化化时针对企企业特点做出的特点做出的各种决策。各种决策。2管理决策管理决策针对企企业的具体部的具体部门和和组织中的具体中的具体环节做出的决策。做出的决策。3业务决策决策企企业运行中运行中针对日常日常业务的各种决策。的各种决策。一一 按照决策的重要性划分按照决策的重要性划分19决策与管理决策与管理决策与

10、管理决策与管理层层次的关系次的关系次的关系次的关系20不同决策者的不同决策者的责任、任、风险及不同决策的影响及不同决策的影响时间211 1集体集体决策决策多个人共同做出决策。多个人共同做出决策。2 2个人个人决策决策单个人做出的决策。单个人做出的决策。二二 按照决策主体划分按照决策主体划分集体决策：达成共识集体决策：达成共识 集体决策的优点：集体决策的优点：能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案。能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案。群体成员之间互相评价各自的想法，有助于避免群体成员之间互相评价各自的想法，有助于避免重大的错误。重大的错误。参与群体决策的成员了解决策的意义和必要性，参与群

11、体决策的成员了解决策的意义和必要性，更容易接受所做出的决策并促进其在组织中的沟通。更容易接受所做出的决策并促进其在组织中的沟通。22 集体决策的缺点：集体决策的缺点：比个人决策要花费更多的时间和费用。比个人决策要花费更多的时间和费用。会导致妥协，产生会导致妥协，产生“群体思维群体思维”（Group Group thinkingthinking）的现象）的现象 。要求在群体成员中取得一致的欲望会战胜取得最要求在群体成员中取得一致的欲望会战胜取得最好结果的欲望。好结果的欲望。2324三三 按照决策的重复性划分按照决策的重复性划分1程序化决策程序化决策日常例行决策，日常例行决策，可以依标准化的例行做

12、法处理的重复可以依标准化的例行做法处理的重复决策。决策。例如：上班迟到的处罚例如：上班迟到的处罚决策、招聘决策、招聘新员工的新员工的决策。决策。2非程序化决策非程序化决策非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。或威胁做出应对。例：开发新产品、进入一个新市场、国际化经营、并例：开发新产品、进入一个新市场、国际化经营、并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门等购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门等决策。决策。程序化和非程序化决策的区别程序化和非程序化决策的区别程序化决策程序化决策Programmed decisi

13、ons非程序化决策非程序化决策Nonprogrammeddecisionsv 资料充分资料充分v 重复事件重复事件v 风险度低风险度低v 企业环境相对稳定企业环境相对稳定v 资料不足资料不足v 突发事件突发事件v 风险度高风险度高v 企业环境经常变动企业环境经常变动25 程序化与非程序化决策程序化与非程序化决策 在不同组织中的例子在不同组织中的例子 决策种决策种类 问题 解决程序解决程序 例子例子 程序化程序化 重复的重复的 各种各种规则 企企业：处理工理工资单 决策决策 例行的例行的 标准的运准的运营程序程序 大学：大学：处理入学申理入学申请 政策政策 医院：准医院：准备诊治病人治病人 政府

14、政府：使用：使用国国产汽汽车 非程序非程序 复复杂的的 创造性造性问题 企企业：引入新的：引入新的产品品 化决策化决策 新的新的 解决方式解决方式 大学：建立新的教学大学：建立新的教学设施施 医院：医院：对地方疾病采取措施地方疾病采取措施 政府：解决通政府：解决通货膨膨胀问题 26案例：三鹿案例：三鹿“毒奶粉毒奶粉”与强生与强生“毒泰诺毒泰诺”n20082008年年9 9月月9 9日，媒体报道，日，媒体报道，“甘肃甘肃1414名婴儿因食名婴儿因食用三鹿奶粉同患肾结石用三鹿奶粉同患肾结石”。短短两周内，。短短两周内，“毒奶粉毒奶粉”事件迅速蔓延开来。至事件迅速蔓延开来。至20082008年年11

15、11月月2727日卫生部日卫生部通报，全国累计报告因食用三鹿牌奶粉和其他个别通报，全国累计报告因食用三鹿牌奶粉和其他个别问题奶粉导致泌尿系统出现异常的患儿问题奶粉导致泌尿系统出现异常的患儿2929万余人，万余人，住院的患儿高达住院的患儿高达5 5万余人，万余人，6 6例死亡。例死亡。n国务院调查组公布的信息显示，三鹿国务院调查组公布的信息显示，三鹿20072007年年1212月即月即接到患儿家属投诉，但直到接到患儿家属投诉，但直到20082008年年3 3月才开始调查。月才开始调查。这意味着在接到投诉后的这意味着在接到投诉后的3 3个月时间里，三鹿集团个月时间里，三鹿集团明知奶粉中含三聚氰胺，

16、还在继续生产和对外销售。明知奶粉中含三聚氰胺，还在继续生产和对外销售。27案例：三鹿案例：三鹿“毒奶粉毒奶粉”与强生与强生“毒泰诺毒泰诺”n9 9月月1616日，当地政府宣布免去三鹿集团党委书记、董事长及总日，当地政府宣布免去三鹿集团党委书记、董事长及总经理经理田文华田文华的职位，三鹿集团全面停产整顿。的职位，三鹿集团全面停产整顿。9 9月月1717日，因认日，因认定三鹿集团涉嫌生产，销售有毒，有害食品罪，带领这家企定三鹿集团涉嫌生产，销售有毒，有害食品罪，带领这家企业前行业前行2121年的田文华被警方刑拘。年的田文华被警方刑拘。20082008年年1212月月2525日，当地政日，当地政府通

17、报：目前三鹿集团净资产为负债府通报：目前三鹿集团净资产为负债1111亿元，宣告破产。亿元，宣告破产。1212月月3131日，三鹿集团日，三鹿集团4 4名高管接受法律审判。名高管接受法律审判。n19821982年年9 9月月2929日和日和3030日，在芝加哥地区发生了有人因服用强日，在芝加哥地区发生了有人因服用强生公司主打产品生公司主打产品“泰诺泰诺”中毒死亡的事故。消息传开后，在中毒死亡的事故。消息传开后，在美国引起一片恐慌。强生公司并没有掩盖事实，而是一方面美国引起一片恐慌。强生公司并没有掩盖事实，而是一方面同警方合作，展开了对事件的调查；另一方面在全美国范围同警方合作，展开了对事件的调查

18、；另一方面在全美国范围内回收了数百万瓶内回收了数百万瓶“泰诺泰诺”，同时花费，同时花费5050万美元向那些与此万美元向那些与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。有关的内科医生、医院和经销商发出警报。28n最后的调查结果显示，是有人最后的调查结果显示，是有人“故意故意”在泰诺的胶在泰诺的胶囊里头投放了氰化物，而强生公司是无辜的。此事囊里头投放了氰化物，而强生公司是无辜的。此事件的发生给强生公司造成了上亿美元的损失，但公件的发生给强生公司造成了上亿美元的损失，但公司由于成功的善后处理，而赢得了消费者和社会舆司由于成功的善后处理，而赢得了消费者和社会舆论的同情。在事故发生后仅论的同情。在事故发生

19、后仅5 5个月内，该公司就夺个月内，该公司就夺回了该药原来所占市场的回了该药原来所占市场的70%70%，并在两年后重新夺，并在两年后重新夺回了市场老大的位置。回了市场老大的位置。n华尔街日报华尔街日报报道说：报道说：“强生公司选择了一种自强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”案例：三鹿案例：三鹿“毒奶粉毒奶粉”与强生与强生“毒泰诺毒泰诺”291 1、长期决策、长期决策影响组织长远目标和发展方向的决策，具有长远性、影响组织长远目标和发展方向的决策，具有长远性

20、、全局性和战略性的特点。全局性和战略性的特点。如发展规划和远景目标等。如发展规划和远景目标等。2 2、短期决策、短期决策为了实现长期决策而在具体的执行过程中采取的短期为了实现长期决策而在具体的执行过程中采取的短期策略。策略。如物资配置、日常生产控制等。如物资配置、日常生产控制等。30四四 按照决策的时间按照决策的时间1 1、确定型决策、确定型决策在稳定条件下进行的决策。在稳定条件下进行的决策。2 2、风险型决策、风险型决策决策者不能预先确知环境条件，决策者不知道哪种自决策者不能预先确知环境条件，决策者不知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每然状态会发生，但能知道有多少种自然状态

21、以及每种自然状态发生的概率。种自然状态发生的概率。3 3、不确定型决策、不确定型决策在不稳定条件下进行的决策。在不稳定条件下进行的决策。31五五 按照环境因素的可控程度按照环境因素的可控程度1 1、初始决策、初始决策一开始做出的决策。一开始做出的决策。2 2、追踪决策、追踪决策在活动进行的过程中伴随着环境变化而做出的。在活动进行的过程中伴随着环境变化而做出的。32六六 按照决策起点按照决策起点1 1、经验决策、经验决策2 2、科学决策、科学决策33七七 按照经验按照经验提出提出问题，识别机会机会明确目明确目标拟定方案定方案方案方案1方案方案2反反馈评估估决策决策实施施决策决策过程示意程示意图监

22、督督第三节第三节 决策的过程决策的过程34案例分析案例分析 1962年，英法航空公司开始合作研制年，英法航空公司开始合作研制“协和协和”式超音式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的航

23、客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和协和”式飞机式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。应大批量投入生产。35 36 但是但是

24、，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去

25、，原来的宠儿施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。变成了弃儿。问题思考问题思考:这个案例说明了什么这个案例说明了什么?你认为科学经营决策的前提是什么你认为科学经营决策的前提是什么?哪里需要行哪里需要行动？实际状况与状况与预期状况的差期状况的差异可以帮助管理者异可以帮助管理者诊断断问题或或识别机会。但机会。但这必必须依依赖于信息的精确度。于信息的精确度。一一 诊断问题（识别机会）诊断问题（识别机会）371、明确、明确问题：问题是是应有和有和实有之有之间的差异的差异。2、确定决策目、确定决策目标。注意多目注意多目标的的处理理二二 明确目标明确目标381、可行方案、可行方案应同

26、同时满足三个条件：能保足三个条件：能保证决策决策目目标的的实现；企；企业外部外部环境和内部条件能保境和内部条件能保证方方案的案的实施；方案施；方案间具有相互排斥性具有相互排斥性。2、拟定可行方案定可行方案时的具体要求的具体要求：3、拟定可行方案的基本步定可行方案的基本步骤：初步构想、精心：初步构想、精心设计。概括性、概括性、典型性。典型性。三三 拟定可行方案拟定可行方案39 确确定定所所拟定定的的各各种种方方案案的的价价值或或恰恰当当性性，并并确定最确定最满意的方案。意的方案。需要需要注意两个注意两个问题：1、确定合理的、确定合理的评价价标准。准。2、采用科学性的、采用科学性的评选方法。方法。

27、经验判断法、数学分析法以及判断法、数学分析法以及实验法。法。四四 筛选方案筛选方案40第一第一，将决策的目，将决策的目标分解到各个部分解到各个部门与个人与个人,实现目目标责任制；任制；第二第二，要善于授，要善于授权,做到做到权责利利对等等；第三第三，设计合理的合理的报酬制度，酬制度，调动积极性。极性。五五 执行方案执行方案41 将方案将方案实际执行效果与目行效果与目标进行比行比较，纠正偏差，正偏差，使方案取得使方案取得预期效果。期效果。六六 评估效果评估效果42 案例：决策案例：决策制定过程制定过程识别决策问题识别决策问题“我的销售代表需要一台新电脑我的销售代表需要一台新电脑”确认决策标准确认

28、决策标准价格价格重量重量保修保修屏幕类型屏幕类型可靠性可靠性屏幕尺寸屏幕尺寸为决策标准分为决策标准分配权重配权重可靠性可靠性 10屏幕尺寸屏幕尺寸 8保修保修 5重量重量 5价格价格 4屏幕类型屏幕类型 3开发备择方案开发备择方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba实施备择方案实施备择方案Gateway评估决策结果评估决策结果分析备择方案分析备择方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba选择备择方案选择备择方案AcerCompaqGateway HPMicromediaNECSonyToshiba

29、43 44根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估机型机型可靠性可靠性屏幕屏幕尺寸尺寸保修保修重量重量价格价格屏幕屏幕类型类型 45根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价机型机型可靠性可靠性屏幕屏幕尺寸尺寸保修保修重量重量价格价格屏幕屏幕类型类型合计合计 一一、环境因素、环境因素 1.环境环境的稳定性的稳定性 2.市场结构市场结构 3.买卖双方在市场的地位买卖双方在市场的地位 决策的影响因素决策的影响因素46二、组织自身的因素二、组织自身的因素 1.组织文化组织文化 2.组织的信息化程度组织的信息化程度 3.组织对环境的应变模式组织对环境的应变模式三、决策问题的性质三、决策问题的性质 1.问题的紧迫性问题的紧迫性 2.问题的重要性问题的重要性47四、决策主体的因素四、决策主体的因素 1.个人对待风险的态度个人对待风险的态度 2.个人能力个人能力 3.个人价值观个人价值观 4.决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度48谢谢！