第12章 人力资源管理.ppt

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1、第十二章第十二章 人力人力资源管理资源管理 作为管理作为管理者，你不一定者，你不一定要成为要成为HR HR 专家，但一定专家，但一定要了解要了解HRHR技巧。技巧。人力资源开发与管理概述“把把我我的的资资产产拿拿走走，但但把把我我的的人人留留下下，5 5年之后，我会让一切恢复原样。年之后，我会让一切恢复原样。”钢铁大王卡耐基钢铁大王卡耐基许多著名企业的管理者许多著名企业的管理者都恪守都恪守“以人为本以人为本”的管理理念，的管理理念，并取得了巨大的成功。并取得了巨大的成功。2121世世纪纪是是知知识识化化、信信息息化化的的时时代代，过过去去那那些些凭凭借借某某一一专专有有技技术术或或产产品品就就

2、可可立立于于不不败败之之地地的的故故事事已已经经永永远成为历史而一去不复返。远成为历史而一去不复返。企业之间的竞争归根结底就是企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争人才的竞争知识的竞争知识的竞争人力资源管理的重要性人力资源管理的重要性指指能能够够推推动动整整个个经经济济和和社社会会发发展展的的劳劳动动者者的的能能力力，即即处处在在劳劳动动年年龄龄的的已已直直接接投投入入建建设设和和尚尚未未投投入入建设的人口的能力。建设的人口的能力。人力资源的含义人力资源的含义人力资源的特点人力资源的特点人力资源的特点人力资源的特点能动性能动性再生性再生性可变性可变性高增殖性高增殖性可逝性可逝性人力资源人力资源的

3、耗费的耗费人的体人的体力与智力力与智力的耗费的耗费不同于其不同于其他资源，他资源，即其自身即其自身在一个阶在一个阶段耗费段耗费的过程中的过程中会由于再会由于再生而得到生而得到补充乃至补充乃至发展。发展。人人力力资资源源的的载载体体是是人人的的劳劳动动，当当一一个个人人失失去去生命的时候，存在于其中的人力资本也就同生命的时候，存在于其中的人力资本也就同时消失殆尽。时消失殆尽。人力资源的智力价人力资源的智力价值值掌握了知识、掌握了知识、技能、经验的人所技能、经验的人所带来的投资的收益，带来的投资的收益，其收益率远远超过其收益率远远超过其他形态的资本投其他形态的资本投资的收益资的收益率。率。人人力力

4、资资源源在在形形态态上上变变化化较较大大，在在不不可可直直接接观观察察到的形态方面变化也很大，不同的个体可能千到的形态方面变化也很大，不同的个体可能千差万别。差万别。这是人力资源最基这是人力资源最基本的、最重要、最本的、最重要、最本质的特点。本质的特点。人力资源的载体是人力资源的载体是人们的劳动。劳动人们的劳动。劳动不仅是满足人类自不仅是满足人类自己需要的一种活动，己需要的一种活动，而且也是人类有目而且也是人类有目的地改造世界的活的地改造世界的活动，同时人本身的动，同时人本身的脑力、智力也在这脑力、智力也在这一过程中得到发展。一过程中得到发展。作作为为最最主主要要的的资资源源人人力力资资源源必

5、必须须进进行行科科学学而而有有效效的的开开发发和和管管理理，才才可可能能最最大大限限度度地地造造福福社会、造福人类。社会、造福人类。量的管理质的管理从两个方面去理解从两个方面去理解人力资源的开发与管理人力资源的开发与管理人力资源开发与管理的含义人力资源开发与管理的含义对人力资源质的管理，就是指采用现代化的科学方法，对对人力资源质的管理，就是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达成组织目标。动性，以达成组织目标。H对人力资源外在要素对人力资源外在要素量的管理量的管理H对人力资源内在要素对人力

6、资源内在要素质的管理质的管理对对人人力力资资源源进进行行量量的的管管理理，就就是是根根据据人人力力和和物物 力力 及及 其其 变变 化化，对对 人人 力力 进进 行行 恰恰 当当 的的 培培 训训、组组 织织和和协协调调，使使二二者者经经常常保保持持最最佳佳比比例例和和有有机机的的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。质的管理指对人的心理和行为的管理。质的管理指对人的心理和行为的管理。指指运运用用现现代代化化的的科科学学方方法法，对对与与一一定定物物力力相相结结合合的的人人力力进进行行合合理理的的培培训训、组组织织与与调调配配，使使人人力力、物物力力经经常常保

7、保持持最最佳佳比比例例，同同时时对对人人的的思思想想、心心理理和和行行为为进进行行恰恰当当的的诱诱导导、控控制制和和协协调调，充充分分发发挥挥人人的的主主观观能能动动性性，使使事事得得其其人人、人人尽尽其其才才、人人事事相相宜宜，以以实实现现组组织织目标。目标。人力资源开发与管理的定义人力资源开发与管理的定义选才选才 企业通过何企业通过何种方式来招募种方式来招募人才？人才？选择的标准是选择的标准是什么？选一个什么？选一个适合的人，适合的人，比选一个优秀比选一个优秀的人更为重要的人更为重要,适才是企业用适才是企业用人的最高原则人的最高原则。用才用才育才育才留才留才 通通过过组组织织规规划划来来合

8、合理理组组合合现现有有的的人人力力资资源源，使使人人力力资资源源发发挥挥出出最最大大的经济效益。的经济效益。在在企企业业里里对对人人才才的的教教育育和和培培训训 是是 相相 当当重重要要的的。通通过过教教育育培培训训，使使员员工工不不断断更更新新知知识识，积积累累不不同同的的经经验验，才才能能对对于于千千变变万万化化的的市市场场做做出出有效的应变。有效的应变。对于企业来说，对于企业来说，辛辛苦苦培育的辛辛苦苦培育的员工不能留在企员工不能留在企业里工作，将是业里工作，将是一大损失。企业一大损失。企业与员工之间需要与员工之间需要长期相互了解，长期相互了解，才能达成一种默才能达成一种默契，使员工心甘

9、契，使员工心甘情愿留在公司，情愿留在公司，为实现公司的目为实现公司的目标而努力工作。标而努力工作。人力资源管理体系的主要环节人力资源管理体系的主要环节组织设计组织设计组织结构组织结构战略性战略性人力资源分析人力资源分析组织战略目标组织战略目标及具体目标及具体目标工作分析工作分析人力资源规划人力资源规划与计划与计划招聘招聘选拔选拔社社会会保保障障劳动劳动关系关系与与员工员工权益权益保障保障健健康康与与安安全全福福利利薪酬薪酬奖励奖励津贴津贴晋升晋升绩绩效效考考评评职职业业生生涯涯计计划划培培训训与与开开发发上岗上岗定向定向职业职业导向导向与与发展发展退休养老保险退休养老保险医疗保险医疗保险失业待

10、业保险失业待业保险维持具有一定技能、知识、经验的员工数量维持具有一定技能、知识、经验的员工数量职能职能1：计划：计划职能职能2：获取与配置：获取与配置职能职能3：员工发展：员工发展职能职能4：员工保障与维护：员工保障与维护企企业业人人力力资资源源管管理理的的内内容容总量过剩与结构性短缺并存总量过剩与结构性短缺并存缺乏合格的经营者，更缺乏企业家缺乏合格的经营者，更缺乏企业家缺乏拔尖的技术人才缺乏拔尖的技术人才缺乏熟练的骨干技术工人缺乏熟练的骨干技术工人作为企业外部利益相关者，合格的政府公务员也很缺乏作为企业外部利益相关者，合格的政府公务员也很缺乏员工缺乏劳动热情和工作积极性员工缺乏劳动热情和工作

11、积极性员工缺乏精神支柱员工缺乏精神支柱缺乏强有力的主要经营者激励约束机制缺乏强有力的主要经营者激励约束机制中国人力资源开发与管理的现状中国人力资源开发与管理的现状机遇之一：机遇之一：推动人力资源的结构性调整推动人力资源的结构性调整机遇之二：机遇之二：为人力资源提供宽广的舞台为人力资源提供宽广的舞台机遇之三：机遇之三：促进人力资源的快速成长促进人力资源的快速成长进入进入WTO后人力资源面临的机遇后人力资源面临的机遇挑战之一：挑战之一：国际间人才争夺的加剧给企业发展带国际间人才争夺的加剧给企业发展带 来巨大的压力来巨大的压力挑战之二：挑战之二：更多的人员就业面临更大的困境更多的人员就业面临更大的困

12、境挑战之三：挑战之三：对企业管理水平提出更高的要求对企业管理水平提出更高的要求进入进入WTO后人力资源面临的挑战后人力资源面临的挑战工工 作作 分分 析析引例引例 “玛丽，我一直想像不出你究竟需要什么样的操作工人”，海湾机械公司人力资源负责人约翰安德森说，“我已经给你提供了四位面试人选，他们好象都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没录用。”“什么工作说明？”玛丽答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来 就没有见过什么工作说明。”约翰递给玛丽一份工作说明，并逐条解释给她听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是它规定以后，实际工作又

13、有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数学知识。听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，约翰说，“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以它为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。”以以上上情情况况反反映映了了人人事事管管理理中中一一个个普普遍遍存存在在的的问问题题：工工作作说说明明对对完完成成工工作作所所需需职职责责和和技技能能说说明明不不恰恰当当。因因此此，人人力力资资源源负负责责人人约约翰翰安安德德森森无无法法为为所所需

14、需岗位确定合适的人选。岗位确定合适的人选。工作分析是解决这个问题的关键所在工作分析是解决这个问题的关键所在工工作作分分析析(Job(Job Analyses)Analyses)也也称称职职务务分分析析，它它是是确确定定完完成成各各项项工工作作所所需需技技能能、责责任任和和知知识识的的系系统统过过程程，它它给给出出了了一一项项工工作作的的职职责责、与与其其他他工工作作的的关关系系、所所需需的的知知识识和和技技能能，以以及及完完成成这这项项工工作作所所需需的的工工作作条条件件，是是一一种重要而普遍的人力资源管理技术。种重要而普遍的人力资源管理技术。通通过过这这一一程程序序，我我们们可可以以确确定定

15、某某一一工工作作的的任任务务和和性性质质是是什什么么，以以及及哪哪些些类类型型的的人人（从从技技能能和和经经验验的的角角度度来来说说）适适合合被被雇雇佣佣来来从从事事这这一一工工作作，并并最最终终形形成成工工作作说说明明书与工作规范。书与工作规范。工作分析的涵义工作分析的涵义工工作作说说明明书书是是一一份份提提供供有有关关工工作作任任务务、职职责责信信息息的的文文件件（说说明明工工作作的的内内容容是是什什么么），工工作作规规范范则则包包含含了了一一个个人人完完成成某某项项工工作作所所必必备备的的基基本本素素质质和和条条件件（雇雇佣佣什什么么样样的的人人来来从从事事这这一一工作）。工作）。工作说

16、明书和工作规范工作说明书和工作规范工作分析的目的是为了解决以下重要问题：工作分析的目的是为了解决以下重要问题：&该项工作包括哪些体力和脑力劳动？该项工作包括哪些体力和脑力劳动？&工作将在什么时间、什么节奏下完成？工作将在什么时间、什么节奏下完成？&工作将在哪里完成，工作环境如何？工作将在哪里完成，工作环境如何？&人们如何完成这项工作？人们如何完成这项工作？&为什么要完成这项工作？为什么要完成这项工作？&完成这项工作需要具备哪些条件？完成这项工作需要具备哪些条件？任任务务责责任任环环境境工作分析工作分析工作说明工作说明工作规范工作规范知知识识技技能能能能力力人力规划人力规划招聘选择招聘选择培训开

17、发培训开发绩效考核绩效考核薪酬福利薪酬福利职业发展职业发展安全健康安全健康工作分析工作分析人力资源管理最基本的工具人力资源管理最基本的工具工作分析的术语及概念工作分析的术语及概念任务指企业或组织一旦成立便有任务指企业或组织一旦成立便有其特定的目标，而为完成这些目其特定的目标，而为完成这些目标便产生了一系列具体的行动与标便产生了一系列具体的行动与事件，它们被统称为任务。事件，它们被统称为任务。任务任务一项工作通常由为达到组织目标一项工作通常由为达到组织目标必须完成的若干技能、知识、经必须完成的若干技能、知识、经验相似的任务组成。一项工作可验相似的任务组成。一项工作可能需要一个人完成，也可能需要能

18、需要一个人完成，也可能需要多个人完成。多个人完成。工作工作（或职务）（或职务）工作分析的术语及概念工作分析的术语及概念职职位位是是一一个个人人完完成成的的任任务务和和职职责责的的集集合合。在在组组织织里里，每每个个人人对对应应一一个个职职位（或岗位）。位（或岗位）。职位职位（或岗位）（或岗位）工作分析的术语及概念工作分析的术语及概念 工作分析层次以工作分析层次以任务任务职位职位工作工作（职务）（职务）作为基本的三个方面，它又是以组作为基本的三个方面，它又是以组织结构为前提，只有确定组织结构才能使工织结构为前提，只有确定组织结构才能使工作分析更为有效。作分析更为有效。工作分析的层次工作分析的层次

19、计算机及会计记录工作计算机及会计记录工作会计员会计员簿记员簿记员出纳员出纳员预算员预算员A公司簿记员公司簿记员B公司簿记员公司簿记员C公司簿记员公司簿记员B公司负责任务公司负责任务a、b、c的张某的张某B公司负责任务公司负责任务a、b、c的王某的王某B公司负责任务公司负责任务a、b、c的李某的李某a将财务信息输入将财务信息输入会计记录会计记录b据时间卡计算员据时间卡计算员工工资工工资c审审核核分类账记录分类账记录收收集集时间卡时间卡利用计算器将小时利用计算器将小时数乘以小时工资数乘以小时工资输入全部输入全部员工收入员工收入员工经验员工经验计算能力计算能力工作族工作族职业职业职务职务职位职位任务

20、任务行为行为员工贡献员工贡献&当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；&当新的工作产生时；当新的工作产生时；&当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。统的产生而发生重要变化时。什么情况下需要进行工作分析？什么情况下需要进行工作分析？工作分析的过程和方法工作分析的过程和方法工作分析的程序工作分析的程序&准备阶段准备阶段&调查阶段调查阶段&分析阶段分析阶段&完成阶段完成阶段J明确工作分析的意义、目的明确工作分析的意义、目的J 对所分析的工作进行初步了解对所分析的工作进行初步了解J 确确定定此此项项

21、调调查查工工作作的的主主要要任任务务，明明确确通通过过调查应收集的信息数据调查应收集的信息数据J 向向有有关关人人员员宣宣传传、解解释释，消消除除误误解解，建建立立友好合作关系友好合作关系J确确定定调调查查对对象象，选选择择样样本本，明明确确调调查查方方法法设计调查方案设计调查方案J对分析者进行培训，使之学习掌握工作分对分析者进行培训，使之学习掌握工作分析的内容、方法、具体的步骤及注意事项析的内容、方法、具体的步骤及注意事项J编制各种调查问卷和提纲编制各种调查问卷和提纲J 综合运用各种调查方法实地调查综合运用各种调查方法实地调查J 根根据据工工作作分分析析的的目目的的有有针针对对性性地地收收集

22、集有有关关工作的特征及所需各种数据工作的特征及所需各种数据J 重点收集工作人员必需的特征信息重点收集工作人员必需的特征信息J 要要求求被被调调查查的的员员工工对对各各种种工工作作特特征征和和人人员员特征的发生率和重要性做出等级评定特征的发生率和重要性做出等级评定J仔细审核已收集到的各种信息仔细审核已收集到的各种信息J 以以创创新新精精神神分分析析现现状状，尽尽可可能能地地发发现现有有关关工作人员在目标工作中存在的问题工作人员在目标工作中存在的问题J 归归纳纳总总结结出出工工作作分分析析的的要要点点，包包括括关关键键岗岗位的职责、任务、工作关系、职务范围等位的职责、任务、工作关系、职务范围等J

23、回回顾顾最最初初列列出出的的主主要要任任务务，针针对对工工作作分分析析提提出出的的问问题题，提提出出改改进进建建议议，重重新新划划分分工工作作范范围围、内内容容、职职责责，确确保保所所提提出出的的问问题题都都得得到解决到解决完完成成阶阶段段是是工工作作分分析析的的最最后后阶阶段段，主主要要任任务务就就是是根根据据所所收收集集的的信信息息和和调调查查的的结结果果，综综合合提提出出工工作作描描述述和和工工作作规规范范，并并制制定定职职务务说明书说明书观观察察法法指指工工作作分分析析人人员员通通过过感感官官或或利利用用其其他他工工具具仔仔细细观观察察记记录录工工作作者者在在正正常常情情况况下下工工作

24、作的的情情况况，获获得得工工作作各各部部分分的的内内容容、特特点点和方法，提出具体的报告。和方法，提出具体的报告。工作分析收集信息的方法工作分析收集信息的方法观察法观察法J观察、记录、核实工作负荷及工作条件观察、记录、核实工作负荷及工作条件J观察、记录、分析工作流程及工作方法，观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处找出不合理之处观察法的作用观察法的作用J现现场场观观察察应应不不能能干干扰扰工工作作者者的的正正常常工工作作，并并取取得得工工作者的理解、合作，使其明确意义，防止产生误解。作者的理解、合作，使其明确意义，防止产生误解。J观观察察法法适适用用于于大大量量标标准准化化的的、周

25、周期期短短的的、以以体体力力劳劳动为主的工作，而不适于以脑力劳动为主的工作。动为主的工作，而不适于以脑力劳动为主的工作。J应应注注意意工工作作行行为为本本身身的的代代表表性性，有有时时有有些些行行为为在在观观察过程中可能未表现出来。察过程中可能未表现出来。J观察前应准备较详细的提纲和行为标准。观察前应准备较详细的提纲和行为标准。J观观察察法法依依赖赖于于观观察察者者知知觉觉的的准准确确度度，应应尽尽可可能能采采用用录像的方法。录像的方法。观察法的注意事项观察法的注意事项问问卷卷调调查查法法是是以以标标准准化化的的问问卷卷形形式式列列出出一一组组任任务务或或行行为为，要要求求调调查查对对象象对对

26、各各任任务务或或行行为为的的出出现现频频率率、重重要要性性、难难易易程程度度，以以及及与与整整个个工工作作的的关关系系等等打打分分，然然后后由由计计算算机机对对打分结果进行统计分析。打分结果进行统计分析。问卷调查法问卷调查法J成本较低成本较低J用时少用时少J不影响工作不影响工作J调查面广调查面广J可以量化可以量化J数据可用计算机来处理数据可用计算机来处理J获取的信息量大获取的信息量大问卷调查法问卷调查法的优点的优点J受到员工表达能力或理解能力的影响受到员工表达能力或理解能力的影响J受到人们认知能力差异的限制受到人们认知能力差异的限制J不易于了解对方的态度和动机等较深层次的信息不易于了解对方的态

27、度和动机等较深层次的信息问卷调查法问卷调查法的缺点的缺点通通过过与与员员工工和和管管理理者者的的面面谈谈交交流流，可可以以对对工工作作有有所了解，从而获得工作分析所需要的信息。所了解，从而获得工作分析所需要的信息。面面谈谈法法是是工工作作分分析析中中广广泛泛应应用用的的方方法法，尽尽管管不不像像问问卷卷调调查查表表那那样样具具有有完完善善的的结结构构，但但却却具具有有不不可可替替代代的的作作用用。特特别别是是在在对对工工作作不不能能直直接接观观察察、对对工工作作不不甚甚了解或工作耗时太长的情况下，其作用更大。了解或工作耗时太长的情况下，其作用更大。面谈法面谈法J工作目标工作目标J工作内容工作内

28、容J工作的性质和范围工作的性质和范围J所负责任所负责任组组织织设设立立此此工工作作的的目目的的是是什什么么，此此工工作作的的完完成成对对组组织织目目标标的的实实现现起什么作用起什么作用工作者的主要工作内容、特点工作者的主要工作内容、特点面谈的核心面谈的核心要要 了了 解解 该该 工工 作作 在在 组组 织织 中中 的的 关关 系系，其其 上上 下下 属属 职职 能能 关关 系系，所所 需需 一一 般般技技 术术 专专 业业 知知 识识，人人 际际 关关 系系 协协 调调，需需要要解解决决问问题题的的性性质质和和自主权。自主权。涉及组织、战略政策、涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。控制、执行

29、等方面。面谈的内容面谈的内容面谈的注意事项面谈的注意事项J面谈的主要内容应事先拟好面谈的主要内容应事先拟好J面面谈谈时时应应注注意意工工作作分分析析所所衡衡量量、评评价价、分分析析的的是是工工作作本本身身，而而不不是是工工作作者者，应应启启发发、引引导导工工作作者者讨讨论论关关键键工工作作问问题题，避避免免发发表表无无关关的的观观点点和和意意见见，防防止转移面谈采访的中心止转移面谈采访的中心J尊尊重重被被调调查查人人，对对人人热热情情，态态度度诚诚恳恳，用用语语适适当当，形成一种融洽、轻松的气氛形成一种融洽、轻松的气氛J 可可以以发发现现一一些些在在其其他他情情况况下下不不可可能能了了解解到到

30、的的工工作活动和行为；作活动和行为；J为为组组织织提提供供了了一一个个向向雇雇员员解解释释工工作作分分析析必必要要性性及及功能的良好机会。功能的良好机会。面谈法面谈法的优点的优点面谈法面谈法的缺点的缺点J搜集的信息有可能是被扭曲的。搜集的信息有可能是被扭曲的。通通过过让让员员工工以以工工作作日日记记或或日日志志的的形形式式把把他他们们的的日日常常工工作作活活动动记记录录下下来来，从从中中获获得得工工作作分分析析所所需的信息。需的信息。这这种种方方法法可可以以了了解解工工作作的的实实际际内内容容以以及及在在 体体 力力、环环 境境 等等 方方 面面 的的 要要 求求，适适 用用 于于 短短期内可

31、以掌握的工作。期内可以掌握的工作。员工记录法员工记录法J可以提供一个非常完整的工作图景。可以提供一个非常完整的工作图景。员工记录法员工记录法的优点的优点员工记录法员工记录法的缺点的缺点J雇员可能会有意夸大某些活动，同时也会对某雇员可能会有意夸大某些活动，同时也会对某 些活动低调处理。些活动低调处理。关关键键事事件件是是指指使使工工作作成成功功或或失失败败的的事事件件，或或者特别有效或无效的工作行为。者特别有效或无效的工作行为。关关键键事事件件法法要要求求管管理理人人员员或或熟熟悉悉该该工工作作的的人人员员记记录录工工作作行行为为中中的的关关键键事事件件，包包括括导导致致事事件件发发生生的的原原

32、因因和和背背景景，员员工工的的特特别别有有效效或或多多余余的的行行为为，关关键键行行为为的的一一般般后后果果，员员工工自自己己能能否否支支配配或或控控制制行为后果等。行为后果等。关键事件法关键事件法缺点缺点在在大大量量收收集集这这些些关关键键事事件件后后，再再对对其其进进行行分分类类，分分析析其其发发生生的的频频率率、重重要要程程度度、对对任任职职者者的的能能力力要要求求，并并总总结结出出工工作作中中的的关关键键特特征征和行为要求。和行为要求。J耗费大量时间耗费大量时间J难以确定平均绩效水平难以确定平均绩效水平上上述述工工作作分分析析信信息息收收集集方方法法中中，没没有有哪哪种种方方法法是是十

33、十全全十十美美的的，在在进进行行实实际际工工作作分分析析时时，应应根根据据实实际际工工作作目目的的、工工作作条条件件需需要要，权权衡衡各各种种方方法法的的利利与与弊弊，选选择择一一种种或或联联合合几几种种方方法法共共同同使使用用，以以便便得得到到详详细细、全全面面、准准确的信息。确的信息。各种方法的结合各种方法的结合在在研研究究生生产产性性工工作作时时，可可能能采采用用面面谈谈和和广泛的工作观察来获得必要的信息。广泛的工作观察来获得必要的信息。例如：例如：在在分分析析事事务务性性工工作作和和管管理理工工作作时时，可可能能会会采采用用问问卷卷调调查查法法，并并辅辅之之以以面面谈谈和和有有限限的观

34、察。的观察。人力资源规划 夏夏普普科科制制造造公公司司的的营营销销经经理理马马克克斯斯旺旺在在每每周周经经理理例例会会上上说说：“我我有有个个好好消消息息，我我们们可可以以与与麦麦多多德德公公司司签签定定一一笔笔大大合合同同。我我们们所所要要做做的的就就是是在在一一年年而而不不是是两两年年内内完完成成该该计计划划。我我告告诉诉他他们们我我们能够做到。们能够做到。”然然而而人人力力资资源源副副经经理理琳琳达达克克兰兰的的话话却却使使每每个个人人都都必必须须面面对对现现实实，她她说说：“在在我我看看来来，我我们们现现有有的的工工人人并并不不具具备备按按麦麦多多德德公公司司的的标标准准生生产产出出优

35、优质质产产品品所所需需的的专专业业知知识识 。在在原原来来两两年年的的计计划划进进度表度表引例引例中中，我我们们曾曾计计划划对对现现有有工工人人逐逐步步进进行行培培训训。但但是是按按现现在在这这个个新新的的时时间间表表，我我们们将将不不得得不不到到劳劳动动力力市市场场上上招招聘聘那那些些具具有有该该方方面面工工作作经经验验的的工工人人。或或许许我我们们有有必必要要进进一一步步分分析析一一下下这这个个方方案案，看看看看是是否否确确实实需需要要这这么么做做。如如果果我我们们要要在在一一年年而而不不是是两两年年中中完完成成这这一一计计划划，人人力力资资源源成成本本将将大大幅幅度度上上升升。不不错错，

36、马马克克，我我们们能能做做到到这这一一点点，但但是是由由于于有有这这些些约约束束条条件件，这这个个计计划划的的效效益益会会好吗？好吗？”在上述情况中，马克在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性。在如今发展迅速、充满竞争的环境中，如果没有认识到人力资源计划的重要性，常常会使原本深思熟虑的计划付之东流。人人力力资资源源规规划划是是指指为为确确保保企企业业在在适适当当的的时时候候、为为适适当当的的职职位位配配备备适适当当数数量量和和类类型型的的工工作作人人员员，并并使使他他们们能能够够有有效效地地完完成成工工作作任任务务，以以实实现现包包括括个个人人利利益益在在内内的的该组织总体目标而拟定的一套措施

37、。该组织总体目标而拟定的一套措施。将将组组织织对对雇雇员员数数量量和和质质量量的的需需求求与与人人力力资资源源的的有有效效供供给给相相协协调调。需需求求源源于于公公司司运运作作的的现现状状与与未未来来预预测测，供给则涉及到内部与外部的有效人力资源数量。供给则涉及到内部与外部的有效人力资源数量。宗旨宗旨人力资源规划的含义人力资源规划的含义+帮助企业适应内外环境的变化帮助企业适应内外环境的变化+为人员的最优使用和人员的开发提供良好的基础为人员的最优使用和人员的开发提供良好的基础+是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带企业整体企业整体规划规划人力资源人力资源规划

38、规划人力资源人力资源管理管理人力资源规划的意义和作用人力资源规划的意义和作用人力资源规划的三部曲人力资源规划的三部曲1评价现有的人力资源评价现有的人力资源 2预测将来需要的人力资源预测将来需要的人力资源3制定满足未来人力资源需要的行动方案制定满足未来人力资源需要的行动方案 霍霍尼尼韦韦尔尔公公司司的的人人力力资资源源计计划划过过程程人力资源预测人力资源预测 预预测测是是在在对对已已有有资资料料分分析析的的基基础础上上，考考虑虑内内外外环环境境各各种种因因素素的的影影响响，对对未未来来的的发发展展做做出出合合乎乎逻逻辑辑的推理过程。的推理过程。人人力力资资源源预预测测就就是是估估计计组组织织在在

39、未未来来某某个个时时期期的的人人员员需需求求和和供供给给状状况况，以以满满足足组组织织人人力力资资源源需需求求的的预测。预测。人力资源预测人力资源预测 在预测中，一般会用到四个术语：在预测中，一般会用到四个术语：长期趋势长期趋势对未来对未来5 5年或年或5 5年以上企业产品需求的预测年以上企业产品需求的预测循环变动循环变动那些发生在一年以上的可以预测的趋势线的运动那些发生在一年以上的可以预测的趋势线的运动季节变动季节变动可以预测的一年内发生的变化可以预测的一年内发生的变化随机变动随机变动没有固定模式的变动。即使是最严密的预测技术没有固定模式的变动。即使是最严密的预测技术也无法预测这种变化也无法

40、预测这种变化 有关预测的术语有关预测的术语 因因此此，管管理理者者必必须须预预测测长长期期趋趋势势、循循环环变变动动和和季季节节变变动动，做做好好计计划划；同同时时，又要准备应付随机变动。又要准备应付随机变动。如如前前所所述述，人人力力资资源源预预测测包包括括两两个个重重要的内容：要的内容：需求预测需求预测和和供给预测供给预测。在在分分析析了了人人员员需需求求和和供供给给后后，企企业业就就可可以以确确定定它它是是属属于于劳劳动动力力剩剩余余，还还是是劳劳动动力短缺，从而采取相应的措施。力短缺，从而采取相应的措施。生产要求生产要求组织机构组织机构内部供给市场内部供给市场外部供给市场外部供给市场人

41、力资源需求人力资源需求人力资源供给人力资源供给供不应求供不应求供需平衡供需平衡供大于求供大于求供不应求供不应求企企 业业 会会 考考 虑虑 采采 取取 外外 部部 招招 聘聘，对对 现现 有有 员员 工工 进进 行行培培 训训、开开 发发，从从 内内 部部 提提 拔拔，让让 员员 工工 加加 班班 加加 点点工作，招收一些临时工等策略。工作，招收一些临时工等策略。生产要求生产要求组织机构组织机构内部供给市场内部供给市场外部供给市场外部供给市场人力资源需求人力资源需求人力资源供给人力资源供给供不应求供不应求供需平衡供需平衡供大于求供大于求供需平衡供需平衡企企 业业 可可 做做 一一 些些 内内

42、部部 的的 工工 作作 调调 换换，以以 增增 加加 员员 工工的工作积极性。的工作积极性。生产要求生产要求组织机构组织机构内部供给市场内部供给市场外部供给市场外部供给市场人力资源需求人力资源需求人力资源供给人力资源供给供不应求供不应求供需平衡供需平衡供大于求供大于求供大于求供大于求企企业业会会考考虑虑采采用用让让员员工工下下岗岗，减减少少报报酬酬，缩缩短短工工作作时时间间，提提前前退退休休，终终止止聘聘用用合合同同等方法。等方法。位位于于西西海海岸岸的的一一家家大大型型制制造造公公司司下下属属的的一一个个新新工工厂厂正正准准备备开开工工，分分析析家家们们曾曾认认定定其其新新产产品品的的需需求

43、求是是长长期期的的、大大量量的的。资资金金已已到到位位，设设备备也也已已就就绪绪，可可是是两两年年过过去去了了，工工厂厂还还没没开开工工。其其管管理理者者们们犯犯了了一一个个关关键键性性的的错错误误：他他们们研研究究了了人人力力资资源源需需求求，但但是是没没有有研研究究人人力力资资源源供供给给。在在当当地地劳劳动动力力市市场场上上没没有有开开办办新新工工厂厂所所需需的的足足够够的的合合格格工工人人。工工人人们们在在开开始新工作之前不得不接受全面的培训。始新工作之前不得不接受全面的培训。引例引例确确定定企企业业现现有有员员工工是是否否具具有有必必要要的的能能力力承承担担工工作作以以及及未未来来所

44、所需需员员工工来来自自何何处处的的过过程程称称为为供供给给预预测测。它它可可以以帮帮助助人人力力资资源源经经理理确确定定所所需需员员工工是是从从公公司司内内部部、还是从外部，或者同时从两方面获得。还是从外部，或者同时从两方面获得。首首先先要要做做的的是是企企业业内内部部人人员员供供给给预预测测，若若内内部部供供给给不足，则要考虑外部人员的供给状况。不足，则要考虑外部人员的供给状况。人力资源供给预测人力资源供给预测要要得得到到组组织织内内部部人人员员供供给给的的情情况况，必必须须用用一一些些方方法法来来搜搜集集与与候候选选人人素素质质特特征征有有关关的的信信息息。这这些些信信息息系系统统称称为为

45、企企业业员员工工的的“资格数据库资格数据库”。内内容容包包括括：每每位位员员工工的的工工作作绩绩效效记记录录、教育背景以及提升的可能性等。教育背景以及提升的可能性等。人力资源内部供给预测人力资源内部供给预测在在“人人员员储储备备与与开开发发记记录录卡卡”中中，将将每每位位员员工工的的信息加以整理，然后记录在人员储备库中。信息加以整理，然后记录在人员储备库中。教教育育水水平平、参参加加过过何何种种由由公公司司出出资资的的课课程程学学习习、职职业业兴兴趣趣及及职职业业发发展展兴兴趣趣、语语言言、技技术术水水平平等等。根根据据这这类类信信息息，可可以以帮帮助助人人力力资资源源经经理理判判断断哪哪些些

46、现现有有的的雇雇员员能能够够被被提提升升或或调调配配到到空空缺职位上来。缺职位上来。记录卡中的信息记录卡中的信息人员储备与开发记录卡人员储备与开发记录卡 该该方方法法是是对对现现有有管管理理人人员员的的状状况况进进行行调调查查、评评价价后后，列列出出未未来来可可能能的的管管理理者者人人选选，又又称称为为管管理者继承计划。理者继承计划。该方法被认为是把人力资源该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的规划和企业战略结合起来的一种较有效的方法，在许多一种较有效的方法，在许多公司里运用都取得了较好的公司里运用都取得了较好的结果。结果。管理人员接替图管理人员接替图-管理人员接替图的内容管理人员接

47、替图的内容.主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划.所有接替人员的现有绩效和潜力所有接替人员的现有绩效和潜力.其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见其评定意见管管理理人人员员接接替替图图主主要要涉涉及及的的内内容容是是对对主主要要管管理理者者的的总总的的评评价价。-管理人员接替图例管理人员接替图例总经理总经理刘刘46岁岁王王40岁岁A/2B/2生产经理生产经理职职位位现现任任接替人接替人现现职职生产经理生产经理王王40岁岁张张41岁岁B/2A/2生产副经理生产副经理职职位位现现任任接替人接替人现现职职财务

48、经理财务经理高高48岁岁徐徐38岁岁B/3B/2财务主管财务主管人事经理人事经理姚姚45岁岁鲁鲁40岁岁C/2B/1人事主任人事主任销售经理销售经理吴吴35岁岁A/1数字表示该管理者的年龄数字表示该管理者的年龄字字母母和和数数字字是是对对其其绩绩效效和和晋升可能性的评估晋升可能性的评估A表表示示现现在在就就可可提提拔拔B表表示示还还需需要要一一定定的的开开发发C表示现职位不很合适表示现职位不很合适1表表示示绩绩效效表表现现突突出出2表表示示优优秀秀3表表示示一一般般4表示较差表示较差通通 过过 该该 图图，使使 得得 组组 织织 既既 对对 其其 内内 部部 管管 理理 人人 员员 的的 情情

49、 况况 非非 常常 明明 了了，又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。如如 果果 出出 现现 人人 员员 不不 能能 适适 应应 现现 职职，或或 缺缺 乏乏 后后 备备 干干 部部，则则 组组 织织 就就可尽早地做好充分的准备。可尽早地做好充分的准备。对对于于较较大大的的组组织织，要要维维持持人人员员数数百百甚甚至至上上千千员员工工的的资资格格信信息息库库，仅仅靠靠人人工工管管理理是是难难以以实实现现的的，因因而而许许多多企企业业都都将将此此类类信信息息计计算算机机化化。利利用用专专用用的的软软件件包包，使使这这种种工作很容易开展。工作很容易开展

50、。计算机信息系计算机信息系 统统 如如果果组组织织中中没没有有足足够够的的候候选选人人可可供供挑挑选选，就就必必须须从从组组织织外外部部进进行行招招聘聘。事事实实上上，即即使使组组织织采采取取内内部部提提升升或或调调配配的的方方法法，也也必必须须从从外外部部填填补补新新的的岗岗位位空缺。空缺。外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料人力资源外部供给预测人力资源外部供给预测对外部候选人供给的预测包括：对外部候选人供给的预测包括：1.1.总体经济状况预测总体经济状况预测3.3.职业市场预测职业市场预测2.2.当地市场情况预测当地市场情况预测 对对总总体体