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1、第三章第三章 经营管理决策经营管理决策n第一节第一节 经营决策的概述经营决策的概述n第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法 2009.9121n本章学习目的本章学习目的 学完本章后，你应当能够：学完本章后，你应当能够：p决策的概念及在管理中的地位；决策的概念及在管理中的地位；p区别决策类型；区别决策类型；p识别程序化决策和非程序化规决策；识别程序化决策和非程序化规决策；p决策制定过程的步骤；决策制定过程的步骤；p掌握决策的常用方法。掌握决策的常用方法。n 重点内容重点内容p决策的概念及类型、决策的程序、决策的方法决策的概念及类型、决策的程序、决策的方法n 关键词关键词p决策、确定型决策、风
2、险型、决策、确定型决策、风险型、非确定型非确定型决策决策2009.9122案例：案例：巨人集团的兴衰巨人集团的兴衰 史玉柱总结四大失误：史玉柱总结四大失误：n盲目追求发展速度盲目追求发展速度 n盲目追求多元化经营盲目追求多元化经营 n“巨人巨人”的决策机制难以适应企业的发展的决策机制难以适应企业的发展n没有把主业的技术创新放在重要位置没有把主业的技术创新放在重要位置 2009.9123n美国东部时间美国东部时间20072007年年1111月月1 1日日16:02(16:02(北京时间北京时间1111月月2 2日日4:02)4:02)，国内网络游戏商巨人网络在，国内网络游戏商巨人网络在美国纽交所
3、挂牌上市，发行价美国纽交所挂牌上市，发行价为为15.515.5美元，融资美元，融资8.878.87亿美元。亿美元。上市首日收盘价上市首日收盘价18.2318.23美元。美元。n史玉柱史玉柱1111月月2 2日对记者表示：日对记者表示：“巨人网络纽交所上市造就了巨人网络纽交所上市造就了2121位亿万富翁，位亿万富翁，186186位百万富位百万富翁。翁。”n其本人资产约其本人资产约400400亿亿史玉柱与巨人史玉柱与巨人2009.9124n史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起起大落大落又大起这样一个完整过程的又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家
4、。著名企业和企业家。n史玉柱集史玉柱集“最著名的成功者最著名的成功者”、“最著名的失败最著名的失败者者”、“最著名的东山再起者最著名的东山再起者”三者于一身，是三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。中国企业起死回生的活的标本。2009.9125第一节第一节 经营决策的概述经营决策的概述n决策决策指指为了实现一定的目标，在为了实现一定的目标，在可供选可供选择的若干方案中选择一个方案的择的若干方案中选择一个方案的全过程全过程。一、决策、经营决策的概念一、决策、经营决策的概念明确决策目标，明确决策目标，没没有目标无法决策有目标无法决策必须是两个或两个必须是两个或两个以上的方案以上的方案决策不是瞬
5、间行动，它包括：决策不是瞬间行动，它包括：提出问题决策目标多种可行提出问题决策目标多种可行方案评价和选择方案实施方案方案评价和选择方案实施方案2009.9126明确决策明确决策目标目标拟定或熟拟定或熟悉备选方案悉备选方案评价和比评价和比较备选方案较备选方案选择满意选择满意方案方案现有的方案都不合要求现有的方案都不合要求没有满意的方案可选择没有满意的方案可选择执行方案执行方案检查处理检查处理目标没有实现，寻找问题目标没有实现，寻找问题2009.9127案例：巨人大厦决策过程案例：巨人大厦决策过程 n由由3838层到层到7070层：层：19921992年，集团决定盖巨人大厦的时年，集团决定盖巨人大
6、厦的时候，曾经打算盖候，曾经打算盖1818层，但这个想法一闪而过，出来层，但这个想法一闪而过，出来的方案是的方案是3838层。计划大多自用，剩下一小部分出租，层。计划大多自用，剩下一小部分出租，并没有想进军房地产，因此楼层面积设计也不是很并没有想进军房地产，因此楼层面积设计也不是很大。大。19921992年年9 9月，当时国务院某位领导视察巨人集月，当时国务院某位领导视察巨人集团。看到这座楼的位置非常好，就建议把楼层盖得团。看到这座楼的位置非常好，就建议把楼层盖得高一点，由自用转到开发房地产上。于是，集团设高一点，由自用转到开发房地产上。于是，集团设计改到计改到5454层。后来，改到层。后来，
7、改到6464层，此中因素有两个：层，此中因素有两个：一是设计单位说把一是设计单位说把5454层改到层改到6464层对下面的基础影响层对下面的基础影响不大；二是巨人集团也想为珠海市争光，盖一座标不大；二是巨人集团也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时，广州想盖全国最高的楼，定志性大厦。当时，广州想盖全国最高的楼，定2009.9128n在在6363层，巨人集团要超过它。层，巨人集团要超过它。19941994年年2 2月月2 2日，国日，国务院领导视察巨人集团破土动工。此前，巨人集务院领导视察巨人集团破土动工。此前，巨人集团几个负责人觉得团几个负责人觉得6464层有点犯忌讳，就一起研究层有点犯忌讳
8、，就一起研究提到提到7070层，打电话向设计单位咨询，对方告诉技层，打电话向设计单位咨询，对方告诉技术上可行，所以就定在术上可行，所以就定在7070层上。仅仅是为了虚荣，层上。仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决策就这样定下来了。两年后，决定公司命运的决策就这样定下来了。两年后，巨人集团陷入了无可挽回的困境。巨人集团陷入了无可挽回的困境。n你认为巨人集团陷入困境的原因是什么？你认为巨人集团陷入困境的原因是什么？2009.9129经营决策的概念：经营决策的概念：n经营决策经营决策是指企业对未来经营发展的是指企业对未来经营发展的目标及实现目标的战略或手段进行最佳目标及实现目标的战略或手段进行最佳选选择
9、择的过程。的过程。n经营决策的经营决策的基本范围基本范围：包括企业的确立企：包括企业的确立企业业经营方向经营方向、经营目标经营目标和确定实现企业经和确定实现企业经营目标的基本设想即确定企业的经营方针。营目标的基本设想即确定企业的经营方针。2009.91210n经营决策的主要内容：经营决策的主要内容：产品决策产品决策 投资决策投资决策 供应决策供应决策 生产决策生产决策 营销决策营销决策2009.91211二、决策的构成要素二、决策的构成要素n决策者决策者个人或群体个人或群体“最优最优”准则：准则：坚持寻求数学模型坚持寻求数学模型的最优解的最优解“满意满意”准则：准则：比数学求解容易，比比数学求
10、解容易，比经验决策效果要好经验决策效果要好为什么决策不要为什么决策不要最优最优原则而要满意原则？原则而要满意原则？n决策的备选方案决策的备选方案两个或两个以上的可行方案两个或两个以上的可行方案个人决策和群体决策个人决策和群体决策n决策目标决策目标n决策准则决策准则决策者选择方案所依据的准则和对待决策者选择方案所依据的准则和对待风险的态度风险的态度冒险型、保守型和折衷型冒险型、保守型和折衷型n决策的自然状态决策的自然状态n决策后果决策后果决策行动所引起的变化或结果决策行动所引起的变化或结果不依决策者的主观意志为转移的情况或条件不依决策者的主观意志为转移的情况或条件2009.91212n最优化决策
11、需要具备三个条件，缺一不可：最优化决策需要具备三个条件，缺一不可：（1 1）获得与决策有关的全部信息；）获得与决策有关的全部信息；（2 2）真实了解全部信息的价值所在，并）真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；据此制订所有可能的方案；（3 3）准确预期到每个方案在未来的执行）准确预期到每个方案在未来的执行结果。结果。2009.91213明确决策明确决策目标目标拟定或熟拟定或熟悉备选方案悉备选方案评价和比评价和比较备选方案较备选方案选择满意选择满意方案方案现有的方案都不合要求现有的方案都不合要求没有满意的方案可选择没有满意的方案可选择执行方案执行方案检查处理检查处理目标没有实现，
12、寻找问题目标没有实现，寻找问题三、决策的过程三、决策的过程2009.91214明确决策目标：明确决策目标：n确定问题确定问题任何决策都是为了解决现实任何决策都是为了解决现实中存在的需要解决的问题或者为了达到需中存在的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。因此，决策首先认识和分要实现的目标。因此，决策首先认识和分析问题。析问题。n确定目标确定目标决策目标是指决策者所预期决策目标是指决策者所预期取得的成果，明确的决策目标不仅为决策取得的成果，明确的决策目标不仅为决策方案的制定提供了依据，也为决策的实施方案的制定提供了依据，也为决策的实施和控制、为资源的分配和各种力量的协调和控制、为资源的分配和
13、各种力量的协调提供了标准。提供了标准。2009.912151.是否存在问题？是否存在问题？是：继续观察是：继续观察否：需要解决否：需要解决否：无法解决否：无法解决3.问题到底是什么？问题到底是什么？是：可以解决是：可以解决5.谁该对此负责？谁该对此负责？比较应有与实际之间的差距比较应有与实际之间的差距看差异大小是否在可容许的范围内看差异大小是否在可容许的范围内通过调查分析，确定真正的问题通过调查分析，确定真正的问题看问题产生的原因是否在管理者可看问题产生的原因是否在管理者可控范围内控范围内判断谁是解决此问题的合适人选判断谁是解决此问题的合适人选转入下一阶段转入下一阶段2.是否需要解决？是否需要
14、解决？无差异：无问题无差异：无问题有差异：有问题有差异：有问题问题的表象问题的表象真正的问题真正的问题4.问题能否解决？问题能否解决？可由下属解决可由下属解决必须由你解决必须由你解决2009.91216决策目标的基本要求：决策目标的基本要求：n针对性针对性：针对所存在的问题；：针对所存在的问题；n具体明确性具体明确性：尽可能量化：尽可能量化n可行性可行性：一是内部资源条件能满足实现目：一是内部资源条件能满足实现目标的需要；二是外部环境为目标实现创造标的需要；二是外部环境为目标实现创造了良好的机会。了良好的机会。n可接受性可接受性：目标符合人们的期望，目标的：目标符合人们的期望，目标的实现能满足
15、人们的不同需要。实现能满足人们的不同需要。2009.91217拟定可行方案：拟定可行方案：n拟定方案主要是寻找达到目标的有效途径，拟定方案主要是寻找达到目标的有效途径，因此必须制定多种可供选择的方案，反复因此必须制定多种可供选择的方案，反复比较。比较。n如：我国南水北调工程的目的：是缓解北如：我国南水北调工程的目的：是缓解北方地区水资源紧缺问题，特别是华北地区方地区水资源紧缺问题，特别是华北地区水资源严重不足。制定了东线、中线、西水资源严重不足。制定了东线、中线、西线三个方案。线三个方案。2009.91218西线西线中线中线襄樊襄樊丹江口水库丹江口水库北京北京东线东线扬州扬州南水北调工程决策的
16、综合评价南水北调工程决策的综合评价方案评价与选择：方案评价与选择：2009.91219n东线东线优点优点：从从长江下游引水，水源丰富，可以：从从长江下游引水，水源丰富，可以利用现有水泵站和河道，工程简单，投资较小，利用现有水泵站和河道，工程简单，投资较小，易于分期建设。易于分期建设。缺点缺点：黄河以南地势低，需梯级抽水北送，耗：黄河以南地势低，需梯级抽水北送，耗能多，成本高。能多，成本高。n中线中线优点优点：水源水质好、输水渠线所处位置地势：水源水质好、输水渠线所处位置地势较高能自流输水、能覆盖大的供水面。较高能自流输水、能覆盖大的供水面。缺点缺点：需挖掘输水渠，工程量大。：需挖掘输水渠，工程
17、量大。n西线西线优点优点：线路短，水质好：线路短，水质好 缺点缺点：地势复杂，挖隧洞，工程量大。：地势复杂，挖隧洞，工程量大。2009.91220执行方案：执行方案：n制定相应的具体措施，保证方案的正确执制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；行；n让参与实施的人员了解方案并接受；让参与实施的人员了解方案并接受；n决策目标层层分解落实到单位和个人；决策目标层层分解落实到单位和个人；n建立重要工作的报告制度。建立重要工作的报告制度。2009.91221检查处理：检查处理：n通过定期的检查，及时掌握决策执行的情通过定期的检查，及时掌握决策执行的情况。况。一方面及时采取措施纠正行动与既定目一方面及时
18、采取措施纠正行动与既定目标的偏差；标的偏差；另一方面，对客观环境发生重大变化而另一方面，对客观环境发生重大变化而导致决策目标难以实现的，要进一步寻找导致决策目标难以实现的，要进一步寻找问题，确定新的目标，重新制定可行的决问题，确定新的目标，重新制定可行的决策方案并进行评价与选择。策方案并进行评价与选择。2009.91222管理游戏：管理游戏：n寒带冬季野外生存训练寒带冬季野外生存训练2009.91223四、决策的类型四、决策的类型 1.1.按决策的主体分按决策的主体分n个人决策个人决策n群体（集体）决策群体（集体）决策n个人决策与个人决策与群体决策有优缺点？群体决策有优缺点？2009.9122
19、4群体决策与个人决策比较：群体决策与个人决策比较：群体决策群体决策个人决策个人决策果断性果断性责任明确责任明确决策成本决策成本一贯性一贯性可实施性可实施性差差差差差差佳佳佳佳佳佳佳佳高高低低一般一般2009.912252.2.按范围和涉及的时限分按范围和涉及的时限分战略决策战略决策战术决策战术决策含含义义关系到组织未来的生存与发关系到组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策。展的大政方针方面的决策。多是复杂的、不确定性的决多是复杂的、不确定性的决策，常常依赖于决策者的直策，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断力。觉、经验和判断力。包包括括管管理理决决策策和和业业务务决决策策，都都属属于于执执行行
20、战战略略决决策过程中的具体决策。策过程中的具体决策。特特点点关系全局、实施时间较长、关系全局、实施时间较长、对组织影响深远对组织影响深远。涉及组织的局部问题、涉及组织的局部问题、时间相对较短、对组织时间相对较短、对组织的影响较为直接的影响较为直接2009.91226组织宗旨组织宗旨远景目标远景目标战略方案战略方案具体目标具体目标战术方案战术方案董事会、高层董事会、高层管理者管理者高层管理者、高层管理者、中层管理者中层管理者中层管理者、中层管理者、基层管理者基层管理者战战术术决决策策战战略略决决策策2009.912273.3.按决策问题的重复程度分按决策问题的重复程度分n程序化决策程序化决策：是
21、例行的、经常发生的问题，：是例行的、经常发生的问题，可以按预先规定的程序、处理方法和标准来可以按预先规定的程序、处理方法和标准来解决解决 如：产品质量问题、设备故障、现金短如：产品质量问题、设备故障、现金短缺、采购原材料等。缺、采购原材料等。n非程序化决策非程序化决策：是例外的、偶然出现的或很：是例外的、偶然出现的或很少重复发生的问题作出的决策。少重复发生的问题作出的决策。如：组织结构的变革、重大投资、开发如：组织结构的变革、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等。新产品、重大政策的制定等。2009.91228种类种类问题问题解决程序解决程序例子例子程序化程序化决策决策重复的重复的例行的例行的
22、各种规则各种规则标准的运营程标准的运营程序政策序政策企业：处理工资单企业：处理工资单大学：处理学生申请大学：处理学生申请医院：准备诊治病人医院：准备诊治病人政府：制定发展规划政府：制定发展规划非程序非程序化决策化决策复杂的复杂的新的新的创新性问题解创新性问题解决方式决方式企业：引进新产品企业：引进新产品大学：建立新的教学设施大学：建立新的教学设施医院：对地方病采取措施医院：对地方病采取措施政府：解决通货膨胀问题政府：解决通货膨胀问题2009.91229非程序化决策非程序化决策 程序化决策程序化决策基层管理者基层管理者高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者2009.912304.4.按决策的条
23、件划分按决策的条件划分 范例：范例：n某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在可供选择的三家银行中，一年期利率分在可供选择的三家银行中，一年期利率分别是别是3.153.15，2.982.98，3.213.21。该顾客面。该顾客面临的决策就是选择哪家银行。这种决策属临的决策就是选择哪家银行。这种决策属于什么类型的决策于什么类型的决策?如果这三家银行都存在如果这三家银行都存在倒闭的可能，但不知道倒闭的概率，则这倒闭的可能，但不知道倒闭的概率，则这种决策又属于何种类型的决策种决策又属于何种类型的决策?2009.91231确定型决策：确定型决策：条件：条件：n有两
24、个或两个以上的方案；有两个或两个以上的方案；n只存在一种自然状态；只存在一种自然状态；n每个备选方案只有一种确定的结果；每个备选方案只有一种确定的结果；n方案选择取决于各方案结果的直接比较。方案选择取决于各方案结果的直接比较。2009.91232风险型决策：风险型决策：条件：条件：n有两个或两个以上的方案；有两个或两个以上的方案；n每个方案存在两种或两种以上的自然状态；每个方案存在两种或两种以上的自然状态；n每种自然状态发生的可能性即概率大小是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。可以估计的。2009.91233不确定型决策：不确定型决策：条件：条件：n与风险型决策的区别，就是概率大
25、小是无与风险型决策的区别，就是概率大小是无法确定的，其它相同。法确定的，其它相同。2009.91234决策者决策者面临的条件面临的条件确定确定不确定不确定风险风险模糊程度以及作出错误决策的机会模糊程度以及作出错误决策的机会低低 中等中等 高高2009.91235第二节第二节 决策的方法决策的方法一、定性决策方法一、定性决策方法n定定性性决决策策方方法法是是指指用用心心理理学学、社社会会学学的的成成就就，采采用用有有效效的的组组织织形形式式，在在决决策策过过程程中中，直直接接利利用用专专家家们们的的知知识识和和经经验验，根根据据已已掌掌握握的的情情况况和和资资料料，提提出出决决策策目目标标以以及
26、实现目标的方法，并作出评价和选择。及实现目标的方法，并作出评价和选择。2009.91236n优点优点：方法灵活，通用性大，容易被一般：方法灵活，通用性大，容易被一般主管人员接受，特别适合于非程序决策。主管人员接受，特别适合于非程序决策。n缺点缺点：因主观决策方法建立在专家直观基：因主观决策方法建立在专家直观基础上，缺乏严格的论证，容易产生主观性；础上，缺乏严格的论证，容易产生主观性；参与决策的专家人选是由决策组织者挑选参与决策的专家人选是由决策组织者挑选决定的，故专家的意见容易受决策组织者决定的，故专家的意见容易受决策组织者个人倾向的影响。个人倾向的影响。2009.912371.1.德尔菲法德
27、尔菲法n德尔菲法德尔菲法请专家背靠背地对需要预测请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。而得出决策方案。n优点优点：既能集思广益、取长补短，又能避：既能集思广益、取长补短，又能避免权威人士的意见影响他人或碍于情面不免权威人士的意见影响他人或碍于情面不愿意发表不同意见。愿意发表不同意见。n缺点缺点：太耗费时间，不利于快速决策。：太耗费时间，不利于快速决策。2009.91238德尔菲法的具体规则德尔菲法的具体规则n先先向向专专家家提提出出相相关关的的研研究
28、究专专题题，请请专专家家分分别发表意见；别发表意见；n主持人把意见综合整理后再反馈给每个人；主持人把意见综合整理后再反馈给每个人；n请他们重新作出分析和判断；请他们重新作出分析和判断；n主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。2009.912392.2.头脑风暴法头脑风暴法n头头脑脑风风暴暴法法将将解解决决某某一一问问题题有有兴兴趣趣的的人人集集合合在在一一起起，在在完完全全不不受受约约束束的的条条件件下下，敞敞开开思思路路，畅畅所所欲欲言言。它它是是一一群群人人通通过过相相互互启启发发以以尽尽可可能能地地形形成成多多种种方方案案的的一一种种方方法。法。20
29、09.91240讨论原则讨论原则n任何时候都不批评别人的想法任何时候都不批评别人的想法n独独立立思思考考，开开阔阔思思路路，不不重重复复别别人人的的意意见见，思想愈激进愈好思想愈激进愈好n强调产生想法的数量，强调产生想法的数量，意见建议越多越好意见建议越多越好n鼓励别人改进想法鼓励别人改进想法2009.91241其他方法：其他方法：n累计票数法累计票数法多数决策法多数决策法n两俩对比法两俩对比法成对表决法成对表决法n偏好次序法偏好次序法2009.91242二、定量决策方法二、定量决策方法n定量决策方法定量决策方法是建立在数学、统计学是建立在数学、统计学等基础上，其核心是把决策的变量与变量、等基
30、础上，其核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型。然后，根据条件，通过计建立数学模型。然后，根据条件，通过计算求得答案。算求得答案。2009.912431.1.确定型决策确定型决策盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法n研究决策方案的产销量、生产成本与利润研究决策方案的产销量、生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。之间的函数关系的一种数量分析方法。利润总收入总成本利润总收入总成本 2009.91244R R利润利润 SS总收入总收入PP单价单价QQ产量产量CC总成本总成本FF固定成本固定成本VV单位变动成本单位变动成本2
31、009.91245n固定成本固定成本指成本中不随产量变化而变指成本中不随产量变化而变化的部分。化的部分。n变动成本变动成本指成本中随产量增减而变化指成本中随产量增减而变化的部分。的部分。2009.91246n 利润总收入总成本利润总收入总成本n R RS SC CPQPQ(F(FVQ)VQ)S SPQ CPQ CF FVQVQn故故 R R Q Q（P PV V）F F2009.91247（1 1）盈亏平衡点的确定：）盈亏平衡点的确定：n盈亏平衡点盈亏平衡点是指全部销售收入等于全部是指全部销售收入等于全部成本时的产量。成本时的产量。n当当 R=0 R=0时，时，S S（F FVQVQ）n盈亏平
32、衡点的销售量与销售收入：盈亏平衡点的销售量与销售收入：盈亏平衡点产量：盈亏平衡点产量：Q Q0 0=F/=F/（P-VP-V）盈亏平衡点销售收入：盈亏平衡点销售收入：S S0 0=PQ=PQ0 0=F/=F/（1-V/P1-V/P）2009.91248销量销量金额金额固定成本固定成本总成本总成本收入收入Q0Q1Q2盈亏平衡点盈亏平衡点2009.91249案例：案例：n某灯具厂生产吊灯每只成本某灯具厂生产吊灯每只成本25002500元，其中元，其中劳力与原材料等直接成本为劳力与原材料等直接成本为17001700元，由固元，由固定成分摊的间接成本为定成分摊的间接成本为800800元，售价为元，售价
33、为28002800元。现有一客户提出要求，每只灯只愿意元。现有一客户提出要求，每只灯只愿意出出20002000元的价格订购元的价格订购5 5只。只。n问题：如果你是厂长接不接受此订货？问题：如果你是厂长接不接受此订货？2009.91250边际贡献：边际贡献：n边际贡献边际贡献是指从销售单位产品中得到是指从销售单位产品中得到的销售收入，在扣除单位变动成本后的余的销售收入，在扣除单位变动成本后的余额。即（额。即（P PV V）0 0n边际贡边际贡献献0 0，说明企业，说明企业，首先是用来弥补首先是用来弥补企业生产经营活动所发生的固定成本总额，企业生产经营活动所发生的固定成本总额，在弥补了企业所发生
34、的所有固定成本后，在弥补了企业所发生的所有固定成本后，如有多余，才能构成企业的利润如有多余，才能构成企业的利润。2009.91251n当企业提供的品种边际贡献刚好等于所发当企业提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业只能保本，即生的固定成本总额时，企业只能保本，即做到不盈不亏。做到不盈不亏。n当企业提供的品种边际贡献小于所发生的当企业提供的品种边际贡献小于所发生的固定成本总额时，企业就要发生亏损。固定成本总额时，企业就要发生亏损。n当企业提供的品种边际贡献大于所发生的当企业提供的品种边际贡献大于所发生的固定成本总额时，企业将会盈利。固定成本总额时，企业将会盈利。2009.9125
35、2（2 2）安全边际和安全边际率）安全边际和安全边际率n安全边际安全边际指正常销售量超过指正常销售量超过盈亏平衡盈亏平衡点销售量的差额。点销售量的差额。安全边际正常销售量安全边际正常销售量盈亏平衡点盈亏平衡点销售量销售量n安全边际的数值越大，企业发生亏损的可安全边际的数值越大，企业发生亏损的可能性就越小，企业也就越安全。能性就越小，企业也就越安全。2009.91253 安全边际率安全边际安全边际率安全边际/正常销售量正常销售量n安全边际率数值越大，企业发生亏损的可安全边际率数值越大，企业发生亏损的可能性就越小，说明企业的业务经营也就越能性就越小，说明企业的业务经营也就越安全。安全。2009.9
36、1254安全边际率安全边际率（）（）4040以上以上3030404020203030101020201010以下以下安全等级安全等级很安全很安全安全安全较安全较安全注意注意危险危险企业经营安全性经验标准企业经营安全性经验标准 2009.91255例题：例题：n假设某企业的盈亏临界点的销售量为假设某企业的盈亏临界点的销售量为20002000件，单位售价为件，单位售价为1010元，预计的销售量可达元，预计的销售量可达到到30003000件，则该企业的安全边际？件，则该企业的安全边际？安全边安全边际率？际率？安全边际安全边际=3000-2000=1000(=3000-2000=1000(件件)安全边
37、际率安全边际率=10003000=33.33%=10003000=33.33%2009.912562.2.风险型决策风险型决策决策树法决策树法n决策树法利用了概率论的原理，并且利用决策树法利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。用决策点代表一种树形图作为分析工具。用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。损益值的计算比较，为决策者提供依据。2009.91257（1
38、 1）决策树的构成决策树的构成n决策点决策点n方案枝方案枝n状态点状态点n状态枝（概率枝）状态枝（概率枝）决策点决策点状态点状态点方案枝方案枝概率枝概率枝2009.91258（2 2）决策树法的步骤决策树法的步骤n画出决策树画出决策树n计算各个方案的期望值和净收益计算各个方案的期望值和净收益n方案选择或剪枝方案选择或剪枝2009.91259例题例题1 1：n某某公公司司发发展展一一种种新新产产品品有有两两种种方方案案：A A方方案案购购买买新新设设备备，投投资资100100万万元元；B B方方案案对对现现有有设设备备进进行行改改造造，投投资资2020万万元元。两两方方案案的的有有效效期期均均为
39、为1010年年，两两方方案案的的年收益如下表：年收益如下表：单位：万元单位：万元高需求高需求 中需求中需求低需求低需求概率概率0.60.60.30.30.10.1A A方案：投资方案：投资100100万，购买新设备万，购买新设备80803030-20-20B B方案：投资方案：投资2020万，改进现有设备万，改进现有设备4040343420202009.91260第一步：画决策树第一步：画决策树A A方案方案B B方案方案0.30.30.60.60.10.10.30.30.60.60.10.180803030-20-204040343420202009.91261第二步：计算期望值第二步：计算
40、期望值A A方案：方案：800.6+300.3+(-20)0.110800.6+300.3+(-20)0.110100=450100=450（万元）（万元）B B方案：方案：(400.6+340.3+200.1)10(400.6+340.3+200.1)1020=34220=342（万元）（万元）第三步：方案选择第三步：方案选择AA方案方案2009.91262450450万万A A方案方案B B方案方案0.30.30.60.60.10.10.30.30.60.60.10.180803030-20-20404034342020450万万342万万2009.912633.3.不确定型决策方法不确定
41、型决策方法（1 1）乐观原则决策法）乐观原则决策法n首首先先找找出出各各方方案案在在各各种种自自然然状状态态下下的的最最大大收收益值；益值；n然然后后再再从从这这些些收收益益值值中中选选择择一一个个收收益益值值最最大大的方案作为决策方案。的方案作为决策方案。该方法又叫该方法又叫“大中取大法大中取大法”。2009.91264（2 2）悲观原则决策法）悲观原则决策法n首首先先找找出出各各方方案案在在各各种种自自然然状状态态下下的的最最小小收益值收益值n然然后后再再从从这这些些最最小小收收益益值值中中选选择择一一个个收收益益最大值最大值 该方法又叫该方法又叫“小中取大法小中取大法”。2009.912
42、65例题：例题：n某某企企业业试试制制一一种种新新产产品品投投放放市市场场，估估计计投投放放市市场场后后销销路路好好、销销路路一一般般、销销路路差差三三种种状状态态，但但其其概概率率难难以以预预计计。现现有有大大、中中、小小三三种种投投产产方方案案，其其在在三三种种状状态态下下的的损损益益值值见见下下表表，决策者应该作何选择。决策者应该作何选择。大批量大批量中批量中批量小批量小批量销路好销路好2002001001005050销路一般销路一般80801101104040销路差销路差-20-2050503030最大值最大值2002001101105050投产方案损益值表投产方案损益值表（单位：万元
43、）（单位：万元）2009.91266投产方案损益值表投产方案损益值表大批量大批量中批量中批量小批量小批量销路好销路好2002001001005050销路一般销路一般80801101104040销路差销路差-20-2050503030最小值最小值202050503030（单位：万元）（单位：万元）2009.91267（3 3）后悔原则决策法）后悔原则决策法n后后悔悔值值又又叫叫机机会会损损失失，你你选选择择了了一一种种方方案案，实实际际就就放放弃弃了了其其他他可可增增加加收收益益的的方方案案，就就会会感感到到后后悔悔。即即应应采采用用的的最最大大收收益益与与实实际际采采用用方方案案的的收收益益值
44、值之之间间的的差差额额，叫叫后悔值。后悔值。n首首先先，计计算算各各方方案案在在各各种种自自然然状状态态下下的的后后悔值；悔值；n然后，找出各种方案的最大后悔值；然后，找出各种方案的最大后悔值；n最后，选择最大后悔值中的最小值。最后，选择最大后悔值中的最小值。2009.91268方方案案自然状自然状态态后悔后悔值值最最大大后后悔悔值值销销路路好好销销路路一一般般销销路路差差销销路路好好销销路路一一般般销销路路差差大大 2002008080-20-200 0303070707070中中 10010011011050501001000 00 010100 0小小5050404030301501507070202015150 0决策矩阵决策矩阵2009.91269思考题思考题1 1、何谓决策？决策的过程是什么？、何谓决策？决策的过程是什么？2 2、试比较个人决策与集体决策的优缺点。、试比较个人决策与集体决策的优缺点。3 3、什么是德菲尔法、头脑风暴法？、什么是德菲尔法、头脑风暴法？4 4、何谓乐观原则、悲观原则、后悔原则？、何谓乐观原则、悲观原则、后悔原则？2009.91270