如何提升卓越领导力.ppt

《如何提升卓越领导力.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何提升卓越领导力.ppt（44页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、1众人行管理咨询众人行管理咨询中层经理综合管理技能提升中层经理综合管理技能提升 Doreen/Robin/NancyDoreen/Robin/NancyDoreen/Robin/NancyDoreen/Robin/Nancy2众人行管理咨询众人行管理咨询请思考：请思考：如何提高下属的工作绩效如何提高下属的工作绩效？工作态度工作态度3众人行管理咨询众人行管理咨询态度决定一切态度决定一切人与人之间最大的差异是心态人与人之间最大的差异是心态 心态导致人生惊人的不同心态导致人生惊人的不同事物的本身并不影响人，事物的本身并不影响人，但人却受对事物看法的影响但人却受对事物看法的影响 -叔本华叔本华4众人行

2、管理咨询众人行管理咨询 20世纪最伟大的发现之一世纪最伟大的发现之一：只要改变你的只要改变你的心态心态，就能改变你的命运。，就能改变你的命运。每个人都守着一扇自内开启的每个人都守着一扇自内开启的“改变之门改变之门”除了自己，没有人能为你开门除了自己，没有人能为你开门5众人行管理咨询众人行管理咨询 如果如果态度态度改变、改变、行为行为就会改变就会改变 如果行为改变、如果行为改变、习惯习惯就会改变就会改变 如果习惯改变、如果习惯改变、性格性格就会改变就会改变 如果性格改变、如果性格改变、命运命运就会改变就会改变6众人行管理咨询众人行管理咨询为自己工作还是为公司工作为自己工作还是为公司工作 （全力应

3、付全力应付 尽力尽力 全力以赴全力以赴）主动积极、面对现实、乐观向上主动积极、面对现实、乐观向上必胜的信念必胜的信念,每天多努力每天多努力一点点一点点；全力以赴，坚持到底全力以赴，坚持到底培养良好的心态培养良好的心态7众人行管理咨询众人行管理咨询卓越领导力的提升卓越领导力的提升 一、什么是管理一、什么是管理 二、管理的特点是什么二、管理的特点是什么 三、什么是好的管理三、什么是好的管理 四、管理、组织与领导的关系四、管理、组织与领导的关系 五、五、管理角色的认知管理角色的认知 六、六、领导力的提升领导力的提升8众人行管理咨询众人行管理咨询第一章、什么是管理第一章、什么是管理管理是一门怎样建立目

4、标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.-泰勒管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.-法约尔管理是通过他人的努力来达到目标管理是通过他人的努力来达到目标.-美国管理协会 管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、财、物)进行合理配置的综合性活动.9众人行管理咨询众人行管理咨询第二章第二章.管理的基本特性管理的基本特性目的性目的性有效性有效性他人性他人性多样性多样性10众人行管理咨询众人行管理咨询第三章第三章.什么是好的管理什么是好的管理1 1、管理无定式、管理无定式 适合的就是最好的适合的就是最好的2 2、管理简单化、管理简单化3 3、管理是系统工程、管理是系统工程 “木桶原理木

5、桶原理”，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。4 4、保持延续性、保持延续性（稳定性和变动性）（稳定性和变动性）11众人行管理咨询众人行管理咨询1 1、管理无定式、管理无定式 适合的就是最好的适合的就是最好的 美国式管理美国式管理 日本式管理日本式管理 中国式管理中国式管理 12众人行管理咨询众人行管理咨询2 2、管理简单化、管理简单化奥卡姆剃刀定律：奥卡姆剃刀定律：在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。简单，把事情变简单很复杂。在选择一个事情的两种解决方法时，

6、如果一时不能明显判断优劣在选择一个事情的两种解决方法时，如果一时不能明显判断优劣时，就选择那个比较简单的处理方法。时，就选择那个比较简单的处理方法。GE管理的理念 简单化.复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略.重要的是你能够重要的是你能够做到多少好点子，而不只是多少好点子，而不只是想到多少好点子多少好点子.要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法13众人行管理咨询众人行管理咨询3 3、管理是系统工程、管理是系统工程 “木桶原理木桶原理”最薄弱的地方是决

7、定事情成败的关键。最薄弱的地方是决定事情成败的关键。用中医的方法管理企业用中医的方法管理企业 不要一枝独秀不要一枝独秀 要万紫千红要万紫千红-均衡发展均衡发展 14众人行管理咨询众人行管理咨询4 4、保持延续性、保持延续性（稳定性和变动性）（稳定性和变动性）稳定性稳定性 变动性变动性 稳定性稳定性 要修正不要变革 15众人行管理咨询众人行管理咨询第四章第四章.管理、组织、领导的关系管理、组织、领导的关系 16众人行管理咨询众人行管理咨询产生秩序和一致 管理=规范化关注现在实施政策与程序对下属严肃、客观公正计划、预算组织、人事控制、解决问题协调活动、完成工作使用职位权力（Power）单向权力关系

8、采取措施减少选择正确地做事让别人做事管理是推力和支持力农夫管理管理?领导领导 领导和管理的区别领导和管理的区别17众人行管理咨询众人行管理咨询产生秩序和一致 管理=规范化关注现在实施政策与程序对下属严肃、客观公正计划、预算组织、人事控制、解决问题协调活动、完成工作使用职位权力（Power）单向权力关系采取措施减少选择正确地做事让别人做事管理是推力和支持力农夫管理管理产生变化和运动 领导=创新关注未来创造一种共同价值观的文化建立与下属的情感纽带建立愿景、制定战略人员匹配、交流激励、鼓舞实现共同目的运用个人权力（Authority）多项影响关系诱发并提供更多可选择的方案做正确的事让别人想做事领导是

9、拉力猎手领导领导 领导和管理的区别领导和管理的区别18众人行管理咨询众人行管理咨询企业企业管理管理领导领导组织组织是达成管理与领导目标所需要的资源和平台是达成管理与领导目标所需要的资源和平台19众人行管理咨询众人行管理咨询第五章第五章.管理者的角色认知管理者的角色认知20众人行管理咨询众人行管理咨询实质：各尽其职实质：各尽其职 各尽所能各尽所能 下级能作的事情 上级不能作 下级作不了的事情 上级一定要作一、一、管理者的角色认知管理者的角色认知21众人行管理咨询众人行管理咨询高层高层中层中层基层基层二、企业管理角色分析二、企业管理角色分析22众人行管理咨询众人行管理咨询三、工作重点分配三、工作重

10、点分配类别类别层次层次例行工作例行工作%问题工作问题工作%创新工作创新工作%高层领导高层领导102070中层领导中层领导206020基层领导基层领导70201023众人行管理咨询众人行管理咨询三大能力分配三大能力分配能力能力层次层次管理能力管理能力%人际交往能力人际交往能力%业务能力业务能力%高层领导高层领导473518中层领导中层领导314227基层领导基层领导18354724众人行管理咨询众人行管理咨询管人管人 与与 做事做事分配分配层次层次管理他人管理他人%自己做事自己做事%高层领导高层领导8020中层领导中层领导5050基层领导基层领导307025众人行管理咨询众人行管理咨询第六章、领

11、导力的提升第六章、领导力的提升26众人行管理咨询众人行管理咨询讨论讨论:在你心目中的好领导是什么样的？在你心目中的好领导是什么样的？27众人行管理咨询众人行管理咨询一、领导权威的来源一、领导权威的来源1、职权（、职权（15%）2、知识（知识（35%）3、个性（个性（50%）调查：为什么支持你的领导？诚实、行为正直诚实、行为正直 87%87%能力能力 78%78%方向感方向感 71%71%精力和热情精力和热情 68%68%28众人行管理咨询众人行管理咨询好领导的八个素质特征好领导的八个素质特征1、诚信、诚信（诚实、公正、公平、言行一致）（诚实、公正、公平、言行一致）2、专业能力专业能力(方向、决

12、策方向、决策)3、关心、帮助下属、关心、帮助下属（沟通、协调、选拔任用）（沟通、协调、选拔任用）4、宽严相济、宽严相济(一张一弛、文武之道；监督一张一弛、文武之道；监督)5、分享成功与失败、分享成功与失败（承担责任）（承担责任）6、学习提高、学习提高7、精力和热情精力和热情8 8、坚持、坚持 29众人行管理咨询众人行管理咨询将之五德将之五德-孙子兵法孙子兵法 智智知识与判断知识与判断 (专任智者贼专任智者贼)信信-信用与信服信用与信服 (固守信者愚固守信者愚)仁仁-关心与沟通关心与沟通 (惟施仁者懦惟施仁者懦)勇勇-冒险与责任冒险与责任 (纯恃勇者暴纯恃勇者暴)严严-赏罚与制度赏罚与制度 (一

13、予严者残一予严者残)30众人行管理咨询众人行管理咨询二、领导方式二、领导方式专制型领导方式专制型领导方式 民主型领导方式民主型领导方式 放任型领导方式放任型领导方式 31众人行管理咨询众人行管理咨询不成熟不成熟 阶段阶段4 阶段阶段3 阶段阶段2 阶段阶段1支持型支持型S3低指挥低指挥高支持高支持 指导型指导型S2高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型S4低指挥低指挥低支持低支持指令型指令型S1高指挥高指挥低支持低支持 指挥指挥 行行 为为低低高高下下 属属 的的 成成 熟熟 层层 次次成熟成熟支支持持行行为为低低高高三、情境领导与四种领导风格三、情境领导与四种领导风格32众人行管理咨询众人行管

14、理咨询 情情 境境适适 用用 对对 象象 S1 指令型（命令）指令型（命令）高高 指导指导 低低 支持支持1、新招，没有经验的下属。、新招，没有经验的下属。2、负责重大项目但经验欠缺的下属。、负责重大项目但经验欠缺的下属。3、刚走上管理岗位的。、刚走上管理岗位的。S2指导型指导型（培训培训 教育）教育）高高 指导指导 高高 支持支持1、新招，有经验的下属。、新招，有经验的下属。2、经过培训和上岗但你不放心的。、经过培训和上岗但你不放心的。3、学习良好、自信十足的专业人才。、学习良好、自信十足的专业人才。4、业绩良好但缺乏团队合作精神的下属。、业绩良好但缺乏团队合作精神的下属。S3 支持型（激励

15、）支持型（激励）低低 指导指导 高高 支持支持1、了解企业文化的有能力的下属。、了解企业文化的有能力的下属。2、很有能力，做事循规蹈矩的下属。、很有能力，做事循规蹈矩的下属。3、缺乏决断力，不敢主动请求援助的员工、缺乏决断力，不敢主动请求援助的员工 S4 授权型授权型(授权授权)低低 指导指导 低低 支持支持1、有信心、有能力、有意愿完成任务的下属、有信心、有能力、有意愿完成任务的下属2、成熟稳重，有决断力的下属、成熟稳重，有决断力的下属3、值得信赖，以组织利益为重的下属、值得信赖，以组织利益为重的下属33众人行管理咨询众人行管理咨询四、如何培养下属四、如何培养下属（1）培养下属的好处培养下属

16、的好处对管理者而言对管理者而言 可易于执行授权可易于执行授权 与部属建立互信互赖关系与部属建立互信互赖关系 有助于目标与任务的达成有助于目标与任务的达成 有助于自己的成长有助于自己的成长 获得成就感获得成就感.对部属而言对部属而言 具备晋升具备晋升 条件条件 可了解上司期待可了解上司期待 产生自信产生自信 有安全感有安全感 能力的提升能力的提升 顺利完成工作顺利完成工作34众人行管理咨询众人行管理咨询这件事我最拿手、下属不会明白我的意图这件事我最拿手、下属不会明白我的意图教下属的时间里，我早把事情做好了教下属的时间里，我早把事情做好了交给下属，我无事可做交给下属，我无事可做交给下属交给下属,有

17、失败的风险有失败的风险下属过于风光，我很难控制和指挥下属过于风光，我很难控制和指挥（2）培养下属的）培养下属的顾虑：顾虑：35众人行管理咨询众人行管理咨询（3）培养下属的方法）培养下属的方法岗前系统培训岗前系统培训 （心态、技能、认知、能力）（心态、技能、认知、能力）岗位示范和指导岗位示范和指导（与工作相关的技能培训）（与工作相关的技能培训）随时随地随时随地 因材施教因材施教（启发引导，心态、能力的提升）（启发引导，心态、能力的提升）38众人行管理咨询众人行管理咨询成功培养下属的要点成功培养下属的要点管理的目的不是改变人，而是任用他的才能管理的目的不是改变人，而是任用他的才能 (用优点不是找缺

18、点用优点不是找缺点)1、确信下属有足够的能力。、确信下属有足够的能力。2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。3、不要因为下属的工作失误而打击他们的自信心。、不要因为下属的工作失误而打击他们的自信心。4、培养核心团队。、培养核心团队。5、让下属参与决策过程。、让下属参与决策过程。6、防微杜渐、诛大赏小。、防微杜渐、诛大赏小。39众人行管理咨询众人行管理咨询五、授权管理五、授权管理（一）授权管理的误区是什么（一）授权管理的误区是什么 1、专权不授权、专权不授权 2、不分对象随意授权、不分对象随意授权 3、重复、交叉授权、重复、交叉授权 4、越级授权越级授权

19、5、把授权当成是推卸责任、把授权当成是推卸责任 6、把授权当成分权、把授权当成分权40众人行管理咨询众人行管理咨询（二）授权管理的原则（二）授权管理的原则1、统一原则、统一原则2、职权明确、职权明确3、权力和责任对称、权力和责任对称4、例外原则、例外原则41众人行管理咨询众人行管理咨询（三）授权管理的方法（三）授权管理的方法1、信任是基础（用人不疑，疑人不用、信任是基础（用人不疑，疑人不用）2、反馈与控制、反馈与控制 3、有的可以授权有的不能授权、有的可以授权有的不能授权42众人行管理咨询众人行管理咨询人才人裁态度态度能能力力六、选拔人才六、选拔人才43众人行管理咨询众人行管理咨询低技能低技能专家专家有贡献者有贡献者标标杆杆需需改改进进习习惯惯价价值值观观（GROWS）能力能力不适合不适合不适合优秀人才录用录用后备需培训后备需培养后备需培养朗讯的人才招聘标准朗讯的人才招聘标准 六、选拔人才六、选拔人才44众人行管理咨询众人行管理咨询1、绩效、绩效+素质（能力素质（能力+价值观）价值观）2、人、人/职匹配职匹配3、人员甄选与公司战略与运营结合、人员甄选与公司战略与运营结合人才甄选的基本原则人才甄选的基本原则