企业财务管理的基本概念.pptx

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1、1.财务管理的基本概念管理会计管理会计：利用财务会计提供的会计信息及其他生产经营活动中的有关资料，运用数学、统计学等方面的一系列技术和方法，向企业内部各级经营管理人员提供用于短期和长期经营决策、制定计划、指导和控制企业生产经营活动的信息的对内报告会计。对优势的深入分析对优势的深入分析绝对优势和相对优势绝对优势和相对优势有些企业在多种物品的生产上都比另一企业更有效率，有些企业在多种物品的生产上都比另一企业更有效率，具有优势的生产技术被称为绝对优势。具有优势的生产技术被称为绝对优势。相对优势。假设有两个企业相对优势。假设有两个企业A和和B只生产两种物品：计只生产两种物品：计算机显示器和键盘，生产所

2、需要的劳动如下表算机显示器和键盘，生产所需要的劳动如下表A AB B显示器显示器显示器显示器100100120120键盘键盘键盘键盘5 58 8但是，但是，B具有相对比较优势具有相对比较优势在B中生产一台计算机显示器是生产键盘工时的15倍，而在A中，则为20倍。假设A和B都有24万工时，各花费12万工时制造显示器、键盘A A：显示器显示器显示器显示器 劳劳劳劳 动动动动A A：键键键键 盘盘盘盘 劳劳劳劳 动动动动B B：显示器显示器显示器显示器 劳劳劳劳 动动动动B B：键键键键 盘盘盘盘 劳劳劳劳 动动动动 显示器显示器显示器显示器 总产出总产出总产出总产出 键盘总键盘总键盘总键盘总 产产

3、产产 出出出出1212万万万万12001200个个个个1212万万万万2400024000个个个个1212万万万万10001000个个个个1212万万万万1500015000个个个个2200220039000390004 4万万万万400400个个个个2020万万万万4000040000个个个个2222万万万万18331833个个个个2 2万万万万25002500个个个个223322334250042500 对象：对象：资金及其流转。财务管理也涉及成本、收入和利润问题。从财务管理的观点看，成本和费用是现金的耗费，收入和费用是现金的来源。财务管理也主要是从这种意义上研究成本和收入，而不同于一般意

4、义上的成本管理和销售管理，也不同于计量收入、成本和利润的会计工作。目标目标:企业管理目标企业管理目标企业管理目标企业管理目标财务管理目标财务管理目标财务管理目标财务管理目标生存生存生存生存力求保持以收抵支和偿还到期债务的能力力求保持以收抵支和偿还到期债务的能力力求保持以收抵支和偿还到期债务的能力力求保持以收抵支和偿还到期债务的能力发展发展发展发展筹集企业发展所需要的资金筹集企业发展所需要的资金筹集企业发展所需要的资金筹集企业发展所需要的资金获利获利获利获利通过合理、有效地使用资金使企业获利通过合理、有效地使用资金使企业获利通过合理、有效地使用资金使企业获利通过合理、有效地使用资金使企业获利生存

5、生存生存生存发展发展发展发展获利获利获利获利1.3财务管理组织结构l管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的l是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构管理组织结构管理组织结构管理组织结构l是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构l法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构法律结构法律结构法律结构总公司总公司总公司总公司业务单元业务单元业务单元业务单元1 1业务单元业务单元业务单元业务单元2 2业务单元业务单元业务单元业务单元3 3业务部业务部业务部业务部业务部业务部业务部业务部业务部业务部业务部业务部总公司

6、总公司总公司总公司二级二级二级二级子公司子公司子公司子公司1 1二级二级二级二级子公司子公司子公司子公司2 2二级二级二级二级子公司子公司子公司子公司3 3三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司=/组织结构中主线、辅线的含义人员任免人员任免人员任免人员任免主线主线主线主线l具有人员任免的提名具有人员任免的提名权及决策权，以专业权及决策权，以专业技能为主要根据技能为主要根据考核考核考核考核l主线管理部门直接主线管理部门直接负责对人员的考核负责对人员的考核l以专业方面的业绩以专业方面的业绩为主要根据为主要根据薪酬薪酬

7、薪酬薪酬/福利福利福利福利l工资、奖金及其它各项工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按福利由主线管理部门按考核结果确定考核结果确定l费用按全部门平均水平费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门统一分摊给各业务部门行政管理行政管理行政管理行政管理l人员编制属于主人员编制属于主线管理部门线管理部门辅线辅线辅线辅线l具有对人员任免的建议具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作权，以行业知识、工作态度为主要根据态度为主要根据l具有对人员任命的上诉具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须权，若上诉无效，必须执行执行l不可以用其他人员替代不可以用其他人员替代其工作其工作l辅线管理部门对人辅线管理部门对人

8、员考核有建议权，员考核有建议权，主要提供工作态度主要提供工作态度方面的输入方面的输入l辅线部门的业绩作辅线部门的业绩作为考核的一个指标为考核的一个指标l工资、奖金及工资、奖金及福利的制定应福利的制定应参考辅线管理参考辅线管理部门的总体水部门的总体水平平l辅线管理部门辅线管理部门提供如工会、提供如工会、党团组织关系、党团组织关系、户口等的管理户口等的管理l人员一般在辅人员一般在辅线管理部门办线管理部门办公公财务部门的使命与职责举例 财务中心使命及职责财务中心使命及职责财务中心使命及职责财务中心使命及职责l确立公司的财务目标、政策和操作方法确立公司的财务目标、政策和操作方法l指导财务战略和行动计划

9、，帮助实现公司指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的业绩目标的业绩目标l提供公司所有的财务服务，包括工资计算、提供公司所有的财务服务，包括工资计算、应付帐款、应收帐款和所有财务报表应付帐款、应收帐款和所有财务报表l确保公司合理、安全的财务和资本结构，确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险规避支付风险财务中心财务中心财务中心财务中心 财务计划科财务计划科财务计划科财务计划科会计科会计科会计科会计科资金科资金科资金科资金科各业务单元各业务单元各业务单元各业务单元财务部财务部财务部财务部 制订、管理和领导公司年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制分析月度、季度和年度经营计划和财务

10、预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供技术支持财务计划科会计科保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映公司的各项活动和业绩呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策确保符合法律和道德上的各项义务资金科执行公司资金、信贷政策管理公司的信用分配及使用确保以最低最合理的成本及时获得需要的资金高效率地管理公司的日常现金流动各业务单元财务部门执行公司的财务规定为公司的年度经营/预算计划提供输入以报表形式及时呈报公司的各项业务活动和业绩2.认识财务报表财务报表财务报表原则原则财务报表种类财务报表种类财务报表分析财务报表分析2.

11、1财务报表基本原则 成本原则成本原则成本原则成本原则是指会计上对于资产的取得或费用是指会计上对于资产的取得或费用的支付，通常均的支付，通常均取得或所耗用的历史成本作为入账的依据。取得或所耗用的历史成本作为入账的依据。配合原则配合原则配合原则配合原则是基于会计人员假定收入与费用之间，具有是基于会计人员假定收入与费用之间，具有密切的密切的相互因果关系。相互因果关系。重要性原则重要性原则重要性原则重要性原则是是指会计人员对于会计事项具有重要性的，指会计人员对于会计事项具有重要性的，属属于攸于攸关资料，应严格遵守公认的关资料，应严格遵守公认的会计会计原则原则。一致性原则一致性原则一致性原则一致性原则是

12、是指一企业对于某一会计事项的处理方法，一经采用指一企业对于某一会计事项的处理方法，一经采用后，应前后一致，不得随意变更。后，应前后一致，不得随意变更。客观性原则客观性原则客观性原则客观性原则是是指会计记录与报告，应根据客观事实，并依据公认指会计记录与报告，应根据客观事实，并依据公认的会计原则处理，藉以增加会计资料的准确性，避免的会计原则处理，藉以增加会计资料的准确性，避免会计人员的主观评价与偏见。会计人员的主观评价与偏见。2.2 财务报表的种类及会计科目财务报表体系财务报表体系反映资产状况反映资产状况资产负债表、现金流量表资产负债表、现金流量表反映损益状况反映损益状况利润表利润表反映损耗状况反

13、映损耗状况成本与费用类报表成本与费用类报表反映控制状况反映控制状况预算与分析类报表预算与分析类报表经营经营经营经营资产资产资产资产负债表负债表负债表负债表投资投资投资投资融资融资融资融资利润表利润表利润表利润表 三大活动三大活动三大活动三大活动 三大报表三大报表三大报表三大报表会议科目的编制（一）资产资产资产资产固定资产固定资产流动资产流动资产其他资产其他资产 负债负债负债负债长期负债长期负债短期负债短期负债其他负债其他负债 所有者权益所有者权益所有者权益所有者权益（净资产）（净资产）（净资产）（净资产）股本股本未分配利润未分配利润公积金公积金资本公积资本公积盈余公积盈余公积会计科目编制（二）

14、费用费用费用费用主营业务主营业务成本成本营业费用营业费用管理费用管理费用财务费用财务费用税金税金其他费用其他费用 收入收入收入收入主营业务收入主营业务收入其他业务收入其他业务收入投资收益投资收益营业外收入营业外收入关于主营业务收入增值税实行价外计税的办法，即以不含增值税的价格为计税依据。销售额是指纳税人销售货物或者提供劳务向购买方收取的全部价款和价外费用，但不包括收取的销项税额。一般纳税人：销项税额=销售额税率 进项税额=销售方收取的销项税额 小规模纳税人 销项税额=销售额6%（征收率）进项税额不抵扣含税销售额的换算 销售额=含税销售额/（1+税率）销售额=含税销售额/（1+征收率）资产负债表

15、表结构资产负债表资产负债表 2002年年12月月31日日 单位：万元单位：万元 流动资产流动资产 流动负债流动负债 货币资金货币资金 短期借款短期借款 短期投资短期投资 应付帐款应付帐款 应收帐款应收帐款 其他应付款其他应付款 坏帐准备坏帐准备 预提费用预提费用 其他应收款其他应收款 长期负债长期负债 存货存货 长期借款长期借款 待摊费用待摊费用 长期应付款长期应付款 长期投资长期投资 应付债券应付债券 固定资产固定资产 所有者权益所有者权益 -累计折旧累计折旧 实收资本实收资本 无形资产无形资产 资本公积资本公积 递延资产递延资产 盈余公积盈余公积 未分配利润未分配利润 合计合计 合计合计

16、利润表利润表一、主营业务收入一、主营业务收入 减：主营业务成本减：主营业务成本 主营业务税金主营业务税金二、主营业务利润二、主营业务利润 加：其他业务利润加：其他业务利润 减：营业费用减：营业费用 管理费用管理费用 财务费用财务费用三、营业利润三、营业利润 加：投资收益加：投资收益 营业外收入营业外收入 减：营业外支出减：营业外支出四、利润总额四、利润总额 减：所得税减：所得税五、净利润五、净利润 利润表表结构 现金流量表现金流量表(直接法直接法)一、经营活动的现金流量一、经营活动的现金流量 +销售商品、提供劳务所得的现金销售商品、提供劳务所得的现金 -购买商品、接受劳务支付的现金购买商品、接

17、受劳务支付的现金 经营活动产生的现金流量净额经营活动产生的现金流量净额二、投资活动的现金流量二、投资活动的现金流量 +投资收益所得的现金投资收益所得的现金 +处置固定资产、无形资产所得现金净额处置固定资产、无形资产所得现金净额 -购建固定资产、无形资产所支付的现金购建固定资产、无形资产所支付的现金 -投资支付的现金投资支付的现金 投资活动产生的现金流量净额投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动的现金流量三、筹资活动的现金流量 +吸收投资所得的现金吸收投资所得的现金 +借款所得的现金借款所得的现金 -偿债支付的现金偿债支付的现金 -支付利息、股息的现金支付利息、股息的现金 融资活动所产生的现金净

18、额融资活动所产生的现金净额 当期企业现金净流入当期企业现金净流入 现金流量表表结构2.3 财务报表分析内容变现能力分析变现能力分析资产管理能力分析资产管理能力分析负债比率分析负债比率分析盈利能力分析盈利能力分析盈利分析盈利分析盈利分析盈利分析(历史历史历史历史数据数据数据数据)投资分析投资分析投资分析投资分析(前瞻性前瞻性前瞻性前瞻性)财务分析的目的是分析现有的问题并对短期的策略问题提出解决方案并支持企业长期的价值最大化成本分析成本分析成本分析成本分析(历史历史历史历史数据数据数据数据)财务比率计算公式及说明(一)流动比率流动比率流动比率流动比率流动资产流动资产流动资产流动资产/流动负债流动负

19、债流动负债流动负债速动比率速动比率速动比率速动比率（流动资产（流动资产（流动资产（流动资产-存货）存货）存货）存货）/流动负债流动负债流动负债流动负债u变现能力分析变现能力分析产品盈利情况产品盈利情况产品盈利情况产品盈利情况客户盈利情况客户盈利情况客户盈利情况客户盈利情况.产品盈利吗产品盈利吗?.该产品与其它产品系列相比如何该产品与其它产品系列相比如何?.与竞争对手相比如何与竞争对手相比如何?.企业在给该客户提供服务是盈利吗企业在给该客户提供服务是盈利吗?.该客户对于企业来说的终身价值如何该客户对于企业来说的终身价值如何?.相对应的利润如何相对应的利润如何?.还有哪些客户是企业有价值的目标还有

20、哪些客户是企业有价值的目标?.得到这些客户的成本如何得到这些客户的成本如何?整体企业盈利情况整体企业盈利情况整体企业盈利情况整体企业盈利情况.企业在赚钱吗企业在赚钱吗?.企业一直在赚钱企业一直在赚钱(亏钱亏钱)吗吗?.企业利润占整体销售的百分比是多少企业利润占整体销售的百分比是多少?.人均利润率是多少人均利润率是多少?企业的盈利情况可以从几个层面研究.企业利润占总投入资产的百分比如何企业利润占总投入资产的百分比如何?.企业与其他企业相比如何企业与其他企业相比如何?.为什麽为什麽?顾客/产品盈利性分析P1高利润产品高利润产品P2盈利产品盈利产品P3亏损产品亏损产品P4无利润产品无利润产品产品+高

21、利润客户高利润客户+-无利润客户无利润客户无利润客户无利润客户+-亏损客户亏损客户C1C2C3顾客3 3.责任中心业绩评价成本中心成本中心利润中心利润中心投资中心投资中心3.1成本中心成本中心成本中心是指不形成或者不考核其收入，是指不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用的。而着重考核其所发生的成本和费用的。标准成本中心标准成本中心费用中心费用中心标准成本中心的考核由于对产出有了很好的计量办法，如果该中心以低于预算成本的实际成本生产出同等数量的产品，则表明该中心业绩优良。如果该中心的成本消耗高于预算水平，则表明其成本控制不力，应深查原因，采取措施。依托三类中心，建立责任会计制度（

22、1 1）设置责任中心，划分职责。设置责任中心，划分职责。（2 2）编制责任预算，建立业绩考核指标。编制责任预算，建立业绩考核指标。（3 3）实施责任监控。实施责任监控。（4 4）编制责任报告。编制责任报告。即业绩报告，是全面反映责任预算实际执行情况的会计报告，其内容主要包括：责任预算及其实际执行情况，产生的差异，对差异产生原因的分析，以及对进一步改进工作提出的建议等。（5 5）业绩考核指标。业绩考核指标。成本中心考核指标。成本中心考核指标。具体考核指标主要有成本降低额和降低率。（可控）费用中心考核指标。费用中心考核指标。通常，较为可行的做法是：一是为其编制零基预算。二是由有较丰富实际工作经验的

23、专业人员对其工作质量和服务水平作出有根据的判断，对其成本控制业绩进行考核评价。三是由相关业务部门及公司高层进行评议，综合打分作出定性评价。利润中心考核指标：可控毛益。利润中心考核指标：可控毛益。可控毛益是利润中心在其权责范围内有能力控制，因而应对其负责的全部毛益。考核可控毛益可促使利润中心经理在其权责范围内综合考虑价格、销量、变动成本、固定成本等诸多因素对利润的影响，以达到对可控资源的最有效利用，努力实现利润最大化。（6 6）进行业绩考核评价，决定奖惩。进行业绩考核评价，决定奖惩。4、成本管理 许多公司面临的最大问题之一就是采用何种方法将它们的一般管理费用分摊到它们的产品和服务中去4.1成本体

24、系概述成本是为了达到特定目的所失去或放弃的资源，含人力资源。方法的准确性和实施成本之间有矛盾公司一般采用两种成本体系：传统成本法和作业成本法（Activity Based Costing)业务职能业务职能业务职能业务职能4.2成本可以根据不同的标准进行分类研发成本研发成本产品、服务和流程产品、服务和流程设计成本设计成本生产成本生产成本与成本目与成本目与成本目与成本目标的关系标的关系标的关系标的关系与成本驱动与成本驱动与成本驱动与成本驱动因素关系因素关系因素关系因素关系总和或平均总和或平均总和或平均总和或平均直接成本直接成本间接成本间接成本营销成本营销成本分销成本分销成本客户服务成本客户服务成本

25、固定成本固定成本可变成本可变成本总成本总成本单位成本单位成本划分标准划分标准划分标准划分标准成本种类成本种类成本种类成本种类成本分类：按现行财务会计制度总总成成本本费费用用生生产产成成本本管管理理费费用用财财务务费费用用营营业业费费用用行政管理费用行政管理费用研究开发费用研究开发费用其他管理费用其他管理费用直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用燃料和动力燃料和动力生产工人工资及福利费生产工人工资及福利费原材料原材料辅助材料辅助材料折旧费折旧费修理费修理费其他制造费用其他制造费用营销费用营销费用配送费用配送费用其他销售费用其他销售费用（1）标准成本的制订标准成本的制订。思念公司的产品生

26、产成本一般由直接材料、直接人工、能源和制造费用项目构成。标准成本要针对这些项目的特点分别制定，并据此汇总确定单位产品的标准成本。至于管理及销售费用则采用编制预算的方法进行控制，一般不制订标准成本。用量标准用量标准 包括单位产品材料消耗量、单位产品的直接人工工时，这些标准主要由生产部门、技术部门和财务部门负责制订。价格标准价格标准 包括原材料单价、工资率、制造费用分配率等。原材料单价由会计部门、供应部门确定，工资率由人力资源部门负责，制造费用分配率由财务部门、生产部门、设备管理部门、供应部门及其他相关部门共同研究确定。（2）成本差异的分析。）成本差异的分析。在进行分析时，首先应遵循例外管理原则，

27、即排除那些无关紧要的差异，重点关注数额较大的差异或者数额虽然不大但异常项目的差异。其次应认识到，脱离标准的总差异是不足以表明各项成本控制的业绩。因为一个总差异可能是几个有利因素综合作用的结果，也可能是几个不利因素的总和，而大多数情况是几个有利因素和几个不利因素相抵后的结果。更重要的是揭示成本差异的构成。5、预算管理5.1预算的基本理论为何要编列预算？企业运作有別于赌博，因为企业有目标、有预算。预算是控制的标准。预算编列提供企业掌控未来风险的工具，企业主可以得知下一个营业周期中，其成本、营业额获利率各为多少。预算编列准确，企业获利率增加，预算不准确则造成企业资源浪费。预算的定义预算预算是指企业根

28、据其发展战略，在客观是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势的基础上，对企业资金的预测经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等出、企业经营成果及其分配等资金运动资金运动所作的具体安排所作的具体安排，是企业年度经营目标，是企业年度经营目标的的具体化过程具体化过程，是企业，是企业年度经营计划的年度经营计划的成果成果。预算管理的意义企业明确的奋斗目标；企业明确的奋斗目标；企业量化的考核指标；企业量化的考核指标；企业控制管理的依据。企业控制管理的依据。预算编制编制依据n企业的战略发展规划；企业的战略发展规划；n企业的

29、历史经营数据；企业的历史经营数据；n未来市场的客观预测；未来市场的客观预测；n企业企业自身自身的营运能力。的营运能力。预算编制的起点：经营目标n n经营目标内容经营目标内容经营目标内容经营目标内容 财务目标：销售增长率、财务目标：销售增长率、净利润净利润、净资产收益率、经、净资产收益率、经营净现金流量等营净现金流量等。非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。竞争力提升等。n n目标确定原则目标确定原则目标确定原则目标确定原则 市场原则市场原则 股东期望原则股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则充分挖潜资产盈利能力原则 n n目标

30、分解原则目标分解原则目标分解原则目标分解原则 充分结合目标确定原则充分结合目标确定原则 按层次分解原则按层次分解原则(投资中心、利润中心、成本中心投资中心、利润中心、成本中心)预算编制编制方式主要有三种：自上而下式、自下而上式、主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式上下结合式n n自上而下方式自上而下方式自上而下方式自上而下方式 适用于业务单一、业务稳定的企业。适用于业务单一、业务稳定的企业。优点：优点：保证总部利益和集团战略发展需要；保证总部利益和集团战略发展需要；缺点：缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。造性的发

31、挥。自下而上方式自下而上方式自下而上方式自下而上方式 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任标，由子公司确认预算责任 优点：优点：优点：优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；提高子公司的主动性，体现分权管理；缺点：缺点：缺点：缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。盈利潜能的最大发挥。上下结合方式上下结合方式上下结合方式上下结合方式 优点：优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖正的原则，

32、能较充分挖 掘子公司的潜能，提高积极性；掘子公司的潜能，提高积极性；缺点：缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。5.2全面预算的内容、组织保证和流程 预预预预 算算算算 内内内内 容容容容 责责责责 任任任任 部部部部 门门门门业务预算：业务预算：.销售预算销售预算 .销售部销售部 .生产预算生产预算 .生产部生产部 .采购预算采购预算 .采购部采购部 .费用预算费用预算 .相关部门相关部门资本预算：资本预算：.董事会董事会/投资部投资部筹资预算：筹资预算：.董事会董事会/财务部财务部财务预算财务预算：.现金预算现金预算 .财务部财务部 .报表预算报

33、表预算 .财务部财务部业务预算业务预算业务预算业务预算、资本预算资本预算资本预算资本预算、筹资预算筹资预算筹资预算筹资预算和和和和财务预算财务预算财务预算财务预算预算的组织保证预算委员会预算委员会 由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作负责预算工作预算编制机构预算编制机构 各业务部门、分厂，各业务部门、分厂，预算专职工作部门预算专职工作部门(通常由财务部代行职能通常由财务部代行职能)。预算监控机构预算监控机构预算监控机构预算监控机构 各业务部门、分厂，各业务部门、分厂，预算编制机构，预算委员会预算编制机构，预

34、算委员会 预算反馈考评机构预算反馈考评机构 各业务部门、分厂，预算编制机构、预算各业务部门、分厂，预算编制机构、预算委员会、人力资源部委员会、人力资源部预算委员会预算委员会与与预算编制机构预算编制机构为管理机构为管理机构,其他为预算执行机构其他为预算执行机构 预算管理机构职责n预算委员会职责：预算委员会职责：(1)(1)审议、确定预算目标、政策和程序；审议、确定预算目标、政策和程序；(2)(2)审定、下达正式预算；审定、下达正式预算；(3)(3)根据需要调整甚至修订预算；根据需要调整甚至修订预算；(4)(4)分析预算执行业绩报告；分析预算执行业绩报告；(5)(5)制定预算控制政策和奖罚制度；制

35、定预算控制政策和奖罚制度；(6)(6)仲裁有关预算冲突等。仲裁有关预算冲突等。预算编制机构职责：预算编制机构职责：(1)(1)传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；(2)(2)初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；制总预算草案；(3)(3)监督、控制预算执行单位的预算执行情况；监督、控制预算执行单位的预算执行情况；(4)(4)形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；会；(5)(5)遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建

36、议；遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；(6)(6)协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。预算管理的流程确定目标：确定目标：确定目标：确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济预算委员会根据企业发展战略和预算期经济 形形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。执行单位。预算编制：预算编制：预算编制：预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草

37、案，并经预算委员会审核后报董事会编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。审批。预算监控：预算监控：预算监控：预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。通过预算执行报告，进行预算分析和控制。预算修订：预算修订：预算修订：预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。预算考评：预算考评：预算考评：预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。进行考评。预算编制案例美国霍克公司是一家生产经营多种卫生用品的美国霍克公司是一家生产经营多种卫生用品的大型企业，公司采取分权为主的管理模

38、式，通大型企业，公司采取分权为主的管理模式，通过预算指导各分部工作。过预算指导各分部工作。霍克公司霍克公司销售部销售部事业部事业部1。事业部事业部N生产厂生产厂销售部销售部生产厂生产厂预算编制案例 5 5月上旬，各分部预测下年度销售和资金需求，报总部。月上旬，各分部预测下年度销售和资金需求，报总部。n 5 5月中下旬，总部合考虑宏观经济形势对产品市场的影响月中下旬，总部合考虑宏观经济形势对产品市场的影响和分部的价格、新产品、滞销、坏帐等情况，制订各分部和分部的价格、新产品、滞销、坏帐等情况，制订各分部销售预算草案。销售预算草案。n 6 6月，各分部的地区销售经理预测分月度的全年销售额，月，各分

39、部的地区销售经理预测分月度的全年销售额，作为下一年度销售业绩评价的初步标准。作为下一年度销售业绩评价的初步标准。n 7 7月，分部负责人复查销售预测报告，并与地区销售经理月，分部负责人复查销售预测报告，并与地区销售经理进一步协商，以确保分部预算达标。进一步协商，以确保分部预算达标。n 8 8月上、中旬，总部复查销售预算，修订未达标预算。月上、中旬，总部复查销售预算，修订未达标预算。预算编制案例 8 8月下旬，总部批准预算，并将其分解为各工厂的生产计月下旬，总部批准预算，并将其分解为各工厂的生产计划划(包括价格、数量等包括价格、数量等)n 9 9月上旬至月上旬至1010月中旬，各工厂确定固定费用

40、和变动成本标月中旬，各工厂确定固定费用和变动成本标准，报分部。准，报分部。n 10 10月中旬至月中旬至1111月末，分部复查生产预算，对照公司目标月末，分部复查生产预算，对照公司目标进一步与工厂协商修改。进一步与工厂协商修改。n 12 12月总部复查并审批工厂生产预算，修订未达标预算。月总部复查并审批工厂生产预算，修订未达标预算。n 12 12月末，董事会批准公司销售及生产预算并下达执行。月末，董事会批准公司销售及生产预算并下达执行。预算编制编制流程图预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。资本资本预

41、算预算销售预算销售预算生产预算生产预算存货调整存货调整直接材料预算直接材料预算制造费用预算制造费用预算销售费用预算销售费用预算管理费用预算管理费用预算 产品成本预算产品成本预算筹资预算筹资预算利润表预算利润表预算 现金流量表预算现金流量表预算资产负债表预算资产负债表预算财务费用预算财务费用预算直接人工预算直接人工预算经营目标经营目标预算编制编制流程经营目标下达经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；预算执行单位；资本预算制定资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购相配套的投资

42、计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；设备投资等；预算编制编制流程销售预算制定销售预算制定销售预算制定销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场估计未来市场(包括已取得订单情况包括已取得订单情况)及企业及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策销售政策(重点客户信用管理及赊销政策

43、重点客户信用管理及赊销政策)；生产预算制定生产预算制定生产预算制定生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。直接人工预算和制造费用预算等。预算编制编制流程采购预算制定采购预算制定采购预算制定采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采非生产用材料及库存材料的情况，确

44、定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；付政策；费用预算制定费用预算制定费用预算制定费用预算制定：销售费用销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用管理费用应应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；情况，自行制定部门费用预算；财务费用财务费用由财务由财务部根据融资计划及

45、上年实际融资情况部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额借款余额等等)编制财务费用预算。编制财务费用预算。预算编制编制流程融资预算制定融资预算制定融资预算制定融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。确定融资计划。现金预算制定现金预算制定现金预算制定现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。计划及付现费用预算及筹资预算制

46、定企业现金预算。预算报表制定预算报表制定预算报表制定预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资 产负债产负债表和现金流量表。表和现金流量表。预算编制审核批准预算审批流预算审批流程程预算部汇总预算部汇总初审初审预算委员会预算委员会审议审议董事会批准董事会批准预算预算 预算部预算部 预算单位预算单位 董事会董事会上报预算草案上报预算草案批准预算批准预算预算协调预算协调上报预算方案上报预算方案下达预算下达预算呈交预呈交预算总草案算总草案预算预算委员会委员会 预算监控-责任主体 主体构建原则：主体构建原则：主体构建原则：主体构建原则：(1)(1)权责

47、明确、权责相当；权责明确、权责相当；(2)(2)目标一致；目标一致；(3)(3)责任可控；责任可控；(4)(4)高效运行；高效运行；责任主体分类：责任主体分类：责任主体分类：责任主体分类：(1)(1)成本成本(费用费用)中心中心 (2)(2)利润中心利润中心 (3)(3)投资中心投资中心 预算监控-预算反馈 报告制度基本要求：报告制度基本要求：(1)内容系统；(2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。预算执行报告预算执行报告：(1)成本中心预算执行报告 (2)利润中心预算执行报告 (3)投资中心预算执行报告报告方式报告方式 (1)定期书面报告制度 (2)例会制度 预算反馈采用预算执行报告

48、的形式进行。预算反馈采用预算执行报告的形式进行。预算监控-预算分析预算分析主体预算分析主体预算分析主体预算分析主体 (1)预算执行部门预算执行部门 (2)预算管理部门预算管理部门预算分析程序预算分析程序预算分析程序预算分析程序 差异计算：差异计算：(1)费用差额；费用差额；(2)数量差异；数量差异；(3)价格差异；价格差异；差异原因差异原因：(1)内部工作效率原内部工作效率原因因 (2)外部因素变动原外部因素变动原因因 (3)明确责任主体明确责任主体 (4)改进措施及建议改进措施及建议 预算部预算部 预算执预算执预算执预算执行单位行单位行单位行单位预算预算委员会委员会上报执行报告上报执行报告下

49、达意见下达意见呈交预算呈交预算总执行报告总执行报告预算修订修订前提预算修订前提预算修订前提：原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划中发生意外事件而需改动原定计划。预算修订目的预算修订目的：及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，确保年度经营目标实现，预算修订分情况预算修订分情况确定是否调整考核指标确定是否调整考核指标

50、。修订前提分类修订前提分类：1 1、市场需求发生变化、市场需求发生变化 2 2、企业内部资源发生变化、企业内部资源发生变化 3 3、增补临时预算、增补临时预算 4 4、外部市场环境发生重大变化、外部市场环境发生重大变化预算修订流程预算修订流程预算修订流程预算修订流程预算修订申请预算修订申请预算修订审议预算修订审议预算修订批准预算修订批准预算修订修订流程 主管领导主管领导 预算单位预算单位预算委员会预算委员会 董事会董事会报请预算修订事宜报请预算修订事宜批准预算修订批准预算修订同意或驳回申请同意或驳回申请上报预算修订申请上报预算修订申请下达预算修订通知下达预算修订通知呈交预算修订申请呈交预算修订