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1、第十一章领导概论第十一章领导概论 第一节第一节 领导的内涵领导的内涵 第二节第二节 领导风格类型领导风格类型 第三节第三节 领导理论领导理论 第四节第四节 领导艺术领导艺术领导工作的特点是人与人的互动性。领导工作的特点是人与人的互动性。领导工作是实现组织目标的关键，决定着组织领导工作是实现组织目标的关键，决定着组织的生死存亡。的生死存亡。1第一节第一节 领导的内涵领导的内涵一、领导的含义一、领导的含义领导领导：是指利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。领导者领导者：是指承担领导责任，实施领导过程的人。领导者是披荆斩棘的人，是领头羊2二
2、、领导与管理二、领导与管理领导：领导是指出方向、创造态势、开拓局面的一种行为和活动。处理的是人与人的关系。管理：管理是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运转的行为。处理的是人与人、人与物、物与物的关系。管理的范围要宽，但领导的层次要高。三、领导的本质三、领导的本质领导的本质是：组织成员的追随与服从四、领导的作用四、领导的作用指挥、协调、激励3（一）权力的实质（一）权力的实质：权力的实质是对资源拥权力的实质是对资源拥有者的一种依赖性。有者的一种依赖性。资源的重要性；资源的重要性；资源的稀缺性；资源的稀缺性；资源的不可替代性。资源的不可替代性。五、领导权力的来源五、领导权力的来源4（二）领导权力
3、的来源（二）领导权力的来源法定性权力奖赏性权力惩罚权力感召性权力专长性权力由职位产生，从上向下，由职位产生，从上向下，下属必须服从下属必须服从由个人影响力产生，是从由个人影响力产生，是从下向上的，下属发自内心下向上的，下属发自内心的服从的服从51.1.职位权力的类型职位权力的类型：由职位产生，从上向下由职位产生，从上向下包包括：括：（1 1）法定权；）法定权；（2 2）奖赏权；）奖赏权；（3 3）惩罚权。）惩罚权。职位权力下属必须服从职位权力下属必须服从其影响因素有：传统观念、职位因素、资历因素。其影响因素有：传统观念、职位因素、资历因素。2 2非职位权力非职位权力：由个人影响力产生，是从下向
4、上的，由个人影响力产生，是从下向上的，包括：包括：（1 1）专长权；）专长权；（2 2）感召权（模范权）感召权（模范权）6个人权力是下属发自内心的服从，个人权力是下属发自内心的服从，影响因素有：领导者的品格、才干、知识、感情。影响因素有：领导者的品格、才干、知识、感情。有效的领导者必须使二者达到有机集合有效的领导者必须使二者达到有机集合。（三）权力的正当使用（三）权力的正当使用1.1.慎重用权；慎重用权；2.2.公正用权；公正用权；3.3.例外处理。例外处理。7第三节领导理论第三节领导理论从目前国内外的研究看，领导理论主要有：性格理论（领导特质理论）：主要观点是：研究具备什么性格的人，才能成为
5、有效的领导者。行为方式理论：评价领导好坏的标准是领导行为，个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就和提高有效领导工作的能力。权变理论（情境理论）：领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有人群和所有环境的领导方式，领导者只能根据当时的情景采取相应的领导方式。8一、性格理论一、性格理论主要观点是：研究具备什么性格的人，才能成为有主要观点是：研究具备什么性格的人，才能成为有效的领导者。效的领导者。主要有两种观点：主要有两种观点：传统的性格理论：领导的特质是天生的，由遗传决传统的性格理论：领导的特质是天生的，由遗传决定；定；现代的性格
6、理论：领导特质是在实践中形成的，是现代的性格理论：领导特质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的可以通过教育训练培养的。91.1.吉赛利的八种个性特征和五种激励特征吉赛利的八种个性特征和五种激励特征（1 1）八种个性特征）八种个性特征才智；才智；首创精神；首创精神；督察能力；督察能力；自信心；自信心；适应性；适应性；决断能力；决断能力；性别；性别；成熟程度。成熟程度。10（2 2）激励特征）激励特征对工作稳定的需求；对工作稳定的需求；对金钱奖励的需求；对金钱奖励的需求；对指挥别人的权力的需求；对指挥别人的权力的需求；对自我实现的需求；对自我实现的需求；对事业成就的需求。对事业成就的需求。1
7、1（3 3）相对重要程度）相对重要程度非常重要的有非常重要的有：督察能力；督察能力；事业、成就；事业、成就；才智；才智；自我实现；自我实现；自信；自信；决断能力。决断能力。中等重要的有中等重要的有：适应性适应性对金钱奖励的需求；对金钱奖励的需求；成熟程度。成熟程度。对工作稳定性的需求对工作稳定性的需求最不重要的有：最不重要的有：性别。性别。122.2.现代理论：领导德共性现代理论：领导德共性努力进取，渴望成功努力进取，渴望成功强烈的权力欲望强烈的权力欲望正直诚信，言行一致正直诚信，言行一致充满自信充满自信追求知识和信息追求知识和信息133.3.领导特质理论对人们的启示领导特质理论对人们的启示个
8、人品质与领导有效性之间确实存在某种相个人品质与领导有效性之间确实存在某种相互关系互关系特性理论对领导者提出了要求和希望特性理论对领导者提出了要求和希望为组织选择和考核领导者提供了帮助为组织选择和考核领导者提供了帮助14二、领导行为论二、领导行为论主要观点：评价领导好坏的标准是领导行为，评价领导好坏的标准是领导行为，个人可以通过理想的领导行为方式的学习，个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就和提高有效领导工作的能力。造就和提高有效领导工作的能力。15 按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行为划按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行为划按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行为划按不同作风
9、，以权力定位为基本变量将领导行为划分为以下三种基本类型：分为以下三种基本类型：分为以下三种基本类型：分为以下三种基本类型：专制型专制型 民主型民主型 放任型放任型 按按按按生生生生产产产产导导导导向向向向和和和和员员员员工工工工导导导导向向向向两两两两个个个个维维维维度度度度来来来来划划划划分分分分为为为为具具具具有有有有 代表性的三类：代表性的三类：代表性的三类：代表性的三类：二维构面理论二维构面理论 领导行为四分图领导行为四分图 管理方格理论管理方格理论16领导方式的两个纬度或构面：领导方式的两个纬度或构面：A A A A关怀纬度：关怀纬度：关怀纬度：关怀纬度：指一位领导者对其下属所指一位
10、领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。有无数不同程度的关怀。B B B B定规纬度：定规纬度：定规纬度：定规纬度：指领导者对于下属的地指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的作程序，有高度民主的定规和低度的定规定规和低度的定规（一）四分图理论（俄亥俄模式）（一）四分图理论（俄亥俄模式）研究确定领导行为在实现群体和组织目标过程中的重要研究确定领导行为在实现群体和组织目标过程中的重要性。研
11、究结果发现了衡量领导行为的两个标准：性。研究结果发现了衡量领导行为的两个标准：关怀纬关怀纬度度和和定规纬度定规纬度17 研究结论：研究结论：研究结论：研究结论：领导者类型可以分成四个基本类型领导者类型可以分成四个基本类型：高关怀高关怀高关怀高关怀高定规高定规高定规高定规 高关怀高关怀高关怀高关怀低定规低定规低定规低定规 低关怀低关怀低关怀低关怀高定规高定规高定规高定规 低关怀低关怀低关怀低关怀低定规低定规低定规低定规 一一一一般般般般来来来来说说说说，中中国国企企业业的的领领导导者者采采取取的的是是高高关关怀怀、低低定定规规的的领领导导方方式式；而而西西方方国国家家的的领领导导者者采采取取的的
12、是是一一种高关怀、高定规的领导方式。种高关怀、高定规的领导方式。18研究结论：研究结论：高高高高高型的领导者高型的领导者高型的领导者高型的领导者 一般更能使下属达到一般更能使下属达到高绩效高绩效和和高满意度高满意度，但高但高高型风格高型风格并不总是产生积极效果。并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。而在非生产部门，则相反。其他三种类型其他三种类型其他三种类型其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职
13、有关系。事故、抱怨及离职有关系。19（二）管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）高关心人低 低 关心生产 高 1897452361678934521.99.19.99.15.520典型方格所表示的领导典型方格所表示的领导行为特征行为特征 1.11.11.11.1型型型型(贫乏型管理贫乏型管理贫乏型管理贫乏型管理)只只做做一一些些维维持持自自己己职职务务的的最最低低限限度度的的工工作作，庸庸庸庸碌碌碌碌，只只要不出差错，多一事不如少一事。要不出差错，多一事不如少一事。9.19.19.19.1型型型型(独裁的，重任务型管理独裁的，重任务型管理独裁的，重任务型管理独裁的，重任务型管理)强强调调有有效效地
14、地控控制制下下属属，努努力力完完成成各各项项任任务务世世界界上上一一些大型的跨国公司的总裁些大型的跨国公司的总裁 1.91.91.91.9型型型型(乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理)内内部部一一团团和和气气，太太平平无无事事，但但忙忙忙忙碌碌碌碌，却却效效益益很很差差。中国大多数国有企业的管理者。中国大多数国有企业的管理者。5.55.55.55.5型型型型(中庸之道型管理中庸之道型管理中庸之道型管理中庸之道型管理)既既对对工工作作的的数数量量和和质质量量有有一一定定的的要要求求，又又强强调调通通过过引引导导和和激激励励去去使使下下属属完完成成任任务务领领导导往往
15、往往缺缺乏乏进进取取心心，乐乐意意维维持持现状现状中国的传统管理者中国的传统管理者 9.99.99.99.9型型型型(战斗集体型管理战斗集体型管理战斗集体型管理战斗集体型管理)日日本本企企业业家家吸吸收收西西方方管管理理技技巧巧和和中中国国传传统统的的管管理理理理念念，创创造日本奇迹。造日本奇迹。21三、领导情境论（权变理论）三、领导情境论（权变理论）主要观点：领导的作用在于领导人们的行为，而人主要观点：领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和所处的环境影响们的行为是受人们的需要、动机和所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有人群和所有环境的的，因而没有一种普遍适应所
16、有人群和所有环境的领导方式，领导者只能根据当时的情景采取相应的领导方式，领导者只能根据当时的情景采取相应的领导方式。领导方式。有效的领导有效的领导=（领导者，被领导者，环境）（领导者，被领导者，环境）221.1.费德勒权变理论（最难共事者模型）费德勒权变理论（最难共事者模型）最难共事者最难共事者最不喜欢的同事（最不喜欢的同事（LPCLPC）。）。领导者对最不喜欢的同事评价高，被认为是对人宽领导者对最不喜欢的同事评价高，被认为是对人宽容、体谅、提倡人与人之间友好关系，是关心人的容、体谅、提倡人与人之间友好关系，是关心人的领导。领导。领导者对最不喜欢的同事评价低，被认为是惯于命领导者对最不喜欢的同
17、事评价低，被认为是惯于命令和控制，是关心任务的领导。令和控制，是关心任务的领导。费德勒模型是用费德勒模型是用“最难共事者问卷最难共事者问卷”来反映领导方来反映领导方式的。式的。231 1）对领导方式的影响因素：）对领导方式的影响因素：上下级关系：好与差；上下级关系：好与差；职位权利：强与弱；职位权利：强与弱；任务结构：明确与不明确。任务结构：明确与不明确。2 2）费德勒模型）费德勒模型 三种因素，每种因素有两种状态，三种因素，每种因素有两种状态，产生了八种情况：产生了八种情况：24费德勒模型费德勒模型上下级关系上下级关系好差任务结构任务结构明确不明确明确不明确职位权力职位权力情境类型情境类型强
18、强强弱弱弱弱强12345678情境特征情境特征有利中间状态不利有效的领导方式有效的领导方式任务型关系型任务型关系导向型关系导向型（高（高LPCLPC分分）任务导向型任务导向型（低（低LPCLPC分）分）253 3）费德勒模型的不足：样本量较小。）费德勒模型的不足：样本量较小。4 4）费德勒模型的意义：）费德勒模型的意义：评价领导行为的有效性以效果为主；评价领导行为的有效性以效果为主；领导行为应与各种环境变化相适应；领导行为应与各种环境变化相适应；根据不同的环境选择不同的领导者；根据不同的环境选择不同的领导者；改造环境以适应领导者的风格。改造环境以适应领导者的风格。262.2.领导生命周期理论领
19、导生命周期理论 主要观点：领导者采用的领导方式和被领导者主要观点：领导者采用的领导方式和被领导者的成熟程度有关，有效的领导方式应适应于下属的的成熟程度有关，有效的领导方式应适应于下属的成熟程度。成熟程度。271)1)成熟度：下属对直接行为负责任的意愿和能力。成熟度：下属对直接行为负责任的意愿和能力。工作成熟度：能否胜任工作；工作成熟度：能否胜任工作；心理成熟度：胜任工作的动机和意愿。心理成熟度：胜任工作的动机和意愿。2)2)工作行为：以关心任务为主的领导行为；工作行为：以关心任务为主的领导行为；高工作：事先安排好，下属按领导要求去做；高工作：事先安排好，下属按领导要求去做；低工作：自主管理、自
20、我控制，上级干预少。低工作：自主管理、自我控制，上级干预少。3)3)关系行为：以关心人为主要的领导行为；关系行为：以关心人为主要的领导行为；高关系：需要给下属以承担工作的自信心；高关系：需要给下属以承担工作的自信心；低关系：需要低关系：需要=给以生活上的关心与照顾。给以生活上的关心与照顾。284)领导生命周期曲线低 工作行为 高高关系行为低成熟 下属的成熟度 不成熟 高较高较低低高关系高工作低关系高工作高关系低工作低关系低工作命令式说服式参与式授权式295)5)有效领导方式有效领导方式命令式；说服式；参与式；授权式。命令式；说服式；参与式；授权式。3.3.路径路径目标理论目标理论1)1)主要观
21、点：有效的领导方式在于千方百计设计实现主要观点：有效的领导方式在于千方百计设计实现目标的途径。目标的途径。2)2)有效的领导方式有效的领导方式指示型指示型:让下属明确任务的具体要求，领导做出决策让下属明确任务的具体要求，领导做出决策参与型：与下属商量，征询下属的建议，允许下属参与型：与下属商量，征询下属的建议，允许下属参与决策。参与决策。成就导向型：提出有挑战性的目标，鼓励下属成就导向型：提出有挑战性的目标，鼓励下属303)3)主要工作内容主要工作内容达到目标后增加报酬，加大吸引力；达到目标后增加报酬，加大吸引力；创造环境，帮助其实现目标；创造环境，帮助其实现目标；实现目标过程中满足员工的需求
22、实现目标过程中满足员工的需求。31作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做对的事(do the right things-effectiveness)”的能力第四节领导艺术第四节领导艺术32一、有效利用自己的时间一、有效利用自己的时间记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调整。管理时间:时间浪费常见的两原因:其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。集中时间:管理者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务,产生更大的效益。33对于第一类原因，管理者在进行活动之前
23、，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。这事需要处理吗？这事需要处理吗？可以订立制度吗？可以订立制度吗？需要亲自处理吗？需要亲自处理吗？能不能同其他事合并处理？能不能同其他事合并处理？能不能用简便的方法？能不能用简便的方法？取消它！取消它！订立制度！订立制度！另请别人处理！另请别人处理！是是否否否否是是否否是是34对于第二类原因，管理者要检查：A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。B.组织员工过多或管理幅度过大。C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。D.信息功能不灵。往往表现为信息内
24、容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。35二、致力为组织成果作贡献二、致力为组织成果作贡献有效的管理者应经常自问:“组织需要我贡献什么？我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？”另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。36三、发挥自己、上级、同事、下级以及周三、发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处围环境的长处组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥,将成员的各自优势发挥出来。37有
25、效地发挥下级长处，必须考虑以下原则:一是不设计常人不能承担的职位。二是职位要求要严,而内涵要广。三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什么。四是在用人之长同时,还应容人之短。38发挥上级的长处应注意二点:第一,发挥上级的长处,不能靠阿谀奉承的方法,而应坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能为上级接受的方式向其提出。这是原则问题。第二,必须对上级的长处有所了解,并调整自己以适应其长处。这种适应主要应该注重“怎样适应”而不是“适应什么”。39四、集中精力做好最重要的工作四、集中精力做好最重要的工作集中精力的三要点：a.善于按事情缓急轻重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上。管理者越是
26、能有效地将时间、精力、财力集中起来,成果就越显著。b.摆脱昨天的困扰,终止不再起积极作用的工作。管理者的工作就是不断摒弃过去,开拓未来。c.在开始一件新工作前终止一件旧工作,也是控制整个机构负荷量的必要一步。40管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。做最重要工作的四条原则:a.着眼未来而不是过去;b.着重机遇而不是难题;c.要求坚持自己的方向而不随波逐流;d.要确立远大目标,注重所产生的效果,而不求简单、保险。41五、能做出有效的决策五、能做出有效的决策首先,管理者必须认请问题的性质。一般来说,决策所要解决的问题可分为四类:常见的问题;表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题;一般性问题的首次出现;真正的例外及特殊事件。事实上,除了第四类真正的特殊事件以外,所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,即一条规则、一项政策，一旦建立了真正的原则,所有同类问题都可得到解决。42其次,管理者必须明确所要解决问题的具体“规范”。决策的目标是什么？它必须达到的最低限度的目标是什么？它应满足的条件是什么？第三,管理者必须先认真思考解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项,以期决策能被接受。最后,在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另方面用以检验决策的正确性及有效性。43