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1、第四章第四章组组 织织 学习内容学习内容v组织理论组织理论v组织设计组织设计v组织结构组织结构v组织变革组织变革v组织文化组织文化学习要求学习要求返回掌握掌握q组织的任务，组织的任务，q集权与分权，集权与分权，q直线领导与参谋，直线领导与参谋，q分工与协调，分工与协调，q正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织，q部门的划分、组织结构、组织变革等部门的划分、组织结构、组织变革等内容。内容。q理解理解组织组织文化的内容文化的内容4.1 4.1 组织理论组织理论 组织结构组织结构(Organization structure)(Organization structure)描述组织描述组织的框架
2、体系。的框架体系。组织结构的组织结构的复杂性、正规化和集权化复杂性、正规化和集权化复杂性(Complexity)：组织分化的程度。正规化(Formalization)：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。集权化(Centralization)：决策权力的分布程度。返回4.1 4.1 组织理论组织理论 组织的含义：组织的含义：按按照照一一定定的的目目的的和和程程序序，人人们们通通过过分分工协作组成的一种权责角色结构系统。工协作组成的一种权责角色结构系统。组织系统的四个要素：组织系统的四个要素：目标：组织因目标而存在目标：组织因目标而存在 人员与职务人员与职务 职责与职权：任务与权力职责与职权：
3、任务与权力 信息信息返回4.2 4.2 组织设计组织设计4.2.1 4.2.1 组织设计组织设计的任的任务务 4.2.2 4.2.2 组织设计组织设计的的原则原则4.2.3 4.2.3 组织设计组织设计的的问题问题返回4.2.4.2.组织设计组织设计的的任务任务 职务分析与设计职务分析与设计：职务的类别与数量：职务的类别与数量 部门划分和层次设计部门划分和层次设计：部门的多少与层级：部门的多少与层级 结构形成结构形成 组织结构系统图（组织结构系统图（Organization ChartOrganization Chart）职务说明书（职务说明书（Position DescriptionPosi
4、tion Description）*职位名称职位名称 *主要任务主要任务 *工作关系工作关系返回全国人大常务委员会组织结构系统图全国人大常务委员会组织结构系统图返回职务说明书职务说明书返回4.2.4.2.组织设计组织设计的的原则原则 目标至上、职能领先原则目标至上、职能领先原则管理幅度原则管理幅度原则统一指挥原则统一指挥原则权责对等原则权责对等原则因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则返回4.2.4.2.组织设计组织设计的的问题问题 、管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 管理跨度管理跨度，又称又称“管理宽度管理宽度”或或“管理幅度管理幅度”，指直，指直接领导的下属数量接
5、领导的下属数量管理层次管理层次，又称管理级别，超过管理跨度时，管理效，又称管理级别，超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个管理级别。率就会随之下降，必须增加一个管理级别。所谓所谓扁平结构扁平结构，就是管理层次少而管理跨度大的结构，就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥式结构的情况则相反。而锥式结构的情况则相反。返回锥锥形形与扁平与扁平式式组织结组织结构示意构示意图图管理跨度管理跨度=4 管理跨度管理跨度=8管理层次管理层次=7 管理层次管理层次=5管理人员（管理人员（16）管理人员（管理人员（14）=1365 =5851416642561024409618645124096（）锥形
6、组织结构（）扁平式组织结构（）锥形组织结构（）扁平式组织结构4.2.4.2.组织设计组织设计的的问题问题有效管理幅度的影响因素有效管理幅度的影响因素：工作能力：上级与下级工作内容和性质：相似性，难易程度工作条件：助手，地点，信息手段工作环境：不稳定，管理幅度小返回4.2.4.2.组织设计组织设计的的问题问题、集权与分权集权与分权（）（）组织中的职权及其分布组织中的职权及其分布 “职权职权”,赋予某一管理职位的做出决策、发布命赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。“分权分权”，决策权在很大程度上分散到处于较低管决策权在很大程
7、度上分散到处于较低管理层次的职位上。理层次的职位上。“集权集权”，决策权在很大程度上向处于较高管理层决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。次的职位集中。好坏好坏不定不定返回4.2.4.2.组织设计组织设计的的问题问题（）（）影响集权与分权程度的主要因素影响集权与分权程度的主要因素 返回经营环境条件和业务活动性质经营环境条件和业务活动性质；不确定性，不确定性，创新性，分权。将在外的处置。创新性，分权。将在外的处置。组织的规模和空间分布广度组织的规模和空间分布广度：小，集权：小，集权决决策策的的重重要要性性和和管管理理者者的的素素质质：重重要要，集集权权方方针针政政策策一一致致性性的的要
8、要求求和和现现代代控控制制手手段段的的使用情况使用情况。管制，战时管制，战时4.2.4.2.组织设计组织设计的的问题问题（）（）过分集权的弊端过分集权的弊端返回降低决策的质量和速度降低决策的质量和速度；降低组织的适应能力降低组织的适应能力；致致使使高高层层管管理理者者陷陷入入日日常常管管理理事事务务中中，难难以以集中精力处理企业发展中的重大问题集中精力处理企业发展中的重大问题；降降低低组组织织成成员员的的工工作作热热情情，并并妨妨碍碍对对后后备备管管理队伍的培养。理队伍的培养。4.2.4.2.组织设计组织设计的的问题问题（）（）分权的标志分权的标志 返回所涉及决策的数目和类型。所涉及决策的数目
9、和类型。整个决策过程的集中程度。整个决策过程的集中程度。下属决策受控制的程度。下属决策受控制的程度。4.2.4.2.组织设计组织设计的的问题问题（）（）分权的实现途径分权的实现途径 返回任务的分派任务的分派；职权的授予职权的授予；职责的明确职责的明确；监控权的确认监控权的确认。4.2.4.2.组织设计组织设计的的问题问题、直线与参谋直线与参谋 （）（）直线职权、参谋职权及其相互关系直线职权、参谋职权及其相互关系返回直直线线关关系系：本本质质上上是是指指挥挥和和命命令令的的关关系系，直直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；参参谋谋关关系系则则是是一一种种服服
10、务务和和协协助助的的关关系系，授授予予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力；直直线线机机构构：对对组组织织目目标标的的实实现现负负有有直直接接责责任任的部门的部门；参参谋谋机机构构：协协助助直直线线人人员员工工作作而而设设置置的的辅辅助助于组织基本目标实现的部门。于组织基本目标实现的部门。4.2.4.2.组织设计组织设计的的问题问题、直线与参谋直线与参谋 （）（）参谋职权的类别参谋职权的类别（）（）直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾：统一指挥：统一指挥（）（）正确发挥参谋的作用正确发挥参谋的作用 ：专家委员会：专家委员会返回建议权建议权；强制协商权强制协商权；
11、共同决定权共同决定权；职能职权。职能职权。4.2.4.2.组织设计组织设计的的问题问题、分工与协调分工与协调（）（）参谋职权的类别参谋职权的类别 业务流程重组业务流程重组,亦称业务流程再造亦称业务流程再造(英文简称为英文简称为“BPRBPR”),),指的就是利用现代信息技术手段指的就是利用现代信息技术手段,对业对业务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计,以取以取得质量得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善。善。业务流程重组的内涵业务流程重组的内涵：返回显著显著：绩效显著改善：绩效显著改善根本根本：彻底改革：彻底改
12、革流程流程:相互关联相互关联重新设计重新设计：重组、再造：重组、再造4.2.4.2.组织设计组织设计的的问题问题、正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织（）（）非正式组织的产生非正式组织的产生 正式组织：正式组织：源于组织设计。目的是建立合理的组源于组织设计。目的是建立合理的组织机构，规范组织成员的关系。织机构，规范组织成员的关系。以效率、成本、理性为原则。以效率、成本、理性为原则。非正式组织：非正式组织：由于工作性质相近、社会地位相由于工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松
13、生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组织。散的群体渐渐成为固定的非正式组织。黑社会、帮黑社会、帮派派以感情和融洽的关系为准则。以感情和融洽的关系为准则。返回4.2.4.2.组织设计组织设计的的问题问题、正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织（）（）正式组织与非正式组织的对比正式组织与非正式组织的对比 返回目的性目的性正规性正规性稳定性稳定性4.2.4.2.组织设计组织设计的的问题问题、正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织（）（）非正式组织的作用非正式组织的作用返回积积极极作作用用：提提供供心心理理需需要要的的满满足足；创创造造一一种更加和谐的人际关系种
14、更加和谐的人际关系；提高合作精神提高合作精神。消消极极作作用用：如如果果组组织织目目标标发发生生冲冲突突，则则可可能能对对工工作作产产生生不不利利影影响响；要要求求成成员员待待为为一一致致性性的的压压力力会会束束缚缚其其发发展展；其其压压力力还还会会影影响响到到正式组织的变革正式组织的变革进进程程。4.2.4.2.组织设计组织设计的的问题问题、正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织（）（）对待非正式组织的策略对待非正式组织的策略 返回因势利导因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。的积极作用而克服其消极的作用。正视非正式组织的客观存在正
15、视非正式组织的客观存在，为非正式组织为非正式组织的形成提供条件的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻并努力使之与正式组织相吻合。合。通通过过建建立立、宣宣传传正正确确的的组组织织文文化化，以以影影响响与与改改变变非非正正式式组组织织的的行行为为规规范范，从从而而更更好好地地引引导导非正式组织做出积极的贡献。非正式组织做出积极的贡献。4.2.4.2.组织设计组织设计的的问题问题、部门的划分部门的划分（）部门划分的原则（）部门划分的原则返回确保目标的实现；确保目标的实现；组织机构应具有弹性；业务的改变组织机构应具有弹性；业务的改变力求维持最少部门。力求维持最少部门。4.2.4.2.组织设计组织设
16、计的的问题问题、部门的划分部门的划分（）（）部门划分的主要标志、方法及特点部门划分的主要标志、方法及特点 返回按人数划分：军队按人数划分：军队按人数划分：军队按人数划分：军队按时间划分：三班制按时间划分：三班制按时间划分：三班制按时间划分：三班制按职能划分：专业化按职能划分：专业化按职能划分：专业化按职能划分：专业化按地区划分：销售按地区划分：销售按地区划分：销售按地区划分：销售按产品划分：事业部按产品划分：事业部按产品划分：事业部按产品划分：事业部按服务对象划分：大客户部，研究生院按服务对象划分：大客户部，研究生院按服务对象划分：大客户部，研究生院按服务对象划分：大客户部，研究生院按设备划分
17、：骑兵联，新电图室按设备划分：骑兵联，新电图室按设备划分：骑兵联，新电图室按设备划分：骑兵联，新电图室4.3 4.3 组织结构组织结构1.1.直线制直线制2.2.职能制职能制3.3.直线职能制直线职能制4.4.矩阵制矩阵制5.5.事业部制事业部制6.6.集团控股型组织结构集团控股型组织结构返回7.7.网络型组织结构网络型组织结构8.8.流程再造流程再造9.9.团队式组织结构团队式组织结构4.3 4.3 组织结构组织结构1.1.直线制：军队直线制：军队返回4.3 4.3 组织结构组织结构2.2.职能制：领导与专业指挥职能制：领导与专业指挥返回4.3 4.3 组织结构组织结构3.3.直线职能制直线
18、职能制返回4.3 4.3 组织结构组织结构4.4.矩阵制矩阵制返回4.3 4.3 组织结构组织结构5.5.事业部制：独立核算，事业部制：独立核算，利润中心，成本中心利润中心，成本中心返回4.3 4.3 组织结构组织结构6.6.集团控股型组织结构：集团控股型组织结构：战略，资本运营，人事战略，资本运营，人事返回4.3 4.3 组织结构组织结构返回7.7.网络型组织结构：契约、供应链网络型组织结构：契约、供应链4.3 4.3 组织结构组织结构返回8.8.流程再造：温州模式流程再造：温州模式工厂主管工厂主管浇铸浇铸部门部门冲压冲压部门部门制管制管部门部门精压精压部门部门检验、包检验、包装、发运装、发
19、运4.3 4.3 组织结构组织结构返回9.9.团队式组织结构团队式组织结构公司团队1团队2团队34.4 4.4 组织变革组织变革1.1.组织变革的必要性和影晌因素组织变革的必要性和影晌因素 战略战略 环境环境 技术技术 组织规模和成长阶段组织规模和成长阶段 返回4.4 4.4 组织变革组织变革2.2.组织变革阻力的主要来源组织变革阻力的主要来源 组织变革面临两种力量的对比组织变革面临两种力量的对比 组织变革阻力的主要来源组织变革阻力的主要来源 个体和群体方面的阻力个体和群体方面的阻力组织的阻力组织的阻力外部环境的阻力外部环境的阻力 组织组织变革阻力的管理对策变革阻力的管理对策 返回4.4 4.
20、4 组织变革组织变革3.3.组织变革的组织变革的过程过程 解冻解冻 变革变革 冻结冻结返回4.5 4.5 组织文化组织文化4.5.1 4.5.1 组织文化组织文化组织文化组织文化(Organizational culture)(Organizational culture)指共有的价指共有的价值体系。值体系。组织文化是一种知觉。组织文化是一种知觉。组织文化是一个描述性定语。组织文化是一个描述性定语。返回4.5 4.5 组织文化组织文化4.5.2 4.5.2 公司文化公司文化公司象征公司象征公司传奇公司传奇英雄英雄口号口号仪式仪式返回讨论题讨论题1 1、计算机技术的广泛运用，会对组织结、计算机技
21、术的广泛运用，会对组织结构的设计带来什么影响？构的设计带来什么影响？2 2、怎样设计每一个岗位的工作内容？、怎样设计每一个岗位的工作内容？3 3、各种部门化方法适用于什么场合？、各种部门化方法适用于什么场合？4 4、扁平型结构和锥形结构，哪一种好？、扁平型结构和锥形结构，哪一种好？5 5、怎样才能使重要信息在组织内畅通无、怎样才能使重要信息在组织内畅通无阻？阻？6 6、按人定岗和因人设事有何区别？、按人定岗和因人设事有何区别？7 7、为保证总公司对各事业部的控制，最、为保证总公司对各事业部的控制，最高管理层应保持什么权力？高管理层应保持什么权力？返回案例一：助理为什么受到攻击案例一：助理为什么
22、受到攻击鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，A A公司公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部管理方法问题。经多
23、次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元动会给公司节约上百万元返回案例一：助理为什么受到攻击案例一：助理为什么受到攻击总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。问题：问题：（1 1）为什么这位助理工作做得那么好，却）为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨？受到副总经理们的憎恨？（2 2）若诊断小组的调查结果是准确的，那）若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？做才能使这些调查结果有助于解决问题？返回