北京交通大学管理学课件06.ppt

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1、第五章第五章 领导领导5.1 领导概述领导概述5.2 领导特质理论领导特质理论5.3 领导行为理论领导行为理论5.4 领导权变或情境理论领导权变或情境理论北京交大管理学课程组第五章 领导5.1 领导概述领导概述一、领导和管理一、领导和管理二、领导权力的构成二、领导权力的构成三、领导的内容与作用三、领导的内容与作用四、领导有效性的影响因素四、领导有效性的影响因素北京交大管理学课程组第五章 领导1.领导的含义领导的含义指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术包含以下含义：

2、包含以下含义：领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员发生联系发生联系权力权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的在领导者和其他成员中的分配是不平等的领导者能对被领导者产生各种影响领导者能对被领导者产生各种影响领导的目的是影响被领导者去为实现组织目标做领导的目的是影响被领导者去为实现组织目标做出努力和贡献出努力和贡献一、领导和管理一、领导和管理北京交大管理学课程组第五章 领导2.领导与管理的联系和区别领导与管理的联系和区别领导职能是管理职能的一部分，可以说管理领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。职能的范围要大于领导职能。领

3、导和管理活动的特点和着重点有所不同。领导和管理活动的特点和着重点有所不同。所有的管理者都应该是领导者，但领导者不所有的管理者都应该是领导者，但领导者不一定是管理者。一定是管理者。北京交大管理学课程组第五章 领导二二、领导权力的构成、领导权力的构成1.权力的实质与来源权力的实质与来源权力是指一个人藉以影响另一个人的能力权力是指一个人藉以影响另一个人的能力从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性资源：重要性、稀缺性和不可替代性资源：重要性、稀缺性和不可替代性2.权力的五种类型：权力的五种类型：制度权制度权（行政性权力）（行政性权力）法定权法定

4、权奖赏权奖赏权强制权（惩罚权）强制权（惩罚权）个人化权力个人化权力专长权专长权感召权感召权北京交大管理学课程组第五章 领导三、领导的作用三、领导的作用1.沟通协调作用沟通协调作用2.指挥引导作用指挥引导作用3.激励鼓舞作用激励鼓舞作用北京交大管理学课程组第五章 领导四、领导有效性的影响因素四、领导有效性的影响因素领导者领导者被领导者被领导者情境情境领导的有效性领导的有效性=F（领导者，被领导者，情境）（领导者，被领导者，情境）北京交大管理学课程组第五章 领导5.2 领导特质理论领导特质理论一、一、有关领导特质的理论有关领导特质的理论二、二、领导特质理论的评领导特质理论的评价价北京交大管理学课程

5、组第五章 领导一、有关领导特质的理论一、有关领导特质的理论1.1.巴纳德认为，领导者应具有：巴纳德认为，领导者应具有：活力和持久力活力和持久力决断力决断力说服力说服力责任感责任感知识和技能。知识和技能。2.2.厄威克认为，领导者应具有：厄威克认为，领导者应具有：自信心自信心个性个性活力活力潜力潜力表达力表达力判断力。判断力。3.3.亨利认为成功的领导者应有十二点品质亨利认为成功的领导者应有十二点品质4.4.美国管理学家埃德温美国管理学家埃德温吉赛利提出影响领导效率吉赛利提出影响领导效率的八种品质特征和五种激励特征的八种品质特征和五种激励特征北京交大管理学课程组第五章 领导斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯罗宾

6、斯区分领导者与非领导者的六项特质区分领导者与非领导者的六项特质进取心进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神懈，并有高度的主动精神领导愿望领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任于承担责任诚实与正直诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系属之间建立相互信赖的关系自信自

7、信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信智慧智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策工作相关知识工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策

8、，并能理解这种决策的意义并能理解这种决策的意义北京交大管理学课程组第五章 领导二、领导特质理论的评价二、领导特质理论的评价1.批评和质疑批评和质疑任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些方面的特性。能具备某些方面的特性。各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾。互有矛盾。几乎每一种确证的素质都有很多的例外。几乎每一种确证的素质都有很多的例外。领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著际上，他们与被领导者在个

9、人品质上并没有显著的差异。的差异。特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大程度上具备某种特性。程度上具备某种特性。2.研究意义研究意义为组织提供了一些选拔领导者的依据为组织提供了一些选拔领导者的依据北京交大管理学课程组第五章 领导5.3 领导行为理论领导行为理论一、基于权力运用的领导方式分类一、基于权力运用的领导方式分类1.1.勒温的勒温的“三种领导方式理论三种领导方式理论”2.2.利克特的利克特的“支持关系理论支持关系理论”二、基于态度和行为倾向的领导方式分类二、基于态度和行为倾向的领导方式分类1.1.斯托格弟和沙特尔的斯托格弟和沙特尔的“四分图理

10、论四分图理论”2.2.布莱克和穆顿的布莱克和穆顿的“管理方格理论管理方格理论”北京交大管理学课程组第五章 领导1.勒勒温温的的“三种领导方式理论三种领导方式理论”(1)专制式专制式(2)民主式民主式(3)放任式放任式北京交大管理学课程组第五章 领导2.2.利克特的利克特的“支持关系理论支持关系理论”(2-1)(2-1)由伦西斯由伦西斯利克特提出，又称为利克特提出，又称为“密执安研究密执安研究”，代表作：，代表作：管理的新模式管理的新模式（19611961）、）、人群组织人群组织（19671967）领导行为的四种类型领导行为的四种类型专制专制-权威型权威型开明开明-权威型权威型协商型协商型参与型

11、参与型北京交大管理学课程组第五章 领导2.2.利克特的利克特的“支持关系理论支持关系理论”(2-2)(2-2)参与型领导中体现的三个基本概念：参与型领导中体现的三个基本概念：1.运用支持关系原则运用支持关系原则2.集体决策和重叠的组织结构集体决策和重叠的组织结构3.树立高标准的工作目标树立高标准的工作目标北京交大管理学课程组第五章 领导1.1.斯托格弟和沙特尔的斯托格弟和沙特尔的“四分图理论四分图理论”“抓工作组织抓工作组织”的内容包括设计组织结的内容包括设计组织结构，明确职责、权力，确定工作目标和构，明确职责、权力，确定工作目标和要求，制定工作程序、方法和规章制度，要求，制定工作程序、方法和

12、规章制度，给下属成员分配任务等。给下属成员分配任务等。“关心人关心人”的内容包括倾听下属成员的的内容包括倾听下属成员的意见和要求，注意满足下属的需要，以意见和要求，注意满足下属的需要，以友好、平易近人的态度对待下属等。友好、平易近人的态度对待下属等。领导行为四分图领导行为四分图北京交大管理学课程组第五章 领导领导行为四分图领导行为四分图强强 关关心心人人 弱弱强强“关心人关心人”弱弱“工作组织工作组织”弱弱“关心人关心人”弱弱“工作组织工作组织”强强“关心人关心人”强强“工作组织工作组织”弱弱“关心人关心人”强强“工作组织工作组织”弱弱 工作组织工作组织 强强北京交大管理学课程组第五章 领导2

13、.2.布莱克和穆顿的布莱克和穆顿的“管理方格理论管理方格理论”布莱克（布莱克（Robert R.Blake）和穆顿（和穆顿（Jane S.Mouton）在）在管理方格管理方格中列出了五种典型的领导方式：中列出了五种典型的领导方式：(1.1)为贫乏型为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。效果最差。(1.9)为乡村俱乐部型为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际，领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。(9.1)为任务型为任务型，领导者只关心生产，不关心人。，领导者只关心生产，不关心人。(9.9)

14、为团队型为团队型，领导者对生产和人都极为关心。，领导者对生产和人都极为关心。(5.5)为中间型为中间型，对人和生产都有适度的关心。，对人和生产都有适度的关心。北京交大管理学课程组第五章 领导管理方格图管理方格图91.99.987655.543211.19.1123456789北京交大管理学课程组第五章 领导5.4 领导权变或情境理论领导权变或情境理论一、一、领导行为连续统一体理论领导行为连续统一体理论二、二、费德勒的领导权变模型费德勒的领导权变模型三、三、领导生命周期理论领导生命周期理论 四、四、途径途径目标理论目标理论五、五、领导者参与模型领导者参与模型北京交大管理学课程组第五章 领导一、领

15、导行为连续统一体理论一、领导行为连续统一体理论19581958年，坦南鲍姆和施米特年，坦南鲍姆和施米特在在怎样选择一种领导模怎样选择一种领导模式式一文中提出：一文中提出：在专制独裁型和民主参与型两种极端领导方式中在专制独裁型和民主参与型两种极端领导方式中间，存在着许多种过渡型领导方式，间，存在着许多种过渡型领导方式，如图所示如图所示。领导者选择领导方式时，应当主要考虑以下三方领导者选择领导方式时，应当主要考虑以下三方面的条件：面的条件：领导者方面的条件领导者方面的条件下属方面的条件下属方面的条件组织环境方面的条件组织环境方面的条件北京交大管理学课程组第五章 领导领导行为的连续统一体领导行为的连

16、续统一体独独 裁裁民民 主主领导者运用职权领导者运用职权下属的自由权下属的自由权以领导者为中心以领导者为中心以下属为中心以下属为中心一切一切决策决策由领由领导者导者作出作出并向并向下属下属宣布宣布领导领导者向者向下属下属推销推销自己自己的决的决策策领导领导者提者提出决出决策并策并允许允许下属下属提出提出问题问题领导者领导者提出初提出初步决策步决策并允许并允许下属提下属提出修改出修改意见意见领导领导者提者提出问出问题，题，听取听取下属下属意见意见然后然后决策决策领导领导者明者明确界确界限和限和要求要求由下由下属作属作出决出决策策领导者领导者授权下授权下属在一属在一定范围定范围内自行内自行识别问识

17、别问题和作题和作出决策出决策北京交大管理学课程组第五章 领导二、费德勒的领导权变模型二、费德勒的领导权变模型美国管理学家弗雷德美国管理学家弗雷德费德勒（费德勒（F.E.Fiedler）在在让工作适合管理者让工作适合管理者一文中提出一文中提出1.影响领导有效性的环境因素主要有三方面：影响领导有效性的环境因素主要有三方面：(1)领导者与下属的关系；领导者与下属的关系；(2)任务结构；任务结构；(3)职位权力职位权力2.费德勒模型费德勒模型3.费德勒模型的费德勒模型的结论结论北京交大管理学课程组第五章 领导费德勒情境领导模型图费德勒情境领导模型图上下级关系上下级关系好好差差任务结构任务结构明确明确不

18、不明确明确明确明确不不明确明确职位权力职位权力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱情境类型情境类型12345678情境特征情境特征有利有利适中适中不利不利有效的领导方式有效的领导方式任务型任务型关系型关系型任务型任务型关系导向型关系导向型任务导向型任务导向型低低高高LPC北京交大管理学课程组第五章 领导费德勒模型的结论费德勒模型的结论1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。导方式，效果较好。

19、2.要提高领导的有效性应从两方面着手：要提高领导的有效性应从两方面着手：先确定某工作环境中哪种领导者工作起来先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；理者担任领导工作；先确定某管理者习惯的领导风格，然后改先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境变他所处的工作环境北京交大管理学课程组第五章 领导三、领导生命周期理论三、领导生命周期理论美国管理学家科曼首先提出，后经赫西和布美国管理学家科曼首先提出，后经赫西和布兰查德发展形成。兰查德发展形成。1.领导的有效性取决于工作行为、关系行为领导的有效性取决于工

20、作行为、关系行为和下属的成熟程度。由工作行为和关系行和下属的成熟程度。由工作行为和关系行为相组合形成四种领导方式：为相组合形成四种领导方式：(1)高工作低关系高工作低关系命令式命令式(2)高工作高关系高工作高关系说服式说服式(3)低工作高关系低工作高关系参与式参与式(4)低工作低关系低工作低关系授权式授权式图示图示北京交大管理学课程组第五章 领导2.下属的成熟程度下属的成熟程度分为四个等级分为四个等级:不成熟不成熟 稍成熟稍成熟 较成熟较成熟 成熟成熟随着下属成熟程度的提高，领导者应相随着下属成熟程度的提高，领导者应相应地改变自己的领导方式。应地改变自己的领导方式。工作成熟度工作成熟度心理成熟

21、度心理成熟度北京交大管理学课程组第五章 领导领导生命周期图领导生命周期图高高 关关系系行行为为 低低低低 工作行为工作行为 高高 成成熟熟 不不成成熟熟M4M3M2M1高高 下属的成熟程度下属的成熟程度 低低低工作低工作低关系低关系授授权权式式低工作低工作高关系高关系高工作高工作高关系高关系高工作高工作低关系低关系参参与与式式说说服服式式命命令令式式北京交大管理学课程组第五章 领导四、途径四、途径目标理论目标理论罗伯罗伯特特豪斯和特伦斯豪斯和特伦斯米切尔在米切尔在关于领导方式的途径关于领导方式的途径目标理论（目标理论（Path-Goal Theory of Leadership）（1974）一

22、一文中提出，该理论基于领导四分图理论和期望理论。文中提出，该理论基于领导四分图理论和期望理论。该理论的核心在于：领导者如何帮助下属认清和设该理论的核心在于：领导者如何帮助下属认清和设定自己的工作目标以及个人目标，并找到实现这些定自己的工作目标以及个人目标，并找到实现这些目标的途径，从而增强下属的工作能力，在更大的目标的途径，从而增强下属的工作能力，在更大的范围和程度上由于目标的达到而获得满足。范围和程度上由于目标的达到而获得满足。1.原理原理(1)领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上的满足感，取决于员工对领导方式的认识和拥护程的满足感，取决于员工

23、对领导方式的认识和拥护程度度(2)好的领导方式应当是激励性的好的领导方式应当是激励性的北京交大管理学课程组第五章 领导2.四种领导方式四种领导方式(1)指示型领导方式指示型领导方式(2)支持型领导方式支持型领导方式(3)参与型领导方式参与型领导方式(4)成就导向型领导方式成就导向型领导方式3.权变因素权变因素(1)下属的个性特点下属的个性特点(2)环境环境图示图示控制点控制点经验经验知觉能力知觉能力任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体北京交大管理学课程组第五章 领导北京交大管理学课程组第五章 领导4.结论结论当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，当领导者弥补了员工或工作

24、环境方面的不足时，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。当环境结构与领导者行为相比重复多余或领导者当环境结构与领导者行为相比重复多余或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。行为与下属特点不一致时，效果均不佳。北京交大管理学课程组第五章 领导5.途径途径目标理论引申出的一些假设范例目标理论引申出的一些假设范例与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩当下属执行结

25、构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。效和高满意度。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指示型行为。现出支持型行为，降低指示型行为。当工作群体内部存在激烈的冲突时，指示型领导会带来更当工作群体内部存在激烈的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度。高的员工满意度。对于经验、能力较低的下属，指示型领导更合适，而对于对于经验、能力较低的下属，指示型领导更合适，而对于知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被视为知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被视为累赘多余。累赘多余。内控型下属（即相信

26、自己可以掌握命运）对参与型领导更内控型下属（即相信自己可以掌握命运）对参与型领导更为满意，而外控型下属对指示型领导更为满意。为满意，而外控型下属对指示型领导更为满意。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的期待当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。北京交大管理学课程组第五章 领导五、领导者参与模型五、领导者参与模型弗鲁姆弗鲁姆耶顿决策模型耶顿决策模型领导者参与模型认为，从纯粹的个人决策到完全的集体决策领导者参与模型认为，从纯粹的个人决策到完全的集体决策之间有五种决策方式，对应着五种领导方式

27、：之间有五种决策方式，对应着五种领导方式：1.独裁式（独裁式（A1）：决策者根据自己已有的知识、信息和能决策者根据自己已有的知识、信息和能力单独地进行决策。力单独地进行决策。2.独裁式（独裁式（A2）：决策者向下属收集必要的信息，下属不决策者向下属收集必要的信息，下属不提供或评价解决问题的方案，决策者单独进行决策。提供或评价解决问题的方案，决策者单独进行决策。3.协商式（协商式（C1）：以个别接触的方式，向下属说明问题的以个别接触的方式，向下属说明问题的性质，提取他们的意见、建议，在此基础上决策者再自行性质，提取他们的意见、建议，在此基础上决策者再自行作出决策，其决策可能反映下属的意见也可能不

28、反映。作出决策，其决策可能反映下属的意见也可能不反映。4.协商式（协商式（C2）：让下属集体了解问题，集体提出意见和让下属集体了解问题，集体提出意见和建议，随后由决策者作出决策。建议，随后由决策者作出决策。5.团体式（参与式）（团体式（参与式）（G）：决策者作为集体平等成员之决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由集体进行决策。一参加集体讨论，由集体进行决策。北京交大管理学课程组第五章 领导领导者参与模型领导者参与模型C1否C2是否G是否A2是否是A1否A2是是是否否A1是否A1是是否G否A1是否C2是否否是否G是C21.决策决策是否有是否有质量上质量上的高要的高要求？求？3.决策者获得决策者获得和分析各种和分析各种信息情报的信息情报的渠道是否渠道是否畅通？信息畅通？信息情报传递的情报传递的组织结构是否组织结构是否已形成？已形成？2.是否已是否已掌握了掌握了进行有进行有效决策效决策所需的所需的各种信各种信息情报？息情报？4.下属对下属对决策的决策的接受程接受程度对完度对完成任务成任务很重要很重要吗？吗？5.如果如果决策者决策者单独进单独进行决策行决策的话，的话，下属会下属会接受决接受决策吗？策吗？6.下属下属愿意参愿意参加有关加有关组织任组织任务目标务目标的决策的决策吗？吗？7.决策决策是否在是否在下属中下属中引起引起冲突？冲突？北京交大管理学课程组第五章 领导