成功实施绩效管理.ppt

《成功实施绩效管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成功实施绩效管理.ppt（110页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、 20201111年年4 4月月成功实施绩效管理成功实施绩效管理 人民大学企业管理咨询中心人民大学企业管理咨询中心绩效管理概论绩效管理模型沟通沟通 企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）（教练）A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved,and how it is to be achieved,and an approach to managing people that increases the probability of achieving success.一个对目标及如

2、何去实现目标形成共识形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法绩效管理定义绩效管理的目的q站在管理者的角度来考虑问题q推进工作：目标、现状、推进方法q保持员工积极性：意愿、能力、路径、信息如果不想放任自流，就要进行绩效考核绩效管理功能绩效管理功能绩效管理绩效管理监控功能 个人绩效监控 组织绩效监控人员规划功能 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动激励功能 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训绩效管理与不同管理机制相适应绩效管理与不同管理机制相适应不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应功能型组织基于岗位及其目标目标的管理机制流程型组织基于客户导向

3、下角色任务的流程流程管理机制时效型组织基于个人素质素质及市场稀缺度的管理机制网络型组织基于长期绩效长期绩效及利润分享的管理机制以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关人员的匹配方式来确定功能型组织的管理体制功能型组织的管理体制 功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业成熟企业，其管理体制以岗位（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系职职 位位岗位职责明确岗位职责明确层级关系清晰层级关系清晰行行 为为修正员工行为修正员工行为以符合特定岗以符合特定岗位要求位要求绩绩 效效岗位岗位目标管理目标管理下的绩效评价下的绩效评价流程型组织的管理体制流程型组织的管理体制 流程型组织是指面向

4、客户的流程化扁平型企业流程化扁平型企业，强调职务在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩效的统一团队绩效与个人绩效的统一职职 位位流程中的角色流程中的角色素质标准素质标准行行 为为关注团队中的关注团队中的角色转移角色转移强调客户导向强调客户导向绩绩 效效团队团队绩效与绩效与流程流程中的行中的行为标准考核为标准考核网络型组织的管理体制网络型组织的管理体制 网络型组织通常采用合伙制形式合伙制形式，往往是技术或知识密集型企业，强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面强调差异职职 位位强调公平性强调公平性行行 为为讲究智力与资讲究智力与资本的共同作用本的共同作用绩绩

5、效效注重长远绩效注重长远绩效绩效管理公式结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效（）x x有效激励有效激励目标管理目标管理绩效管理绩效管理-增加市场占有率增加市场占有率-客户服务-超前创新-积极主动-灵活机动-团队合作行为目标支撑行为目标支撑结果目标结果目标x x绩效管理与人员管理人财人财人财人财人财人财人材人材人材人材人材人材人才人才人才人才人才人才人在人在人在人在人在人在个人素质和能力个人素质和能力个人素质和能力个人素质和能力工作实绩工作实绩工作实绩工作实绩+培培培培训训训训指导指导指导指导+绩效管理流程n制定绩效目标，起草绩效协议n审批并签订各

6、个层面的绩效协议 制定绩效指标制定绩效指标确定指标权重确定指标权重 确立绩效目标确立绩效目标签订绩效协议签订绩效协议 实施绩效考核实施绩效考核衡量绩效结果衡量绩效结果 沟通绩效结果沟通绩效结果制定下期计划制定下期计划 公司战略目标公司战略目标业务单元职责业务单元职责绩效考核绩效考核结果管理结果管理n制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工n根据对公司价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重n召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核n对照绩效目标，确定绩效完成情况n沟通考核结果，上下达成共识n总结成功经验，发掘失败原因，调整行动计划绩效管理与绩效考核绩效管理：绩效管理：是一个管理过程落实公司战

7、略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划计划实实施施考核考核报报酬酬宏观绩效管理宏观绩效管理微观绩效管理微观绩效管理计划计划辅辅导导检查检查反反馈馈绩效管理的过程及两类循环：绩效管理的过程及两类循环：绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核主要方面主要方面由由领导领导业绩评估准备和设计准备和设计设计方案设计方案达成共识达成共识评估战略评估战略评估组织评估组织确定新的确定新的组织架构组织架构12345678910111812设计岗位设计岗位绩效考核阶段绩效考核阶段确定目标确定目标签订业绩签订业绩合同合同确定薪酬确定薪酬方案方案试点试点/实施实施首席执行

8、官董事会+首席执行官+业务单元总监董事会+首席执行官+业务单元总监人力资源总监总裁+业务单元总监人力资源总监清晰有序的计划是实现绩效管理的关键清晰有序的计划是实现绩效管理的关键清晰有序的计划是实现绩效管理的关键清晰有序的计划是实现绩效管理的关键示意性月确定企业和确定企业和业务单元业务单元战略规划战略规划确定岗位定义确定岗位定义争取高层的支持以推进实施争取高层的支持以推进实施推进小组推进小组1.1.组织组织/人员人员 配置配置2.2.岗位定义岗位定义3.3.业绩指标业绩指标4.4.业绩合同业绩合同5.5.薪酬体系薪酬体系6.6.信息系统信息系统7.7.人员培训人员培训启动日期启动日期负责人负责人

9、推进工作完成标志推进工作完成标志2010年9月2010年9月2010年9月2010年10月2010年10月2010年9月2010年9月总裁人力资源总监业务单元总监人力资源总监人力资源总监 +财务总监财务总监信息系统总监人力资源总监组织结构调整完成各部门负责人员到位岗位职责/工作章程明确详细的人力资源评估流程具体的业绩指标及目标值关键岗位业绩合同薪资体制方案人员培训完成示意性绩效考核与传统人事考核绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。传统的人事考核更关注于考核

10、本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别 传统人事考核传统人事考核 绩效考核绩效考核 判断式判断式 注重计划注重计划 评价表评价表 关注过程关注过程 寻找错处寻找错处 解决问题解决问题 结果结果 结果与行为结果与行为 人力资源程序人力资源程序 管

11、理程序管理程序 威慑性威慑性 牵引性牵引性绩效目标二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效考核组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标绩效管理与公司战略目标平衡积分法平衡积分法关键绩效指关键绩效指标法标法资质模型法资质模型法管理结构的重要性战略目标战略目标驱动驱动客户客户愿景愿景使命使命价值观价值观战略定位战略定位管理结构管理结构与流程与流程绩效管理与公司战略目标绩效管理与公司战略目标战略管理是绩效管理流程的战略管理是绩效管理流程的起点！起点！设立年度业绩目标；设立年度业绩目标；签定业绩合同签定业绩合同个人业个人业绩目标绩目标与激励与激励

12、机制挂机制挂钩钩监控业绩监控业绩的达成的达成 确定与战略规划一致的关键业绩指标 进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略规划程序战略计划战略计划/预算程序预算程序绩效管理程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制 资料来源:麦肯锡分析输入输入输出输出目目标制定流程标制定流程战略分析工具战略分析工具以往客户当前客户潜在客户竞争对手分析竞争对手分析供应商供应商7S分析Back分析SWOT分析内部分析内部分析规划策略紧急策略竞争市场分析竞争市场分析 波特分析模型现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间的竞争

13、客户的能力供应商能力新进入者的威胁进入市场的障碍替代产品的威胁成本领先成本领先产品差别化产品差别化市场专业化市场专业化目标目标一个广阔的市场一个广阔的市场狭小的市场，购买者偏好与大市场不同竞争优竞争优势基础势基础比竞争者低的成本向购买者提供特殊物品的能力服务领域内的低成本和提供特殊物品产品产品良好的基本产品可接受的质量与有限的选择余地多产品品种，选择余地大强调可选择不同特征按目标市场需要而定制生产生产不损失可接受质量和基本特征前提下不断降低成本发明为购买者创造价值的方法按目标市场的需要而设计波特的基本战略对比分析营销营销试图利用每一个低成本的产品特征的优点建立购买者愿意付出代价购买的产品特征传

14、递公司满足购买者特殊需要的独特的能力管理管理策略策略战略的每个环节以降低成本为目的强调不断提高和使用发明领先于竞争者致力于为目标市场提供比竞争者更好的服务，不进入其他区域市场企业内部分析结构策略技巧人员类型体系共享共享观念观念7S分析模型分析模型业务部门的综合分析业务部门的综合分析举例业绩分析业绩分析-资产-回报-利润-成本结构-现金流-增长战略分析战略分析主要事项分析主要事项分析分析分析分析分析和基于事和基于事和基于事和基于事实的目标设立实的目标设立实的目标设立实的目标设立市场市场分析分析对竞争对手的分析对竞争对手的分析比较分析比较分析-贷款规模-回报-营业利润-成本利润率-现金流公司分析公

15、司分析行业分析行业分析-需求-供给客户分析客户分析-市场细分的增长-需求-讨价还价的能力外部因素外部因素-政府政策-技术-经济人事战略分析举例企业发展阶段企业发展阶段 面临挑战面临挑战 对应战略对应战略 期望结果期望结果大量、迅速招聘大量、迅速招聘管理简单实施管理简单实施扩张扩张把业务战略和人把业务战略和人员管理流程结合员管理流程结合如何保留核心如何保留核心员工员工Global workforce 引入薪酬结构引入薪酬结构设计组织架构设计组织架构明确岗位职责明确岗位职责设定远景目标设定远景目标进行绩效管理进行绩效管理明确价值构成明确价值构成分析人员变动分析人员变动HR service deli

16、very and infrastructure assessment 初创期初创期成长期成长期转型期转型期稳定期稳定期Re-invention保持待遇的竞争力保持待遇的竞争力保持政策一致性保持政策一致性容量扩张，但防止容量扩张，但防止缺损和重复缺损和重复明确绩效目标，确保明确绩效目标，确保与业务目标相一致与业务目标相一致努力成为最佳雇主努力成为最佳雇主Capacity for global expansion and cultural integration Sony 公司案例-建立业务部门的战略运用运用SWOTSWOT分析确定分析确定索尼公司台式立体声音响系统索尼公司台式立体声音响系统 1

17、1。优势。优势/劣势分析劣势分析2 2。机会。机会/威胁分析威胁分析3 3。根据分析，制定公司战略。根据分析，制定公司战略职位说明在绩效管理中的应用部门目标降低产成品降低产成品运输费用运输费用5%5%降低库存量降低库存量10%10%仓库管理员描述职责：职责：发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁直接落实直接落实-该指标由工作岗位全责贡献期望：期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁绩效衡量：绩效衡量：需求3小时发货。客户投诉次数；产成品盘点抽查

18、准确率为99。9%。作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到特优水平职位说明在绩效管理中的应用制制订订您的您的 KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightKRAPlansProblems分解举例培训经理组织安排培训编写培训教材亲自讲授课程评估并反馈培训效果通知（沟通协调）准备教具落实授课场所制作幻灯片讲授开发课程 收集培训需求制定年度培训计划实施培训分析、协调、制定计划选择培训机构绩效考核流程根据需要加以修改根据需要加以修改 明确公司战略明确公司战略 业绩衡量标准业绩衡量标准 分析目前衡量分析目前衡量标准主要利弊标准主要利弊 利用价值树，分析利用价值树，分析

19、关键价值驱动因素关键价值驱动因素 找出关键的业务驱找出关键的业务驱动因素动因素 提出关键绩效指标提出关键绩效指标初稿初稿 了解关键绩效了解关键绩效指标所需数据指标所需数据 制订解决数据制订解决数据差距的计划差距的计划 确定有关关键确定有关关键绩效指标数据绩效指标数据收集流程收集流程 管理层一起进管理层一起进行审核，获得行审核，获得认同，必要时认同，必要时加以调整加以调整 建立高效的信息系建立高效的信息系统，为关键绩效指统，为关键绩效指标体系在管理中的标体系在管理中的运用提供支持运用提供支持 关键绩效指标体系关键绩效指标体系落实到日常管理中落实到日常管理中主要主要工作工作 目前业绩衡量目前业绩衡

20、量标准及其存在标准及其存在问题问题 形成新的符合公形成新的符合公司战略目标要求司战略目标要求的关键绩效指标的关键绩效指标初稿初稿 所需数据可所需数据可获得性获得性 解决数据差解决数据差距的计划距的计划 关键绩效指标关键绩效指标数数 据收集流据收集流程程 关键绩效指标关键绩效指标权重权重主要主要成果成果1.1列出目前的绩效列出目前的绩效衡量标准衡量标准1.2确定关键绩确定关键绩效指标效指标1.3找出数找出数据要求据要求1.4制订关键绩效目标制订关键绩效目标并请管理层加以并请管理层加以审核审核1.5纳入管理纳入管理流程流程公司战略公司战略目标目标1.制定绩效指标，确定制定绩效指标，确定指标权重指标

21、权重2.确立绩效目标，签确立绩效目标，签定绩效协议定绩效协议3.实施绩效考核，实施绩效考核，衡量绩效结果衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制沟通绩效结果，制定下期计划定下期计划 纳入绩效考核纳入绩效考核指标体系指标体系绩效考核流程沟通模式沟通模式总经理总经理今年希望20%的利润增长,你业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“明白.我将发现实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色角色总经理总经理业务领导财务总监 向业务部主管传达目标,并保证业务主管理解自己责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标 理解总经理目标和如何细分到业务部举例

22、总经理传达目标总经理传达目标总经理传达目标总经理传达目标,并细分到业务单位并细分到业务单位并细分到业务单位并细分到业务单位输出输出业务业务部部基于今年目标的基于今年目标的KPI目标目标KPI 1KPI 2确立绩效目标，签定绩效协议流程根据集团战略经营目标，制订本地具体业绩目标将业绩目标层层分解到公司各层面通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导，最终审批通过绩效合同的制作公司内层层签定绩效合同，以保证责任落实到人主要主要工作工作主要主要 成果成果2.1制订具体目标制订具体目标2.2签订合同签订合同关键绩效指标的具体目标关键绩效指标的具体目标绩效合同的签订绩效合同的签订1.制定

23、绩效指标，确定制定绩效指标，确定指标权重指标权重2.确立绩效目标，签确立绩效目标，签定绩效协议定绩效协议3.实施绩效考核，实施绩效考核，衡量绩效结果衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制沟通绩效结果，制定下期计划定下期计划通过绩效合同实现公司内管控通过绩效合同实现公司内管控总经理业务副总经理员工直接通过绩效合同(协议)管控直接通过绩效合同(协议)管控直接通过绩效合同(协议)管理在需要时了解细节在需要时了解细节优点优点通过客观的数据使公司的整套绩效完全透明企业内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的

24、直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护管控原则管控原则每个领导层直接通过绩效合同（协议）监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的绩效指标部门负责人公司/部门的绩效考核流程每月财务部提供财务指标、营销中心提供经营指标、监察审计室提供服务指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报绩效考评组每月召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部组成的绩效绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定根据绩效合同，比照各部门完成情况，对各职能管理部门、进行考评比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领

25、导综合考评年度讨论对经营计划的修改年度讨论对关键绩效指标的调整主要主要工作工作主要成主要成果果3.1进行绩效考评前的准备工作进行绩效考评前的准备工作3.2召开绩效考评会议，评估业绩，分析召开绩效考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案原因，提出方案频度频度月度、半年度、年度月度、半年度、年度 审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况各级主管根据下属绩效合同完成情况，对员工进行绩效考核月度、半年度、年度月度、半年度、年度1.制定绩效指标，确定制定绩效指标，确定指标权重指标权重2.确立绩效目标，签确立绩效目标，签定绩效协议定绩效协议3.实施绩效考核，实施绩效考核，衡量绩效结果衡量绩效结果4

26、.沟通绩效结果，制沟通绩效结果，制定下期计划定下期计划业务部制定可行的目标业务部制定可行的目标业务部制定可行的目标业务部制定可行的目标交流模式交流模式业务单元领导你分析中的你分析中的 XXX XXX 等假设可等假设可能稍低了一些，能稍低了一些，你怎样做出这你怎样做出这样的假设的？样的假设的？你真的认为这你真的认为这个根据是合理个根据是合理的吗？的吗？员工财务部门领导进行这个分进行这个分析时，我考析时，我考虑到虑到XXXXXX等等预计会出现预计会出现的新颖问题，的新颖问题，而我确信这而我确信这种假设是正种假设是正确的，因为确的，因为“你这份可行你这份可行性研究的最性研究的最大问题是什大问题是什么

27、？你的问么？你的问题是可以解题是可以解决的，只要决的，只要角色角色业务部业务部领导领导员工员工财务部财务部领导领导根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元目标 在目标订立会上说明所定的目标帮助业务领导可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论示意性输出输出理由理由可行的目标KPI 1 X X X业务部KPI 1.KPI n基于远基于远大抱负大抱负的目标的目标可行可行的目标的目标差距差距XXX.XXXXXX.XXXXXX.XXX可行性分析可行性分析差距差距根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因 为初步KPI目标准备现用根据最终完成考核目标的定稿最终完成考核目标的定稿角

28、色角色总经理总经理业务部业务部领导领导财务部财务部领导领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的影响根据理由向总经理 提出质疑并协商 申请实现目标所需支持示意性输出输出KPI 1.KPI nNon KPI.目标权重理由计算方法X X X.X X XX X X.10%.20%15%.签字签字业务部领导业务部领导业绩合同业绩合同总经理总经理业务部交流模式交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，对与第二条KPI,我认为仍旧“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对

29、于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项 KPI 目标，我认为如果我们是会完成任务的。“沟通模式沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?我认为你应该做更多些，比如.”战略业务部领导“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及”财务总监建立策略行动计划建立策略行动计划最终成果最终成果业务部KPI 1.年度计划实施安排 活动同意支持X X XX X X.2.33.103.155.20.签字签字业务业务部部领导领导总经理总经理行动计划行动计划角色角色总经理总经理战略业务战略业务单元领导单元领导财务财务总监总监 了解并测试业务单元行动计划是否足以实现目标 调整计划

30、同意计划并签字 收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性“我同意，我同意，但为了做到但为了做到这些，我需这些，我需要要XX部门支部门支持持”行动计划包括相应的支持和资源行动计划包括相应的支持和资源行动计划包括相应的支持和资源行动计划包括相应的支持和资源时间表主要活动同意的支持同意的支持上季度完成情况本季度预期完成情况职务职务 业务单元业务单元:有效期有效期:签署日期：签署日期：业绩业绩 财务财务 经营经营 公司成本与收入之比公司股权回报率人员人员优秀人才保留率KPI(KPI(举例举例)签署签署:合同签署人合同签署人2011年1月1日至

31、10月31日行动计划行动计划 (2011(2011年年)总经理总经理总经理无战略战略管理的总资产吸引的资金客户客户客户人均托管资产额目标目标15%20%2000100295%2 21 1 职责职责财务部财务部业务部财务部业务部 时间安排时间安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）半年（即七月，至少在开会前3天）目的目的供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩可用作持续的业绩监督供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发放依据报告报告每月公司/部门报告每

32、季公司/业务单元报告个人半年业绩总结3 3绩效考核/监督报告绩效考核报告绩效考核报告 业务部关键业绩指标报告业务部关键业绩指标报告年度目标年度目标本季完成本季完成年度累计年度累计达成率达成率评估评估股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保留率 _业务部_季度总体的业绩完成情况为(选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善_业务部本季度几个业绩指标表现良好 _业务部本季度需要注意的几个业绩指标为；其中指标(列举)已经持续_个月未达到预定目标，需急切关注(对每一个需注意的关键指标)与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因：业绩总结业绩总结 业务部

33、业务部 季度季度1520200010029512251700802.2100801258580110105正式绩效会议正式绩效会议目的：目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责参加人员：参加人员：总经理，财务总监和各个业务部主管;其他财务,会计,及人事部相关人员(列席)时间：时间：季度考核：十二十四小时年度考核：两天会议会议议题议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一

34、季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标时间时间(小时小时)0.51.5X43-5总共12-14小时小时会议规则：会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表绩效评估评估根据定量评估根据定量KPI和定性能力指标和定性能力指标定量指标的完成情况定量指标的完成情况 “完成了哪些目标完成了哪些目标”定性指标的完成情况定性指标的完成情况 “怎样完成的怎样完成的”评估定性指标评估定性指标战略领导 实施能力专业能力 沟通技能人员

35、培养 价值观评估目标评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩KPIKPI：1.2.3.4.5.定量指标定量指标财务 运营战略 客户人员评估目标评估目标明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩=绩效评估即是定量与定性业绩指标的综合评估+能力指标：能力指标：领域 优秀 良好 一般 较差1.2.3.4.5.年度目标年度完成情况评估姓名 期限业绩指标业绩指标股权回报率利润成本比例管理资产规模吸引的资本额每位客户平均管理资产额优秀人才保留预算预算目标目标实际实际表现表现15%20%2000100 295%12%25%1700802.2100%目标目标达成率达成率80%125%85%80%1

36、10105%权重权重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加权加权表现表现职务 评估日期定量关键业绩指标报告定量关键业绩指标报告举例定量KPI评估100%+80%-99%60%-79%59%4321定量业绩评估定量业绩评估关键业绩指标评级加权表现定性能力评估定性能力评估定性能力评估定性能力评估Overall3较差较差(1)定性能力指标定性能力指标战略领导沟通技巧人员培养专业能力实施能力价值观优秀优秀(4)良好良好(3)一般一般(2)表现级等表现级等333232优秀良好一般较差 4321能力评级能力评级加权表现加权表现定性业绩评估定性业绩评

37、估举例得分得分3 3绩效评估流程应简单易透明绩效评估流程应简单易透明绩效评估流程应简单易透明绩效评估流程应简单易透明1.业绩衡量标准业绩衡量标准2.业绩考核合同业绩考核合同3.业绩评估报告业绩评估报告4.与业绩挂钩的薪酬与业绩挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结业绩报告综合的绩效评估总体评级关键业绩指标能力 总体评级总体评级（加权平均（加权平均）评级评级评估方法评估方法 1评估方法评估方法 2评估方法评估方法 330%50%70%70%50%30%2.32.32.52.52.72.732最适用的最适用的部门部门/职位职位人力资源，行政后勤人

38、力资源，行政后勤法律部门，运营部法律部门，运营部信息技术经理信息技术经理交易交易/运营项目经理运营项目经理风险管理经理风险管理经理内部审计经理内部审计经理财务财务/会计经理会计经理策略发展策略发展风险投资部门风险投资部门财务总监财务总监业务管理部业务管理部客户服务部客户服务部资产管理部资产管理部项目经理项目经理总经理总经理资料来源：麦肯锡分析举例绩效薪酬系统相互影响相互影响绩效考核体系绩效考核体系薪酬体系薪酬体系任职资格体系任职资格体系绩效评估与薪酬流程绩效评估与薪酬流程绩效评估与薪酬流程绩效评估与薪酬流程 *在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化进行评估与评级进行评估与评级 将业绩与

39、薪酬相将业绩与薪酬相挂钩挂钩进行反馈进行反馈进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果KPI 能力能力2设订薪酬与激励设订薪酬与激励水平水平KPIs奖金奖金 年度提薪制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩关系表*业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位,调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈,以便来年改进工作能力绩效薪酬激励体系 公司战略公司战略固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资职位

40、分析职位分析/能力分析能力分析职位评估职位评估主要业绩指标确认主要业绩指标确认等级架构等级架构/职位基准职位基准设计设计 薪资结构薪资结构核心能力核心能力专业能力专业能力确认确认绩效评价绩效评价系统系统人力资源策略人力资源策略绩效策略绩效策略与市场比较与市场比较绩效薪酬体绩效薪酬体系统系统绩效薪酬体系设计依据Accountability（职责）职责）依据职务对组织依据职务对组织的价值付酬的价值付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）市场）依据市场依据市场“价格价格”为相应的技能、为相应的技能、知识及

41、经验付酬知识及经验付酬Competencies and Values（能力）能力）依据员工素质与价值观付酬依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）业绩）依据员工的依据员工的业绩付酬业绩付酬我们为得到人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”绩效薪酬体系工作分析工作分析职位说明书职位说明书职位评估职位评估工资等级工资等级薪酬数据分析薪酬数据分析薪酬调查薪酬调查绩效评估绩效评估工资曲线调整工资曲线调整绩效薪酬结构绩效薪酬结构使关键业绩指标和能力指标与薪酬挂钩模型模型 1 1KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅

42、模型模型 2 2 模型模型 3 3特点特点优点优点/缺点缺点 KPI KPI KPI KPI完成情况影响奖金比例完成情况影响奖金比例完成情况影响奖金比例完成情况影响奖金比例 能力评估影响年度工资提升能力评估影响年度工资提升能力评估影响年度工资提升能力评估影响年度工资提升 对对对对KPIKPIKPIKPI完成情况的重视超过对完成情况的重视超过对完成情况的重视超过对完成情况的重视超过对能力的重视能力的重视能力的重视能力的重视(因为通常奖金会因为通常奖金会因为通常奖金会因为通常奖金会高于固定的年薪提升高于固定的年薪提升高于固定的年薪提升高于固定的年薪提升)KPIKPIKPIKPI的完成情况和能力影响

43、的完成情况和能力影响的完成情况和能力影响的完成情况和能力影响奖金的比例奖金的比例奖金的比例奖金的比例能力评估也影响年薪提升和能力评估也影响年薪提升和能力评估也影响年薪提升和能力评估也影响年薪提升和奖金发放奖金发放奖金发放奖金发放KPIKPIKPIKPI完成情况与能力影响奖金发放完成情况与能力影响奖金发放完成情况与能力影响奖金发放完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升以及年薪提升以及年薪提升以及年薪提升模型对模型对模型对模型对KPIKPIKPIKPI完成情况与能力的重视完成情况与能力的重视完成情况与能力的重视完成情况与能力的重视程度一致程度一致程度一致程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重平衡对硬性

44、与软性指标的侧重平衡对硬性与软性指标的侧重平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难计算较困难计算较困难计算较困难 KPI KPI KPI KPI完成情况与薪酬的联系不够完成情况与薪酬的联系不够完成情况与薪酬的联系不够完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰直接、清晰直接、清晰直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪能力评估可能较主观，这会使薪能力评估可能较主观，这会使薪能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低酬过高或过低酬过高或过低酬过高或过低计算相对较容易计算相对较容易计算相对较容易计算相对较容易KPIKPIKPIKPI完成情况与薪酬的联系完成情况与薪酬的联系完成情况与薪酬的联系完成情况与薪酬的联系

45、清晰客观清晰客观清晰客观清晰客观对能力的重视可能不够对能力的重视可能不够对能力的重视可能不够对能力的重视可能不够对不能完成对不能完成对不能完成对不能完成KPIKPIKPIKPI的惩罚很严的惩罚很严的惩罚很严的惩罚很严厉厉厉厉确保对能力侧重较为平衡，因确保对能力侧重较为平衡，因确保对能力侧重较为平衡，因确保对能力侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可为依据市场情况年薪的增加可为依据市场情况年薪的增加可为依据市场情况年薪的增加可能会很少能会很少能会很少能会很少KPIKPIKPIKPI完成情况与薪酬的联系不完成情况与薪酬的联系不完成情况与薪酬的联系不完成情况与薪酬的联系不明确明确明确明确 能力评

46、估可能会较主观，这能力评估可能会较主观，这能力评估可能会较主观，这能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低会使薪酬过高或过低会使薪酬过高或过低会使薪酬过高或过低KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅鼓励鼓励“超额超额”绩效模式绩效模式设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算 鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限 全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长按比率增长100S-曲线曲线基本目标优势优势劣势劣势适用于适用于特点特点 如果在年初就显示这些目

47、标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平可能在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信和可实现不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标 难于计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性S曲线实例曲线实例 现金薪酬现金薪酬50100150200基本工资基本工资+200%预计业绩奖金基本工资+100%预计业绩奖金业

48、绩合同分数业绩合同分数实际业绩分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金二倍如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩分数-100)如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金资料来源：麦肯锡分析案例讨论五星啤酒的绩效工资体系1。在哪些方面对你有所启发2。你有什么样的建议绩效评估结果控制绩效评估结果控制各部门员工的月度绩效考核结果呈正态分布，分布指导图如下 1%20%95分员工每月考核成绩将作为年度考核员工每月考核成绩将作为年度考核的参考依据，年度考核结果将分为的参考依据，年度考核结果将分为优秀、称职、基本称职、不称职优秀、称职、基本称职、不称职4 4个

49、等级，具体比例如下个等级，具体比例如下考核等级优秀称职基本称职不称职比例比例20%不限定不限定 不限定不限定 1 160分190分70分杰出员工 规划多重快速发规划多重快速发展步骤，确保展步骤，确保有足够薪酬有足够薪酬工作业绩工作业绩低中高高低中能能力力潜潜力力使用排名，以使每个使用排名，以使每个分类都达到一定的百分类都达到一定的百分比分比杰出员工杰出员工2-5%优秀员工优秀员工10-20%称职员工称职员工40-60%基本称职基本称职10-20%不称职员工不称职员工2-5%不称职员工淘汰出局淘汰出局基本称职员工 给予建议，给予建议，提供有针提供有针对性的工对性的工作指导作指导基本称职员工保留原

50、位保留原位优秀员工 提出特殊发展提出特殊发展指导，进一步指导，进一步提升业绩提升业绩优秀员工 更多的学习机更多的学习机会，进入下会，进入下一个发展机一个发展机会会称职员工考虑发展考虑发展绩效评估模型绩效评估模型设计激励表格，考核透明化奖金表格奖金表格占基本工资能力能力123KPI4150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格工资表格比前一年的提高幅度 能力能力10%注重奖励注重奖励KPIKPI和和能力的分数达能力的分数达到到4 4的的“明星明星”注注S曲线示意30%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%2