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1、成功的績效管理體系設計成功的績效管理體系設計主要內容主要內容績效管理與組織營運績效管理的模型績效管理配套系統績效考核的三大目標績效考核的功能和作用績效考核的關鍵程式績效考核的流程績效考核的內容如何衡量業績、能力、態度業績、能力、態度在考核中的應用主要內容(續)主要內容(續)績效考核結果導向與技能導向確定考核目標與考核標準績效考核方法介紹考核關係與考核評價績效考核面談與技巧績效改進計畫有效執行的關鍵有效實施保證績效管理與組織運營績效管理與組織運營組織良性運營的條件組織良性運營的條件組織良性運營需要正確方向組織良性運營需要正確方向 組織需要進行戰略規劃,形組織需要進行戰略規劃,形成組織的共享愿景成
2、組織的共享愿景組織良性運營需要動力支持組織良性運營需要動力支持 透過設定目標,將戰略規劃透過設定目標,將戰略規劃具體化具體化組織良性運營須形成正回饋機製組織良性運營須形成正回饋機製 建立組織的績效管理體系,建立組織的績效管理體系,不斷推展組織的成長,形成正回不斷推展組織的成長,形成正回饋機製。饋機製。戰略規劃目標設定績效管理組織營運組織營運 績效管理體系是組織管理中的中心環節,是推展組織成長的“引擎”,沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系,就無法激發起組織員工的工作熱情與創造性,最終將使組織走向衰落,或失去成長機會。績效管理的模型績效管理的模型整個績效管理體系包括績效考核、績效改進和績
3、效提升三方面。它們是相互聯繫的,共同推展組織實現組織的成長髮展目標。三者是一個閉環系統,表現為一個不斷強化的正回饋過程。績效考核主管與下屬建立績效合約(目標體系)達成承 諾考核評價結果回饋績效改進績效診斷績效輔導績效提升績效總結新的循環績效考核績效考核績績效效改改進進績績效效提提升升績效績效管理管理績效管理是現代組織管理工作的中心。組織必須將建立績效管理體系作為最重要最根本的任務。績效管理配績效管理配 套系統套系統人力資源規劃人力資源規劃升遷去留升遷去留人事決策人事決策組織文化與使命組織文化與使命價值觀價值觀共同愿景共同愿景薪酬體系薪酬體系基本薪金基本薪金 /加菜加菜金金長期激勵長期激勵福利待
4、遇福利待遇培養訓練體培養訓練體系系能力發展能力發展素質提升素質提升绩效管理系统绩效管理系统职责发展实施评价辅导改进资源激励待遇激励价值导向績效考核績效考核三大目標三大目標v作為人事決策的指標作為人事決策的指標v 任何與人事決策相關的管理人員,都必須知道如何合理任何與人事決策相關的管理人員,都必須知道如何合理而有效運用績效考核的結果。就管理上的作用而言,績效而有效運用績效考核的結果。就管理上的作用而言,績效考核使得人才能適才適所。此外,人事決策如加薪、晉級考核使得人才能適才適所。此外,人事決策如加薪、晉級等,也鼓勵員工,激起他們力求表現的動機。等,也鼓勵員工,激起他們力求表現的動機。v作為組織作
5、為組織 政策與計畫的評估政策與計畫的評估v 組織的政策與計畫的評估也涉及員工的績效考核。例如組織的政策與計畫的評估也涉及員工的績效考核。例如欲評估一項新的管理計畫時,一定要參考執行之員工在工欲評估一項新的管理計畫時,一定要參考執行之員工在工作改變前后之績效,或將該部門的績效與類似部門(未採作改變前后之績效,或將該部門的績效與類似部門(未採用新計畫者)的績效作一比較等。所以,績效考核對組織用新計畫者)的績效作一比較等。所以,績效考核對組織政策之擬訂、修正是絕對必要的。政策之擬訂、修正是絕對必要的。績效考核績效考核三大目標(續)三大目標(續)員工的回饋與發展(有助于更好地進行員工管理)將精確的回饋
6、告訴員工將是有用的。假如員工能夠善用回饋的訊息,就能將能力發揮的更有效率;假如員工根本不懂得如何去運用訊息,那回饋根本就無用。因此,主管們應透過訓練,教導協助員工明了回饋的意義,並進而發展自我。績效考核主要用于評價和幫助員工發展 評價方面主要指績效稀量、補償、激勵。幫助員工發展主要指加強員工的自我管理、發掘員工的潛能、實現員工與上級更好的溝通、提升員工的工作績效。績效考核績效考核功能與作用功能與作用功能功能監別功能監別功能幫助功能幫助功能驗証功能驗証功能激勵功能激勵功能選拔功能選拔功能作用作用績效考核是績效考核是 合理使用人才合理使用人才的基礎的基礎 績效考核是績效考核是 崗位架構調整崗位架構
7、調整的重要依據的重要依據 績效考核是激勵員工奮進績效考核是激勵員工奮進的動力的動力 績效考核是實施人才培養績效考核是實施人才培養訓練的依據訓練的依據 績效考核是組織完成各項績效考核是組織完成各項工作目標的重要手段工作目標的重要手段 績效考核的關鍵程式績效考核的關鍵程式確定績效考核的目標確定績效考核的目標 明明確確在在一一定定時時間間內內的的應應實實現現的的具具體體目目標標,上上級級與與下下屬屬建建立立一一個個績績效效合合約約。一一份份設設計計完完善善的的績績效效合合約約將將賦賦予予員員工工獲獲取取更更多多成成就就、創創造更好績效的機會。造更好績效的機會。建立工作期望,達成承諾建立工作期望,達成
8、承諾 促促使使已已達達成成一一份份高高品品性性績績效效合合約約的的要要素素就就是是承承諾諾。上上級級應應與與下下屬透過討論達成承諾。屬透過討論達成承諾。設計評價體系設計評價體系 設定關鍵績效指標(設定關鍵績效指標(KPIKPI)體系,明確考核標準。)體系,明確考核標準。進行業績評價進行業績評價 客觀公正,避免心理偏差。靈活採用多種方法。客觀公正,避免心理偏差。靈活採用多種方法。績效考核面談績效考核面談 主管與部屬贏得互信,績效考核中的重要環節。不可小看。主管與部屬贏得互信,績效考核中的重要環節。不可小看。績效改進計畫績效改進計畫 診斷績效,輔導績效,持續改進。診斷績效,輔導績效,持續改進。績效
9、考核的流程績效考核的流程01 目 和要求 (考核者 被考核者)02 管理工作 程 (考核者 被考核者)03 收集,整理考核依 (考核者)04a 考核指 04 照 定要素(考核者)05a 考核量表 05 合 ,定 果(考核者)06 面 ,果(考核者 被考核者)07 果,整,上 07a 考核 果 表(人力 源部)績效考核的內容績效考核的內容業績業績 指員工的工作效率及效果。指員工的工作效率及效果。能力能力 指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能,技能等內容。指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能,技能等內容。態度態度 指員工對工作的投入感。指員工對工作的投入感。如何衡量業績如何衡量
10、業績業績的概念業績的概念業績業績指員工的工作效率及效果。指員工的工作效率及效果。主要包括主要包括員工完成工作的數量、質量、成本費用員工完成工作的數量、質量、成本費用完成工作的有效性完成工作的有效性為完成工作的貢獻。為完成工作的貢獻。業績是組織對員工的最終期望,是考核的最重要的組成部分。業績是組織對員工的最終期望,是考核的最重要的組成部分。業績指標量化方法如何衡量能力如何衡量能力能力的概念能力的概念能力指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能,技能等內容。體能,取決于年齡,性別和健康狀況等原素。在高科技條件下,往往要求勞動者的精神高度集中,回應敏捷,動作迅速、判斷準確,同時還要求有持續的耐
11、久力。學識,包括文化水準,專業知識水準,工作經驗等項目。員工在組織中所表現出來的專業知識水準,工作經驗是和他所受的教育分不開的。智能包括記憶、分析、綜合、判斷、創新等能力,即人認識客觀事物獲得知識並運用知識的決定的問題的能力。智能水準的變化集中表現下人認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上;表現下人獲取和運用知識解決實際問題速度與質量上。技能,包括操作、表達、組織等能力。如何衡量能力如何衡量能力示例示例例例以下是對某組織某業務員的能力衡量以下是對某組織某業務員的能力衡量對市場與競爭格局的了解對市場與競爭格局的了解基本不了解基本不了解 /有所了解有所了解 /大致了解大致了解 /比較透徹比較透徹 /
12、很透徹很透徹對產品及相關技術的掌握對產品及相關技術的掌握很不夠很不夠 /一般能應付一般能應付 /比較全面比較全面 /很全面很全面 /全面而深刻全面而深刻把握機會與開拓市場的能力把握機會與開拓市場的能力很少能這樣很少能這樣 /一般能這樣一般能這樣 /略有成效略有成效 /較有成效較有成效 /非常出色非常出色評述評述抓抓住住影影響響該該工工作作績績效效的的關關鍵鍵能能力力,也也能能提提升升對對能能力力評評價價的的客觀性客觀性(百事)如何衡量態度如何衡量態度態度的概念態度的概念態度態度主要指紀律性,協作性,積極性,主動性,服從性,執行性,責任性,歸屬性,敬業精神,團隊精神,鑽研精神,貢獻意識,進取精神
13、,開拓精神、使命感、榮譽感、事業心、信譽、忠誠、健康心態,良知與良心等等。以下為對某業務員的態度可如下衡量業務員行為基準的執行情況 收集、整理與報告客戶資源、以及市場訊息的情況 與他人、他部門的合作情況 將抽象的概念具體化,便于評價業績、能力、態度在考核中的應用業績、能力、態度在考核中的應用三者的主要價值三者的主要價值 由於工作業績、工作能由於工作業績、工作能力、工作態度具有不同的力、工作態度具有不同的屬性,因此在實際工作中屬性,因此在實際工作中可以作如下的決定(不是可以作如下的決定(不是絕對)絕對)不同的崗位對于三項考核的權重也可不同。對于管理崗位,業績可能是最重要的。對于技術性崗位,需要將
14、業績和能力結合考核。對于底層辦事人員,工作態度可能就是評價工作的比較便利的模式。工作業績 主要決定 薪酬工作能力 主要決定 晉升工作態度 主要決定 去留 要素要素業績能力態度一般一般權重權重70%20%10%績效考核績效考核結果導向與技能導向結果導向與技能導向結果導向結果導向 採用目標管理的模式採用目標管理的模式以工作技能為基礎以工作技能為基礎如管理能力的主要維度如管理能力的主要維度 戰略意識戰略意識 工作驅動力工作驅動力 人際能力與影響力人際能力與影響力 說服能力說服能力 領導能力領導能力 團隊精神與追隨意識團隊精神與追隨意識 分析能力分析能力 追求改進追求改進 個人原素個人原素是堅持結果導
15、向還是技能導向?是堅持結果導向還是技能導向?結果導向的評價結果導向的評價適用于適用于組織中已經相當成熟的產業;組織中已經相當成熟的產業;對結果很容易測量的人員對結果很容易測量的人員如銷如銷售人員售人員以工作技能為基礎的評價以工作技能為基礎的評價適用于適用于組織中的新興產業,業績組織中的新興產業,業績不容易衡量不容易衡量崗位的任職資格對專業技崗位的任職資格對專業技能有相當的要求能有相當的要求如研如研發人員發人員確定考核目標確定考核目標 S M A R T S M A R T 目標目標要製定周詳且可實現的量化目標,SMART目標方法確保將所有的要素都囊括其中。明確的(SPECIFIC)明確,分項,
16、清晰 例“增加每日處理的通話”可評估的(MEASURABLE)量化,一種可供比較的標準,獲得具體成果的模式,限定 例“(增加)到每班次處理160次通話。”有行為導向的(ACTION-ORIENTED)執行,運作,創造成果 例“增加簽定的合約數量”切實可行的(REALISTIC)實際,可實現,精確,可行 例“從現有水準(每天100張)增加到每班次簽定150張合約”受時間和資源限制的(TIME-AND RESOURCE-CONSTRAINED)有計畫,受時間控制,活動期限,可允許使用資源的程度或最後期限 例“到這個季度為止。”績效考核標準定義的原則績效考核標準定義的原則績效考核標準的確定應先于具體
17、考核指標的選擇,且應保持一定的穩定性,不可隨意增刪;考核指標的構建應本著以下原則進行貴精不貴多貴明確不貴模糊貴敏感不貴遲鈍貴關鍵不貴空泛多樣性考核指標是否整合需根據具體的需要而定;整合時要考慮考核指標本身的雙重差異以及不同考核者由於對標準尺度掌握的鬆緊不一和評判角度所帶來的對最終評價結果的影響。績效考核標準的屬性績效考核標準的屬性 與個人和組織有關 穩定的或可靠的 能夠區分出好績效與差績效示例示例如何定義考核標準如何定義考核標準績效標準的定義應遵照為績效標準的定義應遵照為績效須令人滿意,達不到就無法讓人滿意績效須令人滿意,達不到就無法讓人滿意每每位位績績效效考考核核者者對對績績效效標標準準的的
18、正正確確定定義義看看法法未未必必相相同同。有有些些人人定定義義為為“工工作作要要領領執執行行良良好好的的情情況況”;有有些些則則定定義義為為“工工作作要要項項達達到到可可以以接接受受的的狀狀況況”。雖雖然然“良良好好”與與“可可接接受受”之之間間的的差差異異似似乎乎不不大大,但但卻卻不不可可忽忽視視。例例如如,以以下下是是某某組組織織過過去去六六個個月月產產製製零零件件不不良良率率的的一一些些事事實實 1.1.以一周之不良率計,良好之情形是以一周之不良率計,良好之情形是2%2%。有二周達此標準。有二周達此標準。2.2.單周不良率最高達到單周不良率最高達到15%15%。此種情形被視為全無品性管製
19、。此種情形被視為全無品性管製。3.3.除除了了前前述述三三周周外外,單單周周不不良良率率在在3%3%到到10%10%之之間間。3%3%共共有有三三次次,10%10%有二次。有二次。4.4.過去六個月的總計,單周不良率平均為過去六個月的總計,單周不良率平均為7%7%。5.345.34為特優。為特優。此此時時,如如果果此此例例之之績績效效標標準準定定義義是是“工工作作執執行行良良好好”,那那么么其其績績效效標標準準可可能能設設定定在在4%4%的的不不良良率率。如如果果績績效效標標準準是是“可可以以接接受受”,那那么績效標準則可能設定在么績效標準則可能設定在7%7%。選選定定績績效效標標準準,從從合
20、合理理的的角角度度來來看看,績績效效標標準準應應使使員員工工有有很很多多機機會會得得以以超超過過標標準準並並得得到到主主管管賞賞識識,也也表表示示未未達達到到此此標標準準的的績績效效是是無無法法讓讓人人滿滿意意的的。因因此此,在在上上述述範範例例中中之之績績效效考考核核標標準準,應應定定義義為為“達達到到可可接接受的狀況受的狀況”,也就是,也就是7%7%之不良率比較恰當。之不良率比較恰當。績效標準的特徵績效標準的特徵標準是基于工作而非基于工作者 標準是可以達成的 標準是為人所知的 標準是經過同意而訂定的 標準要儘可能具體而且可以衡量 標準有時間的限制(也就是有效性)標準必須有意義標準是可以改變
21、的考核指標考核指標關鍵績效指標關鍵績效指標q為什麼要選擇關鍵績效指標?為什麼要選擇關鍵績效指標?q關鍵業績指標(關鍵業績指標(KPIKPI)是透過對)是透過對工作績效特徵的分析,抽提出的工作績效特徵的分析,抽提出的最能代表績效的若干關鍵指標體最能代表績效的若干關鍵指標體系系q採用採用 KPI KPI 大大提升了績效考核的大大提升了績效考核的可操作性和可行性可操作性和可行性q便于量化。便于量化。“沒有量化,就無法沒有量化,就無法管理管理”q便于被考核者抓住工作重點便于被考核者抓住工作重點q提升了考核的靈活性。提升了考核的靈活性。“缺啥考缺啥考啥啥”q關鍵績效指標有效嗎關鍵績效指標有效嗎?q績效考
22、核的有效性的績效考核的有效性的高低在于是否正確選高低在于是否正確選擇了擇了KPIKPIq符合符合 80/20 80/20 法則法則q被被 McKinseyMcKinsey、Hay Hay 等等咨詢機構廣泛採用咨詢機構廣泛採用關鍵績效指標(關鍵績效指標(KPIKPI)的確定與管理)的確定與管理KPI KPI 的確定的確定運用價值創造樹(運用價值創造樹(Value creation treeValue creation tree)工具)工具針對目標職位的業務,運用價值創造樹(針對目標職位的業務,運用價值創造樹(Value creation treeValue creation tree)進行仔細)
23、進行仔細分析,找到影響該職位對組織貢獻大小的關鍵原素;分析,找到影響該職位對組織貢獻大小的關鍵原素;再根據這些原素找出該職位的關鍵業績指標,並確定各個指標的權重再根據這些原素找出該職位的關鍵業績指標,並確定各個指標的權重和評分標準;和評分標準;最後與該職位及相關職位人員討論關鍵業績指標的可行性及可操作性,最後與該職位及相關職位人員討論關鍵業績指標的可行性及可操作性,直至確定。直至確定。準備準備KPIKPI管理工具管理工具製定運用關鍵業績指標進行目標管理的流程和組織制度,如年初製定製定運用關鍵業績指標進行目標管理的流程和組織制度,如年初製定各指標的具體方法,各考核期末取得指標數據的方法,調整指標
24、數各指標的具體方法,各考核期末取得指標數據的方法,調整指標數值的方法等;值的方法等;製作關鍵業績指標評分標準表,日常會報表,年終考核表等工具。製作關鍵業績指標評分標準表,日常會報表,年終考核表等工具。一些常用的考核指標樣本一些常用的考核指標樣本數量數量每月、每季度顧客的數量每月、每季度顧客的數量每周、每月處理的項目(報告、表每周、每月處理的項目(報告、表格)數量格)數量每月、每季度處理的諸如咨詢、投每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件訴的事件(在具體項目中)員工參與的百分(在具體項目中)員工參與的百分比比每月、每季度由於礦工而消耗的勞每月、每季度由於礦工而消耗的勞動時間動時間質量質量(部門、
25、計畫等的)差錯率(部門、計畫等的)差錯率每季度、每年由於嚴重失誤而造成每季度、每年由於嚴重失誤而造成的生產時間損耗的生產時間損耗正確無誤的訂單比例正確無誤的訂單比例員工流失的比率員工流失的比率重複檢測的百分比重複檢測的百分比返工(或完全廢棄)的百分比返工(或完全廢棄)的百分比故障或停產(停工期間)時間的百故障或停產(停工期間)時間的百分比分比時間時間錯過截止期的百分比或數量錯過截止期的百分比或數量鈴響三聲之內應答電話的百分比或鈴響三聲之內應答電話的百分比或數量數量完成工作的天數完成工作的天數月末或季度末還需工作的天數月末或季度末還需工作的天數流失的時間(經營突然好轉的時間)流失的時間(經營突然
26、好轉的時間)每月每月/季度某一件事的發生頻率季度某一件事的發生頻率成本成本與預算偏差的百分比與預算偏差的百分比預算中的生產開支(包括超工作量預算中的生產開支(包括超工作量或其他成本)或其他成本)比上期或上個季度所節省的金額比上期或上個季度所節省的金額完成每個單位工作的時數完成每個單位工作的時數績效考核方法介紹績效考核方法介紹常用考核方法常用考核方法評級量表法評級量表法 等級擇一法等級擇一法 排序法排序法 配對比較法配對比較法 強製分發法強製分發法 述職監定法述職監定法定量評估方法定量評估方法上述的種種考核方法不是孤立的,而是相互聯繫,經常交織使用的。單一的考核方法的局限性容易使績效考核出現片面
27、和偏頗,而綜合運用各種方法才有可能獲得對崗位人員的全面認識和評價。實踐中,也經常針對具體的考核目標要求採用相應的考核方法。學員參考教材 P9各種考核方法比較各種考核方法比較考核方法的合理選擇工作崗位。由於崗位的性質不同,對于考核的方法可以進行合理取舍。績效考核模式組織模式。網路化組織與科層化組織在選擇方法中區別很大。對于中高級管理人員可以採用述職監定法。一般人員可以採用評級量表法等其他方法均可。績效考核等級績效考核等級 考核是一種制度性評價。根據員工的工作表現,按照客觀、公正的原則,可將考核等級分為優、良、中、差、不合格五個等級,分別用SABCD表示等級優良中差不合格代號SABCD 將B定義為
28、員工必須達到,不達到即不能令人滿意。其他以B為原點給予評價。考核等級的分佈考核等級的分佈為了增強考核的競爭壓力,給予員工的考核等級應遵照正態分佈原則。人力資源部應督導各部門強製執行。人力資源部可以按照原則對各等級分佈比例進行調整,發布到各部門。BASCD考核等級分佈示意圖考核等級分佈示意圖案例案例GEGE組織的考核等級處理組織的考核等級處理 S S (頂尖人才)占(頂尖人才)占10%10%,晉等或升級。,晉等或升級。100%100%得到股票期權。得到股票期權。A A占占15%15%。90%90%得到股票期權。得到股票期權。B B (中等)占(中等)占50%50%。變動彈性最大。變動彈性最大。5
29、0%50%得到股票期權。得到股票期權。C C占占15%15%。需要敲警鐘,督導上進。需要敲警鐘,督導上進。D D占占10%10%。辭退。辭退。SAMSUNG 分佈考核關係考核關係對于大多數組織而言,考核一般按照直線製原則,縱向延伸。(其他考核模式參見360度考核)每一個下級只對應一個上司,只對該上司負責,只被其考核。員工的直接上級是其考核者,上級的上級是其調控者。人力資源部負責整個考核的組織與管理工作。考核關係示意圖總經理人力資源部經理市場部經理其他部門經理各子組織經理直接考核輔助考核績效考核失敗原因績效考核失敗原因組織方面 在考核過程中,難免造成情緒上主觀的評價,主管常常避之唯恐不及。組織常
30、運用評估結果作多方面用途,如獎勵或懲罰員工,主管基于這些顧慮,往往不願確實考核。通常一項考核事件的曝光率愈高,主管所遭受的壓力也愈大,困擾也愈多。主管方面 大多數主管都不願扮黑臉,作反面評量,因此只要有頭痛人物,便設法延緩評估工作,幻想問題會自行消失。對員工而言,延緩評估似乎等于認可其偏差的表現,導致他因偏差行為而洋洋得意,更誤導他人。主管還顧慮另一問題被評為劣等表現會對員工造成負面回饋、打擊工作信心和士氣員工方面 員工多數認為績效考核過程不夠周密,往往自己最好的一面難有機會以常態呈現給主管。其他方面 評估標準的設定與如何評價不明確;評估的流程不當;評估的信度與效度不明顯;績效考核沒有和員工的
31、績效改進相結合;缺乏對績效考核系統的支持等問題。由於在操作過程中走了樣,從而績效考核成了走過場、流于形式的管理手段。考核評價考核評價避免落入心理誤區避免落入心理誤區主管在考核評價中,要避免以下傾向光環化傾向寬容化傾向集中化傾向好惡傾向歸因傾向學員參考教材 P26案例案例GEGE的的360360度考核法度考核法360360度考核的質量保證度考核的質量保證組織在建立360度績效考核系統時,可以採取了一些防范措施,以確保考核的質量與準確性。匿名考核 確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進行考核的(但主管人員的考核除外)。評估時評分者不能互通消息,或知道彼此評分結果,主管可能例外,因他要作最後總結
32、。加強考核者的責任意識 主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作,讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當,結果是否可靠,以及其他人員又是如何進行考核的。每個評分者最後會得到一份綜合評分報告,令評分者知道自己的評分與他人的差別,並有機會檢討自己評分標準。360360度考核的質量保證度考核的質量保證防止舞弊行為防止舞弊行為 有有些些考考核核人人員員出出于于幫幫助助或或傷傷害害某某一一位位員員工工的的私私人人目目的的,會會做做出出不不恰恰當當的的過過高高或或過過低低的的評評價價;團團隊隊成成員員可可能能會會串串通通起起來來彼彼此此給給對對方方做做出出較較高的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當的評
33、價。高的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當的評價。採用統計程式採用統計程式 組組織織設設立立制制度度,避避免免評評分分者者故故意意給給高高分分或或低低分分,影影響響評評估估結結果果正正確確性性。舉舉例例用用統統計計學學去去審審核核結結果果準準確確性性,例例如如在在所所有有評評分分者者中中有有超超過過5%5%的結果與中位數相差的結果與中位數相差 40%40%,可能便要重新再做評估。,可能便要重新再做評估。而而且且,運運用用加加權權平平均均或或其其他他定定量量分分析析方方法法,綜綜合合處處理理所所有有評評價價。識識別和量化偏見查出與年齡、性別、民族等有關的歧視或偏愛。別和量化偏見查出與年齡、性
34、別、民族等有關的歧視或偏愛。從從IntelIntel,DisneyDisney等等組組織織的的經經歷歷來來看看,雖雖然然360360度度績績效效考考核核系系統統是是一一種種很很有有實實用用價價值值的的績績效效考考核核模模式式,但但它它與與任任何何一一種種考考核核技技術術一一樣樣,其其成成功功亦亦倚倚賴賴于于管管理理人人員員如如何何處處理理收收集集到到的的訊訊息息,並並保保證證員員工工受受到到公公平平的的對待。對待。績效考核面談績效考核面談要求與原則要求與原則了解考核面談了解考核面談考核面談之目的在于討論工作績考核面談之目的在于討論工作績效,而並不討論或涉及人格效,而並不討論或涉及人格的問題;的
35、問題;考核面談是注重在未來要做的,考核面談是注重在未來要做的,而不是既往已做的。而不是既往已做的。當然,討論未來要做的工作仍少當然,討論未來要做的工作仍少不了要以過去的表現為基礎。不了要以過去的表現為基礎。考核面談原則考核面談原則建立並維護彼此的信賴建立並維護彼此的信賴清楚地說明面談的目的清楚地說明面談的目的 鼓勵部屬說話鼓勵部屬說話 傾聽而不要打岔傾聽而不要打岔 避免對立與衝突避免對立與衝突 集中在績效,而不在個性性格集中在績效,而不在個性性格 集中于未來而非既往集中于未來而非既往 優點與缺點並重優點與缺點並重 該結束時立刻停止該結束時立刻停止 以積極的模式結束面談以積極的模式結束面談成功面
36、談的技巧成功面談的技巧應用的技巧應用的技巧坦坦誠誠相相見見,把把考考核核表表拿拿給給部部屬屬看看,而不要藏起來。而不要藏起來。解解釋釋給給部部屬屬聽聽,為為何何你你會會這這樣樣考考核。核。要要記記住住你你的的考考核核是是暫暫時時性性的的,如如果果部部屬屬的的意意見見讓讓你你覺覺得得考考核核有有錯,你也要樂意地去更改。錯,你也要樂意地去更改。摘述要點。摘述要點。運用面談檢查表自我評估運用面談檢查表自我評估注重結果?注重結果?注重實例?注重實例?決定原因?決定原因?雙向交流?雙向交流?建立目標?建立目標?激勵部屬?激勵部屬?績效改進計畫績效改進計畫績效改進也稱業績輔導,是績效考核不可分割的一部分,
37、也是組織倡導“以人為本”,促進員工人力資本增值的一種現代管理模式。績效考核政策透過對員工的工作評價,既是對員工的薪酬、晉升、去留提供制度性依據,同時又是推展員工績效改進、能力發展的動力。績效考核不是把員工置於組織的對立面,而是讓員工透過工作建立起自尊,讓員工隨著組織的發展而發展。考核者不僅是一個裁判,同時也是一個教練。作好業績輔導是組織每一位主管的責任。績效考核績效考核有效執行的關鍵有效執行的關鍵考核功能為強調工作目標 強調工作目標 了解考核的主要功能 提升考核的有效性 獲得支持才能進行 考慮社會民情習慣 獲得全體員工及主管的支持 獲得高階主管的全力配合 針對不同員工特質,設計不同考核表 績效考核績效考核有效實施保證有效實施保證績效考核體系是一個績效考核、回饋與改進不斷循環的績效管理體系;運用關鍵績效指標體系建立科學的績效考核標準;明晰的績效考核流程,確保績效考核的有效組織;完善的績效考核指導文件,避免評估過程中的偏差;有效的培養訓練,實現評估者教練與裁判有效角色的形成;考核結果與薪酬、晉升等人事決策的有效對接。THANKSTHANKS