《(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116.pptx（116页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、逻辑框架逻辑框架D组织结构构E绩效激励效激励A战略定位略定位C管控模式管控模式B组织发展展阶段段F流程体系流程体系目录目录第二部分 组织结构设计第四部分 队伍与文化建设第五部分 流程体系框架第一部分 管控模式选择第三部分*绩效激励设计Notes:第三部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。房地产企业战略定位四要素房地产企业战略定位四要素战略定位略定位区域布局区域布局价价值链环节选择产品或品或业态组合合目目标客客户群群1 管控模式管控模式选择某地产战略定位：区域性高品质住宅开发商某地产战略定位：区域性高品质住宅开发商战略定位略定位聚焦重点一二聚焦重点一二线核心城市或周核心城市或周边城市群城市群（1
2、）开开发+持持 有有（2）精精 装装+家家电（3）物物业服服务多种多种类型高品型高品质高性价比住宅高性价比住宅+持有型商持有型商业主力客主力客户为中端中端中高端中高端1 管控模式管控模式选择规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制。集权；地区公司目前是职能制。Stage 1Stage 2Stage 3Stage 4运营控制型运营+战略控制型战略控制型战略控制型总部定位部定位地区公司地区公司结构构区域与区域与项目布局目布局集分集分权程度程度比较集权项目经营比较放权HR、财务集权项目经营充分放权HR、
3、财务集权HR、财务适当放权中小项目投资、项目经营调度放权职能制强矩阵出现营运副总、项目经理（兼职专职）职能内出现支持模块强矩阵片区管理，项目经理成为片区项目总职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵强矩阵设片区/城市/特殊产品事业部和总经理职能支持模块强大成立全国性商业公司多个城市同城1-3个项目多个城市同城4-8个项目多个城市同城8-12个项目同片区2-3个项目多个城市，形成集群同城项目12个大城市同片区、或邻近中等城市4个1 管控模式管控模式选择Notes:按PMBOK2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。目录目录第二部分 组织结构设计第四部分 队伍与文化建设第
4、五部分 流程体系框架第一部分 管控模式选择第三部分 绩效激励设计某地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组某地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。织效能。2.1 组织结构构设计的原的原则组织效能效能1 专业化化2 扁平化扁平化2.2 垂直垂直汇报长度度与横向管理与横向管理宽度度2.1 总部与地区公司部与地区公司架构的架构的层级职能部能部门设置置细分分专业化体现在，总部设置了专业化体现在，总部设置了12个中心个中心*，以强调专业深度和高度，以强调专业深度和高度，符合当前某运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。符合当前某运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位
5、。企业企业总部定位总部定位07年销售额年销售额进入城市数量进入城市数量总部职能部门数量总部职能部门数量某某运营控制型运营控制型-5个个12个个万科战略控制型523亿元23个14个中海战略控制型223亿港元19个（不包括港澳）10个金地战略控制型98亿元12个6个龙湖战略控制型95亿元5个5个2.1 组织结构构设计的原的原则Notes:严格来讲只有10个中心，商业运营拟按事业部模式运作，物业管理拟按集团物业公司模式运作，不算中心。扁平化首先体现在，某采取总部扁平化首先体现在，某采取总部地区公司两级架构，而不是地区公司两级架构，而不是三级架构。三级架构。集集团总部部地区公司地区公司集集团总部部区域
6、公司区域公司城市公司城市公司两两级架构架构三三级架构架构代表性企代表性企业：龙湖、湖、华润置地置地代表性企代表性企业：万科、中海、金地万科、中海、金地2.1 组织结构构设计的原的原则扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。人以上。集集团总裁裁副副总裁裁中心中心总监中心中心员工工集集团总部部汇报线地区公司地区公司汇报线地区地区总经理理副副总经理理部部门经理理部部门员工工2.1 组织结构构设计的原的原则Notes:（1）
7、原则上不出现副总裁中心总监、地区副总部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式之一是副总裁兼中心总监、地区副总兼部门经理；（2）总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如规划设计中心景观装饰组，组长主要是专业支持角色，不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中。总部与地区公司垂直汇报线整合图总部与地区公司垂直汇报线整合图集集团总裁裁F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42F6F1F2F5F3F4F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42DGM1DGM2F6F1F2F5F3F4VP1VP2GM高管高管管
8、理管理层中中层与与基基层总部部地区地区公司公司Notes:VP指副总裁，DGM指副总经理。2.1 组织结构构设计的原的原则集团现阶段的组织机构图如下：集团现阶段的组织机构图如下：2.2 总部与地区的部与地区的组织机构机构总 裁裁副总裁专业决策委决策委员会（投会（投资、薪酬、薪酬）财务资金中心人力资源中心成本控制中心商业运营中心物业管理中心营销策划中心规划设计中心项目管理中心工程技术中心招标采购中心企业管理中心投资管理中心一级土地开发事业部副总裁副总裁副总裁副总裁天津公司上海无锡公司哈尔滨公司重庆公司集集团总部部地区公司地区公司项目管理委目管理委员会会地区公司财务、地区公司财务、HR、成本负责人
9、拟由总部下派，向总部与地区公、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性总 裁裁副总裁专业决策委决策委员会（投会（投资、新酬）、新酬）财务资金中心成本控制中心人力资源中心企业管理中心营销策划中心规划设计中心投资管理中心一级土地开发事业部招标采购中心商业运营中心物业管理中心副总裁副总裁副总裁副总裁财务资金部成本控制部人力资源部营销策划部设 计 部 招标采购部项目管理部 x x 项目部x x 项目部副总副总总工总经理地地产集集团总部部地地产集集团地区地区项目管理中心工程技术中心2.2 总部与地区的部与地区的组织机构机构
10、项目管理委目管理委员会会总部总部10大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：职能中心职能中心核心职责核心职责管理类管理类财务资金中心1、银行融资与资金管理；2、财务会计核算；3、管理会计（预算管理、项目经营分析）；4、税务筹划人力资源中心人力资源管理企业管理中心1、中关村下属公司管理；2、公司级会议、公文与档案、总部部门工作目标管理；3、法律事务；4、行政后勤服务；5、IT管理。业务类业务类投资管理中心1、项目拓展，组织可研与评审；2、战略规划、宏观与区域经济、市场走势与政策研究、行业分析与标杆企业研究；3、与基金的战略合作项目管
11、理中心1、三年经营规划；2、运营管理（分为项目层面与公司层面，详见后文）；3、流程管理规划设计中心1、规划设计管理（规划草案、概念设计、方案设计）；2、设计资源整合；3、产品品类战略（创新研发与标准化）营销策划中心1、营销管理（项目前期定位、评审地区公司营销策划、价格策略、销售计划与营销费用预算）；2、品牌管理与公共关系；3、客户关系管理；成本控制中心1、目标成本控制与动态跟踪；2、合约规划管控；3、集团合同范本、成本基准建立；4、重要招投标过程的参与及大额付款控制招标采购中心1、统一招投标流程并组织实施地区公司的重大招投标；2、组织集中采购、战略采购；3、供应商与部品资源整合工程技术中心1、
12、工程管理策划评审；2、建立集团工程技术标准，提升产品品质；3、对地区公司进行工程巡检与技术支持2.2 总部与地区的部与地区的组织机构机构近期组织建设的近期组织建设的“3/4/5”方案方案 酒店开发运营事业部 中关村建设 科贸电子城 中实混凝土 中科泰和物业 商业运营事业部 一级土地开发事业部整合6个项目公司：崔各庄/西坝河（金尊）/宋庄/张家湾/沙河/美仑A组建3个事业部B管理4个中关村子公司组 织建建 设C调整5个地区公司架构、编制 重庆分公司 上海无锡分公司 天津分公司 哈尔滨分公司（北京分公司）2.3 近期近期组织建建设重点重点商业运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的商
13、业运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商运营，大型社区集中商业的主力店招商2.4 商商业运运营事事业部部组建建运运营与建与建设分离，运分离，运营由商由商业运运营中心中心负责，建，建设由地区公司由地区公司负责。商商业运运营中心中心负责主力店招商，其他主力店招商，其他归地区公司地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。，策略：直接出售或先租后售。地区公司地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。，策略：直接出售或先租后售。大型大型单体或体或综合体商合体商业大型社区集中商大型社区集中商业纯社区商社区商业不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由
14、商业运不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业运营中心负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责营中心负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责大型大型单体或体或综合体商合体商业定定义：指购物中心、酒店、写字楼、酒店式公寓，如重庆国泰、北京国美商都*；总体策略：体策略：持有。若需散售或整售，具体操作方式待定。运运营与建与建设分离：分离：前期定位与招商策划由商业中心负责，出租、后期运营由商业中心内部成立的招商团队、运营团队负责，建设由地区公司或专门的商业建设公司（若当地未成立地区公司）负责；大型社区大型社区集中商集中商业*定定义：指集中布置于40万M2建面以上的大型社区中心，
15、规模1万M2以上，存在主力店甚至次主力店的商业群。总体策略：体策略：除主力店以外，（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售管控方式：管控方式：项目可研、发展策划阶段，总部营销策划中心主导、商业中心、地区公司参与，完成商业定位；招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系（出售部分）需上报总部营销策划中心走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商或直接出售；主力店招商由商业中心执行纯社区商社区商业总体策略：体策略：（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售管控方式：管控方式：项目可研、发展策划阶段，总部营销策划中心主导、地区公司参与，完成社区商业定位；招商策划与租金体系、商铺
16、租约协议范本、价格体系需上报总部营销策划中心走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商养铺或直接出售Notes:由于历史原因，商业运营中心与国美商都商业公司关系：中近期，中心重点管控商业定位、招商策划、租金体系、散户租约协议范本、主力店选择与协议、招商佣金体系，远期按第1种模式，招租完成后，项目运营团队并入中心。2.4 商商业运运营事事业部部组建建物物业管理管控模式建管理管控模式建议从矩从矩阵式式结构构调整整为集集团物物业公司模式公司模式地区地区总经理理集集团总裁裁总部物部物业中心中心地区物地区物业公司公司地区地区总经理理集集团总裁裁集集团物物业公司公司地区物地区物业分公司分公司甲乙方A
17、矩矩阵式式结构模式构模式B 集集团物物业公司模式公司模式双向汇报要点解要点解说：1、目前适合采用大物业公司模式，一是集中专业资源提高服务品质；二是建立集团物业公司有利于迅速提高资质和建立品牌；2、集团物业公司负责人对集团物业服务满意度负责，而在矩阵结构模式下，地区总经理对此关注非常弱；3、目前可先将重庆物业公司划归总部物业中心直属管理，集团物业公司可择机成立，成立后收购重庆物业公司；4、当在一个地区项目达到5-6个，地区物业团队也比较成熟后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。2.5 物物业管理中心管理中心目录目录第二部分 组织结构设计第四部分 队伍与文化建设第五部分 流程体系框架第一
18、部分 管控模式选择第三部分*绩效激励设计Notes:第三部分在此不详述，另专题汇报。明确管控模式后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实明确管控模式后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实施承担何种责任，而这正是绩效管理循环的第一步。施承担何种责任，而这正是绩效管理循环的第一步。3.1 绩效激励效激励设计1目目标设立立2实施考核施考核与反与反馈3与激励挂与激励挂钩绩效管理循效管理循环在当前的管控模式下，为了提高战略执行力和组织绩效，绩效目标在当前的管控模式下，为了提高战略执行力和组织绩效，绩效目标设计遵循比传统的责权利统一原则更进一步的新的原则。设计遵循比传统的责权利统一原则更进一
19、步的新的原则。责任任权力力传统原原则新的原新的原则*责任控制任控制+影响影响+支持支持Notes:（1）控制控制指传统的“权力”，即责任人直接支配的资源数量、决策范围；影响影响指责任人为了收集数据、寻求新信息和影响他人工作而必须建立的人际网络的广度；支持支持指责任人可从公司其他部门的人那里得到多大的帮助。（2）新的原则由哈佛商学院研究战略执行、管理控制的工商管理教授Robert L.Simons所提出。具体观点见于其著作Levers of Organization Design:How Managers Use Accountability Systems for Greater Perfor
20、mance and Commitment，Boston:Harvard Business School Press,2005。3.1 绩效激励效激励设计按照新原则，地区公司是按照新原则，地区公司是“利润中心利润中心”，主要通过，主要通过“控制控制”与与“支持支持”达成目标；总部部门作为达成目标；总部部门作为“管控中心管控中心”，主要通过，主要通过“控制控制”与与“影响影响”达成目标。达成目标。单位单位责任中心责任中心性质性质目标目标实现目标的手段实现目标的手段控制控制影响影响支持支持地区公司地区公司利润中心1、经营目标：损益、现金流；2、过程目标：进度、产品和服务品质、成本、客户满意一定的自主
21、经营与管理权积极寻求总部专业资源的支持总部部门总部部门管控中心1、专业能力提升，有力支持地区公司；2、分担地区公司某些经营、过程目标1、统一政策、成果标准、操作规范2、监控一线业务关键节点，甚至执行某些关键环节通过专业权威，影响地区公司行为3.1 绩效激励效激励设计目录目录第二部分 组织结构设计第四部分 队伍与文化建设第五部分 流程体系框架第一部分 管控模式选择第三部分 绩效激励设计队伍基本成型队伍基本成型 4.1 队伍建伍建设总 裁副 总 裁总 监副 总 监总 经 理副总经理王王 军副总裁财务 高海江人资 李海燕成本 刘志安商业 翟 巍物业 冯劲舸营销 邓 理设计 陆小宁项目 李志超工程 杨
22、 雷招采 李 模企管 尹其昌投资 王福龙一级 王海域(兼)张璇副总裁贾建军王海域赵玉兰赵 云彭 飞常万帅曹永刚郑 毅周 剑牛 霆重重庆公司公司马全绪哈哈尔滨公司公司上海无上海无锡公司公司天津公司天津公司王 非丁晓明王一坚田锡泽商都建商都建设公司公司于伯达人员情况介绍人员情况介绍 所属中心所属中心岗岗 位位姓姓 名名主要工作经历主要工作经历总 裁 办副总裁贾建军2005.03-2008.03 北新建材股份有限公司副总经理1999.04-2005.03 中国化学建材股份公司副总经理总 裁 办副总裁张璇2008.03-2008.04 富力集团西安公司总经理2005.09-2008.03 富力集团天津
23、公司总经理2002.08-2005.09 富力集团北京公司副总经理总 裁 办副总裁王海域2001-2008 华纺房地产开发公司副总经理1998-2001 华纺房地产公司总经理助理总 裁 办总裁助理方森2007.04-2008.05 龙湖集团战略运营部战略发展高级经理2006.01-2007.01 金地集团华中区公司营销兼人事总监2001.10-2005.12 金地集团总部人力资源中心总 监李海燕2005-2006 方正集团IT软件事业部人力资源总监2001-2004 北大方正电子有限公司人资总监企业管理中心总 监尹其昌2004.02-2008.03 北京三智达集团副总裁2002.05-2003
24、.03 北京国创新技术公司总经理1999.09-2002.05 北京萨尤斯防火门公司总经理4.1 队伍建伍建设续上表续上表 所属中心所属中心岗岗 位位姓名姓名主要工作经历主要工作经历项目管理中心总 监李志超2001-2007 北京华远地产项目总经理1995-1999 昆明诚信建筑工程咨询公司副总投资管理中心总 监王福龙2008.03-2008.06 海尔地产产业基金（筹备）投资总监2007.12-2008.02 万通地产控股公司投资总监2007.04-2007.11 北方通和控股公司董事会董事营销策划中心总 监邓理2007.05-2008 沿海绿色家园集团营销策划部副总经理2006.04-20
25、07.04 顺驰（中国）营销中心副总经理2005.06-2006.04 天津融创集团天津时代奥城副总经理/南京滨江奥城常务副总规划设计中心总 监陆小宁2007.07-2008.04 沿海地产海创公司副总经理2006.03-2007.07 旭辉集团北京事业部副总经理2005.02-2006.02 顺驰集团北京分公司副总经理商业运营中心总 监翟巍青岛万达商业管理有限公司总经理宁波万达广场有限公司总经理工程技术中心总 监杨雷1999-2008 河南建业住宅集团工程总监1994-1998 深圳沃野置业总工程师成本控制中心总 监刘志安1999.05-2008.07 大华集团有限公司成本控制总经理招标采购
26、中心总 监李模2004-2008 北辰万通国际投资公司西贵国际房地产公司总经理1996-2003 北京太合控股公司项目总经理、地产集团总经理、控股公司副总裁物业管理中心总 监冯劲舸1999-2008 金地集团股份有限公司北京物业公司总经理1997-1999 深圳鑫兴物业管理公司副总经理4.1 队伍建伍建设续上表续上表 所属中心所属中心岗岗 位位姓名姓名主要工作经历主要工作经历人力资源中心副总监田锡泽2006-至今 大连万达集团人力资源部副总经理2006.03-2006.09 永泰地产集团人力资源部负责人2004-2006 北大纵横管理咨询公司项目经理财务资金中心副总监常万帅2001至今 历任国
27、美电器监察中心内审部副经理/经理/某地产财务中心副总监财务资金中心副总监曹永刚2004-2007 惠丰投资公司财务总监2003-2004 合肥美菱股份公司计划预算部部长2001-2003 广东科龙电器公司财务经理商业运营中心副总监郑毅2008.03-2008.07 北京康健宝盛商业管理公司常务副总2005.08-2008.01 北京万通地产商业地产副总2002.05-2005.03 北京万昌投资副总商业运营中心副总监赵云2007.03-2008.01 北京银安集团有限公司营销中心副总裁2006.02-2007.03 北京华盈置地（集团）公司营销总监2003.10-2006.02 和记黄埔地产（
28、北京）公司销售部经理项目管理中心副总监彭飞2006-2008 北京东润投资集团总裁助理2003-2006 北京万年花城房地产开发公司计划经营部经理兼工程部经理2000-2003 北京金地房地产开发公司计划督办投资管理中心副总监周剑2004.07-2008 夏商房地产有限公司经营部经理2003.05-2004.07 中建总公司厦门分公司合约主管1998.08-2003.05 厦门中建建设发展公司总经理秘书成本控制中心副总监赵玉兰2005-2007 当代集团鸿运房地产公司预算部经理2002-2004 新华联集团下属房地产开发新华大厦预算副经理土地开发事业部副总经理牛霆2006.12-2007.12
29、 北京盛世企业集团总经理2004.06-2006.12 北京颐西房地产公司常务副总经理2001.10-2004.06 北京今典集团副总经理4.1 队伍建伍建设续上表续上表 所属分公司所属分公司岗岗 位位姓姓 名名主要工作经历主要工作经历哈尔滨分公司总经理王非2001-2008 中国房地产开发集团公司房地产部总经理重庆分公司总经理马全绪2005-2008 远洋地产（集团）有限公司天津公司总经理兼所属三个项目公司总经理2002-2005 北京太合地产（集团）有限公司副总经理 1991-2002 中粮集团副总经理北京能源房地产公司上海无锡分公司总经理丁晓明2006-2008 港中旅（苏州）置业有限公
30、司常务副总经理2004-2005 港中旅地产发展营销部总经理商都建设公司总经理于伯达2006-2008 万达集团计划部总经理2003-2006 融科智地公司重庆公司副总经理2002-2003 合生集团珠江温泉房地产公司总经理助理天津分公司副总经理肖向晖2007.07-2008.02 北京天润置地集团营销总监2006.06-2006.12 北京鸿坤伟业房地产开发有限公司营销总监2002.08-2006.04 北京银信投资有限公司研发中心主任兼策划总监4.1 队伍建伍建设公司倡导公司倡导“简单、和谐、以事为单位简单、和谐、以事为单位”的企业文化的企业文化 公司倡导健康文化公司倡导健康文化不符合企业
31、文化不符合企业文化 辞退辞退原则一原则二原则三简 单和 谐以事为单位原成本控制中心总监 张明勇原金尊项目副总经理 区中毅原一级土地开发事业部副总经理 刘大军4.2 文化建文化建设目录目录第二部分 组织结构设计第四部分 队伍与文化建设第五部分 流程体系框架第一部分 管控模式选择第三部分 绩效激励设计步骤步骤1-3已经完成，目前开始步骤已经完成，目前开始步骤4，年内可建成某地产流程体系，年内可建成某地产流程体系，并不断随公司业务发展而完善。并不断随公司业务发展而完善。5.1 流程体系框架流程体系框架明确管控模式明确管控模式编写写组织管管理手册理手册建立建立总部部-地地区授区授权表表编写写中心管中心
32、管理制度理制度拆解拆解细化化为程程序、作序、作业指引指引流程体系建成流程体系建成1234建成后的某地产建成后的某地产ISO9000文件体系框架如下文件体系框架如下质量手册量手册P 程序文件程序文件WI 作作业指引指引QR 表格表格SC 合同范本合同范本TS 技技术标准准RL 规章制度章制度JD 岗位位说明明书组织管理手册管理手册授授权体系体系Notes:（1）组织管理手册与授权体系不包含在质量手册内，便于灵活调整；（2）P指Process（流程）；（3）WI指Work Instructions；（4）QR是Quality Records（质量记录）的简写，程序文件和作业指引都会带有附表；（5）
33、JD是Job Descriptions（岗位说明书）的简写，JD是一种特殊的工作指引，这里单独编码；（6）SC是Sample Contracts的简写；（7）TS是Technical Standards的简写；（8）RL是规章制度（Regulations）的简写，也可叫“规范”，如员工行为规范；（9）英文简写是文件编码需要。5.1 流程体系框架流程体系框架授权体系下审批流示例授权体系下审批流示例：（月度资金计划与工程进度款支付审批流建议）（月度资金计划与工程进度款支付审批流建议）5.1 流程体系框架流程体系框架某投某投资公司公司集集团总部部地区公司地区公司项目部提出付款申请项目部编制资金计划项
34、目管理部审核财务资金部审核地区总经理审核成本控制部审核财务资金中心审核集团总裁审核成本控制中心审核鹏投总裁审核鹏投财务总监审核财务资金部审核地区总经理审核成本控制部审核集团总裁审核成本控制中心审核月度月度资金金计划划审批批大大额进度款支付度款支付审批批财务资金中心支付鹏投财务准备资金流程体系框架目录流程体系框架目录总体开体开发流程与流程与阶段性成果段性成果投投资分析流程框架分析流程框架项目目发展策划流程框架展策划流程框架运运营管理流程框架管理流程框架营销管理流程框架管理流程框架规划划设计流程框架流程框架012345成本管理流程框架成本管理流程框架招招标采采购流程框架流程框架工程管理流程框架工程
35、管理流程框架交房管理流程框架交房管理流程框架商商业运运营流程框架流程框架物物业管理流程框架管理流程框架67891011目录目录总体开体开发流程与流程与阶段性成果段性成果投投资分析流程框架分析流程框架项目目发展策划流程框架展策划流程框架运运营管理流程框架管理流程框架营销管理流程框架管理流程框架规划划设计流程框架流程框架012345成本管理流程框架成本管理流程框架招招标采采购流程框架流程框架工程管理流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架交房管理流程框架商商业运运营流程框架流程框架物物业管理流程框架管理流程框架91011某房地产开发总体流程图某房地产开发总体流程图（20080905版）版）投
36、投资分析分析1方案方案设计施工施工图设计3竣工交房竣工交房后期运后期运营施工与施工与营销发展策划展策划24657投投资发展展项目管理目管理营销策划策划规划划设计成本控制成本控制招招标采采购工程管理工程管理商商业运运营物物业管理管理报批批报建建项目建目建议书总体体计划（划（执行版）行版）可可行行性性研研究究项目目发展展策策划划方案方案设计目目标成本（方案版）成本（方案版）合合约规划（方案版）划（方案版）招商策划招商策划招商招商执行行前期介入前期介入前期介入前期介入商商业运运营物物业管理管理竣工竣工结算算项目目后后评估估营销策划策划价格策略价格策略销售准售准备开开盘执行行动态成本回成本回顾付款付款
37、/变更更/签证控制控制竣工竣工验收收备案案物物业验收接管收接管商商业验收接管收接管交房准交房准备交房交房预验收与整改收与整改扩初、施工初、施工图设计目目标成本（成本（执行版）行版）合合约规划（划（执行版）行版）前期介入前期介入前期介入前期介入现场管理管理预售售证产权证开工开工证招投招投标施工管理施工管理桩基提前开工基提前开工审批批方案方案审查批复批复用地用地规划划许可可证工程管理策划工程管理策划国土使用国土使用权证选址意址意见书工程工程规划划许可可证设计变更更业主开放日主开放日商商业交付交付投投诉处理理阶段段职能能现场开放开放Club运运营*兰色指集团主导，地区参与*橙色指地区主导，集团重点控
38、制项目关键阶段性成果框架图项目关键阶段性成果框架图（20080905版）版）投投资分析分析1方案方案设计施工施工图设计3竣工交房竣工交房后期运后期运营施工与施工与营销发展策划展策划24657投投资发展展项目管理目管理营销策划策划规划划设计成本控制成本控制招招标采采购工程管理工程管理商商业运运营物物业管理管理总体体计划（划（执行版）行版）方案方案设计成果成果目目标成本（方案版）成本（方案版）合合约规划（方案版）划（方案版）招商策划招商策划报告告营销策划策划报告告推推盘计划与价格策略划与价格策略合同交房合同交房标准准交房方案交房方案扩初、施工初、施工图设计成果成果目目标成本（成本（执行版）行版）合
39、合约规划（划（执行版）行版）总包包筛选评估估报告告工程管理策划工程管理策划报告告商商业移交方案移交方案阶段段职能能可行性研究可行性研究报告告附附经济分析表分析表项目目发展策划展策划报告告总体体计划（可研版）划（可研版）初步市初步市场定位定位规划草案划草案目目标成本（可研版）成本（可研版）初步商初步商业定位定位市市场定位定位概念概念设计成果成果商商业定位定位总体体计划（策划版）划（策划版）风险登登记表表经济分析（策划版）分析（策划版）方案方案设计任任务书景景观方案方案设计任任务书项目后目后评估估报告告物物业管理方案管理方案租金体系与激励方案租金体系与激励方案经济分析（方案版）分析（方案版）经济分
40、析（分析（营销版）版）扩初、施工初、施工图设计任任务书竣工竣工结算算报告告目目标成本（策划版）成本（策划版）精装房精装房设计任任务书景景观方案方案设计成果成果经济分析（施工版）分析（施工版）产品配置品配置标准准（施工版）（施工版）产品配置品配置标准准产品配置品配置标准准（方案版）（方案版）*总计30个阶段性成果（汇总性成果，如可研、发展策划、后评估报告仅算1个）售楼售楼处、样板板间、样板区板区选址、定址、定位与开放位与开放计划划什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？什么是什么是阶段性成果？段性成果？为什么要管理？什么要管理？阶段性成果的质量，特
41、别是前期的阶段性成果，对项目成败影响至关重大阶段性成果被确认合格之前匆忙开展下一阶段工作，风险很大，往往导致返工阶段性成果凝聚了团队的智慧，是高度智力密集的成果，应作为组织的知识被积累与共享怎怎样管理？管理？阶段性成果提交时间列入项目总体计划进行跟踪；制定成果的深度标准，阶段性成果在完整性、准确性方面必须达标；通过组织正式的评审，严格控制成果质量不合格成果须修订后重新提交，原则上不达标不能进入下一个阶段；在风险可控的特殊情况下，经评审小组认可，可进入下个阶段，同时对成果进行补充修订。项目生命周期的每个阶段产出的交付物（deliverables），子阶段的交付物，可称“子成果”；交付物体现为书面
42、或电子格式的文件、图纸；公司正式评审合格后，该阶段才可正式结束（也叫关门），项目进入下一个阶段。0 总体开体开发流程与流程与阶段性成果段性成果流程体系框架介绍逻辑（先纵后横）流程体系框架介绍逻辑（先纵后横）投投资分析分析1方案方案设计施工施工图设计3竣工交房竣工交房后期运后期运营施工与施工与营销发展策划展策划24657投投资发展展项目管理目管理营销策划策划规划划设计成本控制成本控制招招标采采购工程管理工程管理商商业运运营报批批报建建物物业管理管理阶段段职能能3456781011129目录目录总体开体开发流程与流程与阶段性成果段性成果投投资分析流程框架分析流程框架项目目发展策划流程框架展策划流程
43、框架运运营管理流程框架管理流程框架营销管理流程框架管理流程框架规划划设计流程框架流程框架012345成本管理流程框架成本管理流程框架招招标采采购流程框架流程框架工程管理流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架交房管理流程框架商商业运运营流程框架流程框架物物业管理流程框架管理流程框架91011投资管理主线流程投资管理主线流程投投资发展展项目管理目管理营销策划策划规划划设计成本控制成本控制商商业运运营投投资规划划1.1可行性研究可行性研究土地土地获取取1.3项目建目建议书1.21.4子子阶段段职能能投投资决策委决策委员会会确定年度土确定年度土地地储备计划划土地信息土地信息搜集搜集编制制项目目
44、建建议书组织踏勘与踏勘与信息交底信息交底内部内部筛选通过出具法律意出具法律意见税税费测算与融算与融资及及结算安排算安排下达可研下达可研工作工作计划划不通过总裁裁筛选通过不通过初步市初步市场定位定位规划草案划草案成本成本测算算分期开分期开发规划划进度度节点点初步商初步商业定位定位财务资金金汇总可研与可研与项目目经济分析分析评审组织土地土地获取取租金租金测算算营销测算算成本成本现金流金流测算算通过不通过法律法律顾问尽尽职调查与法与法律律风险分析分析编写合同草案写合同草案*项目建议书：已进入城市，由地区公司完成，报总部投资中心提出建议后呈总裁筛选，新城市由集团投资部门完成；可研：由总部相关部门为主完
45、成，地区公司参与、配合。修编会会议纪要要1 投投资分析流程框架分析流程框架 目录目录总体开体开发流程与流程与阶段性成果段性成果投投资分析流程框架分析流程框架项目目发展策划流程框架展策划流程框架运运营管理流程框架管理流程框架营销管理流程框架管理流程框架规划划设计流程框架流程框架012345成本管理流程框架成本管理流程框架招招标采采购流程框架流程框架工程管理流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架交房管理流程框架商商业运运营流程框架流程框架物物业管理流程框架管理流程框架91011C1 发展策划展策划报告模板告模板 C2 产品配置品配置标准模板准模板 C3 项目目总体体计划模板划模板 C4 设
46、计任任务书模板模板 C5 市市场定位模板定位模板 C6 商商业定位模板定位模板 C7 风险登登记表模板表模板 C8 概念概念设计深度深度标准准 C9 目目标成本模板成本模板 C10 项目目经济分析表分析表发展策划工作框架发展策划工作框架Notes:发展策划是使用模板最多的阶段，因为跨职能交互非常频繁，其中一些模板也会在别的阶段使用。2 项目目发展策划流程框架展策划流程框架A-目目标B-关关键流程流程C-核心工具核心工具D-基基础信息信息库确定确定项目目目目标、约束与束与经营策略策略B 项目目发展策划展策划 E-重大决策机构重大决策机构E 项目管理委目管理委员会会D1 地区成本基准地区成本基准库
47、 D2 产品目品目录库 什么是发展策划？为什么要做发展策划？怎样操作？什么是发展策划？为什么要做发展策划？怎样操作？什么是什么是发展策划？展策划？为什么要做？什么要做？投资分析阶段成果，深度往往不够，不能充分指导后期工作；拿地后第一次、最重要的决策，该阶段工作决定项目成败的70%许多开发商不重视本阶段，导致职能壁垒化操作，后期发生冲突，导致返工、浪费；决策遗漏，被迫重新决策，耽搁进度；遭遇风险，仓促应对；怎怎样操作？操作？明确的组织结构：项目管理委员会负责决策；项目管理中心负责组织；各职能负责提交子成果。清楚地定义操作流程、子成果标准；清楚地定义决策点；采取会议评审形式互动、碰撞，每次会议都要
48、形成决策，避免议而不决；因信息不完备无法决策的，定好下次会议时间，会后责任人补充搜集信息。项目拿地后，方案设计展开前，多部门联合参与，确定项目目标、约束与经营策略的策划过程；三大核心功能：方向明确；价值挖掘；风险显化过程特点：短时间、高强度、密集的会议；跨职能交互频繁，广泛的专家参与，群策群力多种情景的沙盘推演。Notes:类似的策划活动在别的公司有不同叫法，如项目开发研讨会（万科），项目启动会（龙湖），项目经营策划（金地）。2 项目目发展策划流程框架展策划流程框架发展策划的三大核心功能发展策划的三大核心功能方向明确方向明确价价值挖掘挖掘风险显化化1232 项目目发展策划流程框架展策划流程框架
49、发展策划主线流程发展策划主线流程投投资发展展项目管理目管理营销策划策划规划划设计成本控制成本控制商商业运运营策划启策划启动2.1市市场定位定位2.3子子阶段段职能能项目管理委目管理委员会会税税费测算与融算与融资及及结算安排算安排下达策划下达策划工作工作计划划市市场定位定位概念概念设计成本成本测算算开开发分期与分期与总体体计划划商商业定位定位财务资金金项目目经济分析分析（策划版）（策划版）评审租金租金测算算营销测算算成本成本现金流金流测算算可研成果交底可研成果交底产品配置品配置标准准概念概念设计2.4成本与配置成本与配置2.5总体体计划划2.6经济分析分析2.7初定初定项目目目目标地地块条件及周
50、条件及周边不利因素不利因素报批批报建程序建程序与与风险点分析点分析地地块周周边市市政接口政接口最最终评审2.8项目交底目交底2.2目目标成本成本（策划版）（策划版）风险登登记表表报批批报建建工程管理工程管理景景观方案方案设计任任务书施工施工进度度发展策划展策划报告告交底会交底会Notes:（1）本阶段由总部主导，地区公司高管是项目管理委员会成员，地区公司职能部门须配合总部，积极参与各子成果的编制和调研、信息搜集工作；（2）方框内是要提交评审的子成果；（3）可根据需要增加专题评审，如风险专题会；子阶段也可反复进行。方案方案设计任任务书评审评审评审评审评审三通一平三通一平实施方案施方案2 项目目发