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1、管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。管控模式定义管控模式定义B B组织效能组织效能组组 织织 发发 展展A 组织结构设计组织结构设计B 管理控制系统管理控制系统公司战略公司战略结构设计结构设计部门职责部门职责岗位职责岗位职责授权体系授权体系目标设立目标设立计划预算计划预算绩效考核绩效考核实施激励实施激励企业管控模式框架企业管控模式框架目录目录第二部分 组织结构设计第四部分 队伍与文化建设第五部分 流程体系框架
2、第一部分 管控模式选择第三部分* 绩效激励设计Notes: 第三部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。房地产企业战略定位四要素房地产企业战略定位四要素战略定位战略定位区域布局区域布局价值链环节选择价值链环节选择产品或业态组合产品或业态组合目标客户群目标客户群1 管控模式选择管控模式选择某地产战略定位：区域性高品质住宅开发商某地产战略定位：区域性高品质住宅开发商战略定位战略定位聚焦重点一二线聚焦重点一二线核心城市或周边核心城市或周边城市群城市群（1）开发）开发+持有持有（2）精装）精装+家电家电（ 3 ） 物 业 服 务） 物 业 服 务多种类型高品质多种类型高品质高性价比住宅高性价比住宅+持有
3、型商业持有型商业主力客户为中端主力客户为中端中高端中高端1 管控模式选择管控模式选择规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制。集权；地区公司目前是职能制。Stage 1Stage 2Stage 3Stage 4 运营控制型 运营+战略控制型 战略控制型 战略控制型总部定位总部定位地区公司结构地区公司结构区域与项目布局区域与项目布局集分权程度集分权程度 比较集权 项目经营比较放权 HR、财务集权 项目经营充分放权 HR、财务集权 HR、财务适当放权 中小项目投资、项目经营调度放权 职能制 强矩阵 出
4、现营运副总、项目经理（兼职专职） 职能内出现支持模块 强矩阵 片区管理，项目经理成为片区项目总 职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵 强矩阵 设片区/城市/特殊产品事业部和总经理 职能支持模块强大 成立全国性商业公司 多个城市 同城1-3个项目 多个城市 同城4-8个项目 多个城市 同城8-12个项目 同片区2-3个项目 多个城市，形成集群 同城项目12个 大城市同片区、或邻近中等城市4个1 管控模式选择管控模式选择Notes: 按PMBOK2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。附：地产公司组织结构类型附：地产公司组织结构类型主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种
5、模式，弱矩阵较少被采主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种模式，弱矩阵较少被采用。用。总经理总经理FNF1F11Fn1Fn2F12职能制职能制F2F21F22平衡矩阵平衡矩阵总经理总经理FNF1F11/P1Fn1Fn2F12F2F21F22/P2Notes: （1）兰色线条与边框表示职能，红色线条与边框表示项目；（2）平衡矩阵下，项目职能经理兼任项目负责人（如龙湖2007年），负责牵头协调，实践中职能负责人兼任项目负责人的情况也很常见（如万科、中海）；（3）强矩阵下，存在专职的项目负责人，可能还存在项目经理的项目经理，即营运副总。强矩阵的“强”不能理解为“项目经理强，而职能弱化”。强矩阵强矩阵总
6、经理总经理FNF1F11Fn1Fn2F12F2F21F22P1P2P1 管控模式选择管控模式选择项目内部收益率（IRR）与销售净利润率年度结算利润销售额（回款额、签约额）资金计划偏差率客户满意度进度：关键节点达成率质量：业主一次收房率项目特殊使命项目团队的目标项目团队的目标项目团队对职能部门响应项目资源、技术支持需求的速度、质量的满意度专业人才的培养专业知识积累与能力提升分担所有项目与本职能领域有关的关键目标职能核心职责职能部门的目标职能部门的目标强矩阵结构下，项目团队的目标是项目成败；职能部门的目标是强矩阵结构下，项目团队的目标是项目成败；职能部门的目标是建设专业高地，提升竞争力，快速、高质
7、量响应项目需求。建设专业高地，提升竞争力，快速、高质量响应项目需求。1 管控模式选择管控模式选择目录目录第二部分 组织结构设计第四部分 队伍与文化建设第五部分 流程体系框架第一部分 管控模式选择第三部分 绩效激励设计某地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组某地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。织效能。2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则组织效能组织效能1 专业化专业化2 扁平化扁平化2.2 垂直汇报长度垂直汇报长度与横向管理宽度与横向管理宽度2.1 总部与地区公司总部与地区公司架构的层级架构的层级职能部门设置细分职能部门设置细分专业化体现在，总
8、部设置了专业化体现在，总部设置了12个中心个中心*，以强调专业深度和高度，以强调专业深度和高度，符合当前某运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。符合当前某运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。企业企业总部定位总部定位07年销售额年销售额进入城市数量进入城市数量总部职能部门数量总部职能部门数量某某运营控制型运营控制型-5个个12个个万科战略控制型523亿元23个14个中海战略控制型223亿港元19个（不包括港澳）10个金地战略控制型98亿元12个6个龙湖战略控制型95亿元5个5个2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则Notes: 严格来讲只有10个中心，商业运营拟按事业部模式运作，物业
9、管理拟按集团物业公司模式运作，不算中心。扁平化首先体现在，某采取总部扁平化首先体现在，某采取总部地区公司两级架构，而不是地区公司两级架构，而不是三级架构。三级架构。集团总部集团总部地区公司地区公司集团总部集团总部区域公司区域公司城市公司城市公司两级架构两级架构三级架构三级架构代表性企业：代表性企业： 龙湖、华润置地龙湖、华润置地代表性企业：代表性企业： 万科、中海、金地万科、中海、金地2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在个人
10、，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。人以上。集团总裁集团总裁副总裁副总裁中心总监中心总监中心员工中心员工集团总部汇报线集团总部汇报线地区公司汇报线地区公司汇报线地区总经理地区总经理副总经理副总经理部门经理部门经理部门员工部门员工2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则Notes: （1）原则上不出现副总裁中心总监、地区副总部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式之一是副总裁兼中心总监、地区副总兼部门经理；（2）总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如规划设计中心景观装饰组，组长主要是专业支持角色，不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中
11、。总部与地区公司垂直汇报线整合图总部与地区公司垂直汇报线整合图集团总裁集团总裁F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42F6F1F2F5F3F4F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42DGM1DGM2F6F1F2F5F3F4VP1VP2GM高管高管管理层管理层中层中层与与基层基层总部总部地区地区公司公司Notes: VP指副总裁，DGM指副总经理。2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则集团现阶段的组织机构图如下：集团现阶段的组织机构图如下：2.2 总部与地区的组织机构总部与地区的组织机构总总 裁裁副总裁专业决策委员会（投资、薪
12、酬专业决策委员会（投资、薪酬）财务资金中心人力资源中心成本控制中心商业运营中心物业管理中心营销策划中心规划设计中心项目管理中心工程技术中心招标采购中心企业管理中心投资管理中心一级土地开发事业部副总裁副总裁副总裁副总裁天津公司上海无锡公司哈尔滨公司重庆公司集团总部集团总部地区公司地区公司项目管理委员会项目管理委员会地区公司财务、地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性总总 裁裁副总裁专业决策委员会（投资、新酬）专业决策委员会（投资、新酬）财务资金中心成本控
13、制中心人力资源中心企业管理中心营销策划中心规划设计中心投资管理中心一级土地开发事业部招标采购中心商业运营中心物业管理中心副总裁副总裁副总裁副总裁财务资金部成本控制部人力资源部营销策划部设 计 部 招标采购部项目管理部 x x 项目部x x 项目部副总副总总工总经理地产集团总部地产集团总部地产集团地区地产集团地区项目管理中心工程技术中心2.2 总部与地区的组织机构总部与地区的组织机构项目管理委员会项目管理委员会总部总部10大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：职能中心职能中心核心职责核心职责管理类管理类财务资金中心1、银行融资与资
14、金管理；2、财务会计核算；3、管理会计（预算管理、项目经营分析）；4、税务筹划人力资源中心人力资源管理企业管理中心1、中关村下属公司管理；2、公司级会议、公文与档案、总部部门工作目标管理；3、法律事务；4、行政后勤服务；5、IT管理。业务类业务类投资管理中心1、项目拓展，组织可研与评审；2、战略规划、宏观与区域经济、市场走势与政策研究、行业分析与标杆企业研究；3、与基金的战略合作项目管理中心1、三年经营规划；2、运营管理（分为项目层面与公司层面，详见后文）；3、流程管理规划设计中心1、规划设计管理（规划草案、概念设计、方案设计）；2、设计资源整合；3、产品品类战略（创新研发与标准化）营销策划中
15、心1、营销管理（项目前期定位、评审地区公司营销策划、价格策略、销售计划与营销费用预算）；2、品牌管理与公共关系；3、客户关系管理；成本控制中心1、目标成本控制与动态跟踪；2、合约规划管控；3、集团合同范本、成本基准建立；4、重要招投标过程的参与及大额付款控制招标采购中心1、统一招投标流程并组织实施地区公司的重大招投标；2、组织集中采购、战略采购；3、供应商与部品资源整合工程技术中心1、工程管理策划评审；2、建立集团工程技术标准，提升产品品质；3、对地区公司进行工程巡检与技术支持2.2 总部与地区的组织机构总部与地区的组织机构近期组织建设的近期组织建设的“3/4/5”方案方案 酒店开发运营事业部
16、 中关村建设 科贸电子城 中实混凝土 中科泰和物业 商业运营事业部 一级土地开发事业部整合6个项目公司：崔各庄/西坝河（金尊）/宋庄/张家湾/沙河/美仑A组建3个事业部B管理4个中关村子公司组组 织织建建 设设C调整5个地区公司架构、编制 重庆分公司 上海无锡分公司 天津分公司 哈尔滨分公司（北京分公司）2.3 近期组织建设重点近期组织建设重点商业运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业商业运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商的运营，大型社区集中商业的主力店招商2.4 商业运营事业部组建商业运营事业部组建运营与建设分离，运营由商业
17、运营中心负责，建设由地区公司负责。运营与建设分离，运营由商业运营中心负责，建设由地区公司负责。商业运营中心负责主力店招商，其他归地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。商业运营中心负责主力店招商，其他归地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。大型单体或综合体商业大型单体或综合体商业大型社区集中商业大型社区集中商业纯社区商业纯社区商业不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业运营中心负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责运营中心负责，销售物业
18、由总部营销中心与地区营销部负责大型单体或大型单体或综合体商业综合体商业 定义：定义：指购物中心、酒店、写字楼、酒店式公寓，如重庆国泰、北京国美商都*； 总体策略：总体策略：持有。若需散售或整售，具体操作方式待定。 运营与建设分离：运营与建设分离：前期定位与招商策划由商业中心负责， 出租、后期运营由商业中心内部成立的招商团队、运营团队负责，建设由地区公司或专门的商业建设公司（若当地未成立地区公司）负责；大型社区大型社区集中商业集中商业* 定义：定义：指集中布置于40万M2建面以上的大型社区中心，规模1万M2以上，存在主力店甚至次主力店的商业群。 总体策略：总体策略：除主力店以外，（1）直接销售；
19、或（2）先招商养铺，后带租约销售 管控方式：管控方式：项目可研、发展策划阶段，总部营销策划中心主导、商业中心、地区公司参与，完成商业定位；招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系（出售部分）需上报总部营销策划中心走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商或直接出售；主力店招商由商业中心执行纯社区商业纯社区商业 总体策略：总体策略：（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售 管控方式：管控方式：项目可研、发展策划阶段，总部营销策划中心主导、地区公司参与，完成社区商业定位；招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系需上报总部营销策划中心走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施
20、招商养铺或直接出售Notes: 由于历史原因，商业运营中心与国美商都商业公司关系：中近期，中心重点管控商业定位、招商策划、租金体系、散户租约协议范本、主力店选择与协议、招商佣金体系，远期按第1种模式，招租完成后，项目运营团队并入中心。2.4 商业运营事业部组建商业运营事业部组建商业运营中心组织结构构想：商业运营中心组织结构构想：商业运营中心总监商业运营中心总监P1P2F1F2文员项目商业公司项目商业公司招商负责人运营负责人项目商业公司项目商业公司招商负责人运营负责人商业策划组商业策划组商业策划商业策划主力店招商组主力店招商组招商执行招商执行Notes: 指项目公司， 指职能模块。PF要点解说：
21、要点解说：1、商业运营中心总监相当于“商业地产事业部总经理”，是“利润中心负责人”，而不是通常意义的总部职能负责人；2、中心的职能模块与项目公司不是母子公司关系。职能模块对项目公司起协作、支持作用。项目公司负责人直接向中心总监汇报。中心内尽量不设置对项目公司日常工作及阶段性成果进行督导、审核、检查的岗位。3、垂直汇报线：职能模块部分为4层，即组内员工模块（组）负责人中心总监总裁；项目公司部分最多5层：员工职能经理项目公司总经理中心总监总裁；4、今后可随规模扩张将中心改称事业部，还可根据职能发育情况，由总部财务、HR中心适时向事业部下派HR、财务职能负责人。2.4 商业运营事业部组建商业运营事业
22、部组建物业管理管控模式建议从矩阵式结构调整为集团物业公司模式物业管理管控模式建议从矩阵式结构调整为集团物业公司模式地区总经理地区总经理集团总裁集团总裁总部物业中心总部物业中心地区物业公司地区物业公司地区总经理地区总经理集团总裁集团总裁集团物业公司集团物业公司地区物业分公司地区物业分公司甲乙方A 矩阵式结构模式矩阵式结构模式B 集团物业公司模式集团物业公司模式双向汇报要点解说：要点解说：1、目前适合采用大物业公司模式，一是集中专业资源提高服务品质；二是建立集团物业公司有利于迅速提高资质和建立品牌；2、集团物业公司负责人对集团物业服务满意度负责，而在矩阵结构模式下，地区总经理对此关注非常弱；3、目
23、前可先将重庆物业公司划归总部物业中心直属管理，集团物业公司可择机成立，成立后收购重庆物业公司；4、当在一个地区项目达到5-6个，地区物业团队也比较成熟后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。2.5 物业管理中心物业管理中心目录目录第二部分 组织结构设计第四部分 队伍与文化建设第五部分 流程体系框架第一部分 管控模式选择第三部分* 绩效激励设计Notes: 第三部分在此不详述，另专题汇报。明确管控模式后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的明确管控模式后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实施承担何种责任，而这正是绩效管理循环的第一步。实施承担何种责任，而这正是绩效管理循环的第
24、一步。3.1 绩效激励设计绩效激励设计1目标设立目标设立2实施考核实施考核与反馈与反馈3与激励挂钩与激励挂钩绩效管理循环绩效管理循环在当前的管控模式下，为了提高战略执行力和组织绩效，绩效目在当前的管控模式下，为了提高战略执行力和组织绩效，绩效目标设计遵循比传统的责权利统一原则更进一步的新的原则。标设计遵循比传统的责权利统一原则更进一步的新的原则。责任权力责任权力传统原则传统原则新的原则新的原则*责任控制责任控制 + 影响影响 + 支持支持Notes: （1）控制控制指传统的“权力”，即责任人直接支配的资源数量、决策范围；影响影响指责任人为了收集数据、寻求新信息和影响他人工作而必须建立的人际网络
25、的广度；支持支持指责任人可从公司其他部门的人那里得到多大的帮助。 （2）新的原则由哈佛商学院研究战略执行、管理控制的工商管理教授Robert L. Simons所提出。具体观点见于其著作Levers of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment，Boston: Harvard Business School Press, 2005 。3.1 绩效激励设计绩效激励设计按照新原则，地区公司是按照新原则，地区公司是“利润中心利润中心”，主要通
26、过，主要通过“控制控制”与与 “支持支持”达成目标；总部部门作为达成目标；总部部门作为“管控中心管控中心”，主要通过，主要通过“控制控制”与与“影响影响” 达成目标。达成目标。单位单位责任中心责任中心性质性质目标目标实现目标的手段实现目标的手段控制控制影响影响支持支持地区公司地区公司利润中心1、经营目标：损益、现金流；2、过程目标：进度、产品和服务品质、成本、客户满意一定的自主经营与管理权积极寻求总部专业资源的支持总部部门总部部门管控中心1、专业能力提升，有力支持地区公司；2、分担地区公司某些经营、过程目标1、统一政策、成果标准、操作规范2、监控一线业务关键节点，甚至执行某些关键环节通过专业权
27、威，影响地区公司行为3.1 绩效激励设计绩效激励设计目录目录第二部分 组织结构设计第四部分 队伍与文化建设第五部分 流程体系框架第一部分 管控模式选择第三部分 绩效激励设计队伍基本成型队伍基本成型 4.1 队伍建设队伍建设总 裁副 总 裁总 监副 总 监总 经 理副总经理王王 军军副总裁财务 高海江人资 李海燕成本 刘志安商业 翟 巍物业 冯劲舸营销 邓 理设计 陆小宁项目 李志超工程 杨 雷招采 李 模企管 尹其昌投资 王福龙一级 王海域(兼)张璇副总裁贾建军王海域赵玉兰赵 云彭 飞常万帅曹永刚郑 毅周 剑牛 霆重庆公司重庆公司马全绪哈尔滨公司哈尔滨公司上海无锡公司上海无锡公司天津公司天津公
28、司王 非丁晓明王一坚田锡泽商都建设公司商都建设公司于伯达人员情况介绍人员情况介绍 所属中心所属中心岗岗 位位姓姓 名名主要工作经历主要工作经历总 裁 办副总裁贾建军2005.03-2008.03 北新建材股份有限公司副总经理1999.04-2005.03 中国化学建材股份公司副总经理总 裁 办副总裁张璇2008.03-2008.04 富力集团西安公司总经理2005.09-2008.03 富力集团天津公司总经理2002.08-2005.09 富力集团北京公司副总经理总 裁 办副总裁王海域2001-2008 华纺房地产开发公司副总经理1998-2001 华纺房地产公司总经理助理总 裁 办总裁助理方
29、森2007.04-2008.05 龙湖集团战略运营部战略发展高级经理2006.01-2007.01 金地集团华中区公司营销兼人事总监2001.10-2005.12 金地集团总部人力资源中心总 监李海燕2005-2006 方正集团IT软件事业部人力资源总监2001-2004 北大方正电子有限公司人资总监企业管理中心总 监尹其昌2004.02-2008.03 北京三智达集团副总裁2002.05-2003.03 北京国创新技术公司总经理1999.09-2002.05 北京萨尤斯防火门公司总经理4.1 队伍建设队伍建设续上表续上表 所属中心所属中心岗岗 位位姓名姓名主要工作经历主要工作经历项目管理中心
30、总 监李志超2001-2007 北京华远地产项目总经理1995-1999 昆明诚信建筑工程咨询公司副总投资管理中心总 监王福龙2008.03-2008.06 海尔地产产业基金（筹备）投资总监2007.12-2008.02 万通地产控股公司投资总监2007.04-2007.11 北方通和控股公司董事会董事营销策划中心总 监邓理2007.05-2008 沿海绿色家园集团营销策划部副总经理2006.04-2007.04 顺驰（中国）营销中心副总经理2005.06-2006.04 天津融创集团天津时代奥城副总经理/南京滨江奥城常务副总规划设计中心总 监陆小宁2007.07-2008.04 沿海地产海创
31、公司副总经理2006.03-2007.07 旭辉集团北京事业部副总经理2005.02-2006.02 顺驰集团北京分公司副总经理商业运营中心总 监翟巍青岛万达商业管理有限公司总经理宁波万达广场有限公司总经理工程技术中心总 监杨雷1999-2008 河南建业住宅集团工程总监1994-1998 深圳沃野置业总工程师成本控制中心总 监刘志安1999.05-2008.07 大华集团有限公司成本控制总经理招标采购中心总 监李模2004-2008 北辰万通国际投资公司西贵国际房地产公司总经理1996-2003 北京太合控股公司项目总经理、地产集团总经理、控股公司副总裁物业管理中心总 监冯劲舸1999-20
32、08 金地集团股份有限公司北京物业公司总经理1997-1999 深圳鑫兴物业管理公司副总经理4.1 队伍建设队伍建设续上表续上表 所属中心所属中心岗岗 位位姓名姓名主要工作经历主要工作经历人力资源中心副总监田锡泽2006-至今 大连万达集团人力资源部副总经理2006.03-2006.09 永泰地产集团人力资源部负责人2004-2006 北大纵横管理咨询公司项目经理财务资金中心副总监常万帅2001至今 历任国美电器监察中心内审部副经理/经理/某地产财务中心副总监财务资金中心副总监曹永刚2004-2007 惠丰投资公司财务总监2003-2004 合肥美菱股份公司计划预算部部长2001-2003 广
33、东科龙电器公司财务经理商业运营中心副总监郑毅2008.03-2008.07 北京康健宝盛商业管理公司常务副总2005.08-2008.01 北京万通地产商业地产副总2002.05-2005.03 北京万昌投资副总商业运营中心副总监赵云2007.03-2008.01 北京银安集团有限公司营销中心副总裁2006.02-2007.03 北京华盈置地（集团）公司营销总监2003.10-2006.02 和记黄埔地产（北京）公司销售部经理项目管理中心副总监彭飞2006-2008 北京东润投资集团总裁助理2003-2006 北京万年花城房地产开发公司计划经营部经理兼工程部经理2000-2003 北京金地房地
34、产开发公司计划督办投资管理中心副总监周剑2004.07-2008 夏商房地产有限公司经营部经理2003.05-2004.07 中建总公司厦门分公司合约主管1998.08-2003.05 厦门中建建设发展公司总经理秘书成本控制中心副总监赵玉兰2005-2007 当代集团鸿运房地产公司预算部经理2002-2004 新华联集团下属房地产开发新华大厦预算副经理土地开发事业部副总经理牛霆2006.12-2007.12 北京盛世企业集团总经理2004.06-2006.12 北京颐西房地产公司常务副总经理2001.10-2004.06 北京今典集团副总经理4.1 队伍建设队伍建设续上表续上表 所属分公司所属
35、分公司岗岗 位位姓姓 名名主要工作经历主要工作经历哈尔滨分公司总经理王非2001-2008 中国房地产开发集团公司房地产部总经理重庆分公司总经理马全绪2005-2008 远洋地产（集团）有限公司天津公司总经理兼所属三个项目公司总经理2002-2005 北京太合地产（集团）有限公司副总经理 1991-2002 中粮集团副总经理北京能源房地产公司上海无锡分公司总经理丁晓明2006-2008 港中旅（苏州）置业有限公司常务副总经理2004-2005 港中旅地产发展营销部总经理商都建设公司总经理于伯达2006-2008 万达集团计划部总经理2003-2006 融科智地公司重庆公司副总经理2002-20
36、03 合生集团珠江温泉房地产公司总经理助理天津分公司副总经理肖向晖2007.07-2008.02 北京天润置地集团营销总监2006.06-2006.12 北京鸿坤伟业房地产开发有限公司营销总监2002.08-2006.04 北京银信投资有限公司研发中心主任兼策划总监4.1 队伍建设队伍建设公司倡导公司倡导“简单、和谐、以事为单位简单、和谐、以事为单位”的企业文化的企业文化 公司倡导健康文化公司倡导健康文化不符合企业文化不符合企业文化 辞退辞退原则一原则二原则三简 单和 谐以事为单位 原成本控制中心总监 张明勇 原金尊项目副总经理 区中毅 原一级土地开发事业部副总经理 刘大军4.2 文化建设文化
37、建设目录目录第二部分 组织结构设计第四部分 队伍与文化建设第五部分 流程体系框架第一部分 管控模式选择第三部分 绩效激励设计步骤步骤1-3已经完成，目前开始步骤已经完成，目前开始步骤4，年内可建成某地产流程体系，年内可建成某地产流程体系，并不断随公司业务发展而完善。并不断随公司业务发展而完善。5.1 流程体系框架流程体系框架明确管控模式明确管控模式编写编写组织管组织管理手册理手册建立建立总部总部-地地区授权表区授权表编写编写中心管中心管理制度理制度拆解细化为程拆解细化为程序、作业指引序、作业指引流程体系建成流程体系建成1234建成后的某地产建成后的某地产ISO9000文件体系框架如下文件体系框
38、架如下质量手册质量手册P 程序文件程序文件WI 作业指引作业指引QR 表格表格SC 合同范本合同范本TS 技术标准技术标准RL 规章制度规章制度JD 岗位说明书岗位说明书组织管理手册组织管理手册授权体系授权体系Notes: （1）组织管理手册与授权体系不包含在质量手册内，便于灵活调整；（2）P指Process（流程）；（3）WI指Work Instructions；（4）QR是Quality Records（质量记录）的简写，程序文件和作业指引都会带有附表；（5）JD是Job Descriptions（岗位说明书）的简写，JD是一种特殊的工作指引，这里单独编码；（6）SC是Sample Con
39、tracts的简写；（7）TS是Technical Standards的简写；（8）RL是规章制度（Regulations）的简写，也可叫“规范”，如员工行为规范；（9）英文简写是文件编码需要。5.1 流程体系框架流程体系框架授权体系下审批流示例授权体系下审批流示例：（月度资金计划与工程进度款支付审批流建议）（月度资金计划与工程进度款支付审批流建议）5.1 流程体系框架流程体系框架某投资公司某投资公司集团总部集团总部地区公司地区公司项目部提出付款申请项目部编制资金计划项目管理部审核财务资金部审核地区总经理审核成本控制部审核财务资金中心审核集团总裁审核成本控制中心审核鹏投总裁审核鹏投财务总监审核
40、财务资金部审核地区总经理审核成本控制部审核集团总裁审核成本控制中心审核月度资金计划审批月度资金计划审批大额进度款支付审批大额进度款支付审批财务资金中心支付鹏投财务准备资金程序文件（流程）、作业指引、规章制度的区别程序文件（流程）、作业指引、规章制度的区别文件类别文件类别p程序文件程序文件核心特征核心特征p涉及多个部门，角色分为Owner、参与者；p流程有明确的目标或成果；p涉及上下游多个输入、输出条件。举例举例p发展策划管理程序，Owner是项目管理中心，其他多个部门参与，成果是发展策划报告及各子成果。p作业指引（细分三类）作业指引（细分三类）pA 针对某个或某类工作包的；pB 针对某个工具的
41、运用；pC 针对某个或某类岗位的工作。pA 项目报批报建工作指引pB 产品配置标准指引pC 岗位说明书、前期销售配合工作指引（物业公司）p规章制度规章制度p针对全公司或某类特定人群的工作、行为的规范p大部分的财务、人力资源、行政管理制度，如员工行为规范、考勤管理制度Notes: 工作包指Working Package，指工作分解结构（WBS）最底层的工作，其完成以可验证的交付物为标志 。流程体系框架目录流程体系框架目录总体开发流程与阶段性成果总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架投资分析流程框架项目发展策划流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架营销管理流
42、程框架规划设计流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架成本管理流程框架招标采购流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架工程管理流程框架交房管理流程框架交房管理流程框架商业运营流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架物业管理流程框架67891011目录目录总体开发流程与阶段性成果总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架投资分析流程框架项目发展策划流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架成本管理流程框架招标采购流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架工程管理流程框架678交房
43、管理流程框架交房管理流程框架商业运营流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架物业管理流程框架91011某房地产开发总体流程图某房地产开发总体流程图（20080905版）版）投资分析投资分析1方案设计方案设计施工图设计施工图设计3竣工交房竣工交房后期运营后期运营施工与营销施工与营销发展策划发展策划24657投资发展投资发展项目管理项目管理营销策划营销策划规划设计规划设计成本控制成本控制招标采购招标采购工程管理工程管理商业运营商业运营物业管理物业管理报批报建报批报建项目建议书项目建议书总体计划（执行版）总体计划（执行版）可可行行性性研研究究项项目目发发展展策策划划方案设计方案设计目标成本（方案版）
44、目标成本（方案版）合约规划（方案版）合约规划（方案版）招商策划招商策划招商执行招商执行前期介入前期介入前期介入前期介入商业运营商业运营物业管理物业管理竣工结算竣工结算项项目目后后评评估估营销策划营销策划价格策略价格策略销售准备销售准备开盘执行开盘执行动态成本回顾动态成本回顾付款付款/变更变更/签证控制签证控制竣工验收备案竣工验收备案物业验收接管物业验收接管商业验收接管商业验收接管交房准备交房准备交房交房预验收与整改预验收与整改扩初、施工图设计扩初、施工图设计目标成本（执行版）目标成本（执行版）合约规划（执行版）合约规划（执行版）前期介入前期介入前期介入前期介入现场管理现场管理预售证预售证产权证
45、产权证开工证开工证招投标招投标施工管理施工管理桩基提前开工审批桩基提前开工审批方案审查批复方案审查批复用地规划许可证用地规划许可证工程管理策划工程管理策划国土使用权证国土使用权证选址意见书选址意见书工程规划许可证工程规划许可证设计变更设计变更业主开放日业主开放日商业交付商业交付投诉处理投诉处理阶段阶段职能职能现场开放现场开放Club运营运营*兰色指集团主导，地区参与*橙色指地区主导，集团重点控制项目关键阶段性成果框架图项目关键阶段性成果框架图（20080905版）版）投资分析投资分析1方案设计方案设计施工图设计施工图设计3竣工交房竣工交房后期运营后期运营施工与营销施工与营销发展策划发展策划24
46、657投资发展投资发展项目管理项目管理营销策划营销策划规划设计规划设计成本控制成本控制招标采购招标采购工程管理工程管理商业运营商业运营物业管理物业管理总体计划（执行版）总体计划（执行版）方案设计成果方案设计成果目标成本（方案版）目标成本（方案版）合约规划（方案版）合约规划（方案版）招商策划报告招商策划报告营销策划报告营销策划报告推盘计划与价格策略推盘计划与价格策略合同交房标准合同交房标准交房方案交房方案扩初、施工图设计成果扩初、施工图设计成果目标成本（执行版）目标成本（执行版）合约规划（执行版）合约规划（执行版）总包筛选评估报告总包筛选评估报告工程管理策划报告工程管理策划报告商业移交方案商业移
47、交方案阶段阶段职能职能可行性研究报可行性研究报告附经济分析告附经济分析表表项目发展策划报告项目发展策划报告总体计划（可研版）总体计划（可研版）初步市场定位初步市场定位规划草案规划草案目标成本（可研版）目标成本（可研版）初步商业定位初步商业定位市场定位市场定位概念设计成果概念设计成果商业定位商业定位总体计划（策划版）总体计划（策划版）风险登记表风险登记表经济分析（策划版）经济分析（策划版）方案设计任务书方案设计任务书景观方案设计任务书景观方案设计任务书项目后评估报告项目后评估报告物业管理方案物业管理方案租金体系与激励方案租金体系与激励方案经济分析（方案版）经济分析（方案版）经济分析（营销版）经济
48、分析（营销版）扩初、施工图扩初、施工图设计任务书设计任务书竣工结算报告竣工结算报告目标成本（策划版）目标成本（策划版）精装房设计任务书精装房设计任务书景观方案设计成果景观方案设计成果经济分析（施工版）经济分析（施工版）产品配置标准产品配置标准（施工版）（施工版）产品配置标准产品配置标准产品配置标准产品配置标准（方案版）（方案版）*总计30个阶段性成果（汇总性成果，如可研、发展策划、后评估报告仅算1个）售楼处、样板间、售楼处、样板间、样板区选址、定样板区选址、定位与开放计划位与开放计划什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？什么是阶段性成果？什么是
49、阶段性成果？为什么要管理？为什么要管理？p阶段性成果的质量，特别是前期的阶段性成果，对项目成败影响至关重大p阶段性成果被确认合格之前匆忙开展下一阶段工作，风险很大，往往导致返工p阶段性成果凝聚了团队的智慧，是高度智力密集的成果，应作为组织的知识被积累与共享怎样管理？怎样管理？p阶段性成果提交时间列入项目总体计划进行跟踪；p制定成果的深度标准，阶段性成果在完整性、准确性方面必须达标；p通过组织正式的评审，严格控制成果质量-不合格成果须修订后重新提交，原则上不达标不能进入下一个阶段；-在风险可控的特殊情况下，经评审小组认可，可进入下个阶段，同时对成果进行补充修订。p项目生命周期的每个阶段产出的交付
50、物（deliverables），子阶段的交付物，可称“子成果” ；p交付物体现为书面或电子格式的文件、图纸；p 公司正式评审合格后，该阶段才可正式结束（也叫关门），项目进入下一个阶段。 0 总体开发流程与阶段性成总体开发流程与阶段性成果果流程体系框架介绍逻辑（先纵后横）流程体系框架介绍逻辑（先纵后横）投资分析投资分析1方案设计方案设计施工图设计施工图设计3竣工交房竣工交房后期运营后期运营施工与营销施工与营销发展策划发展策划24657投资发展投资发展项目管理项目管理营销策划营销策划规划设计规划设计成本控制成本控制招标采购招标采购工程管理工程管理商业运营商业运营报批报建报批报建物业管理物业管理阶段