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1、Page 1逻辑框架D组织结构E绩效激励A战略定位C管控模式B组织发展阶段F流程体系Page 3目录第二部分 组织结构设计第四部分 队伍与文化建设第五部分 流程体系框架第一部分 管控模式选择第三部分*绩效激励设计Notes:第三部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。Page 4房地产企业战略定位四要素战略定位区域布局 价值链环节选择产品或业态组合 目标客户群1 管控模式选择Page 5鹏润地产战略定位：区域性高品质住宅开发商战略定位聚焦重点一二线核心城市或周边城市群（1）开 发+持 有（2）精 装+家 电（3）物 业 服 务多种类型高品质高性价比住宅+持有型商业主力客户为中端中高端1 管控模式
2、选择Page 6规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制。Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 运营控制型 运营+战略控制型 战略控制型 战略控制型总部定位地区公司结构区域与项目布局集分权程度 比较集权 项目经营比较放权 HR、财务集权 项目经营充分放权 HR、财务集权 HR、财务适当放权 中小项目投资、项目经营调度放权 职能制 强矩阵 出现营运副总、项目经理（兼职专职）职能内出现支持模块 强矩阵 片区管理，项目经理成为片区项目总 职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵 强矩阵 设片区/城市/特殊产品事业部和总经理 职能支持模块
3、强大 成立全国性商业公司 多个城市 同城1-3个项目 多个城市 同城4-8个项目 多个城市 同城8-12个项目 同片区2-3个项目 多个城市，形成集群 同城项目12个 大城市同片区、或邻近中等城市4个1 管控模式选择Notes:按PMBOK2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。Page 9目录第二部分 组织结构设计第四部分 队伍与文化建设第五部分 流程体系框架第一部分 管控模式选择第三部分 绩效激励设计Page 10鹏润地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。2.1 组织结构设计的原则组织效能1 专业化 2 扁平化2.2 垂直汇报长度与横向
4、管理宽度2.1 总部与地区公司架构的层级职能部门设置细分Page 11专业化体现在，总部设置了12 个中心*，以强调专业深度和高度，符合当前鹏润运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。企业 总部定位07 年销售额进入城市数量 总部职能部门数量鹏润 运营控制型-5 个 12 个万科 战略控制型 523亿元 23个 14个中海 战略控制型 223亿港元19个（不包括港澳）10个金地 战略控制型 98亿元 12个 6个龙湖 战略控制型 95亿元 5个 5个2.1 组织结构设计的原则Notes:严格来讲只有10个中心，商业运营拟按事业部模式运作，物业管理拟按集团物业公司模式运作，不算中心。Page 1
5、2扁平化首先体现在，鹏润采取总部地区公司两级架构，而不是三级架构。集团总部地区公司集团总部区域公司城市公司两级架构 三级架构代表性企业：龙湖、华润置地代表性企业：万科、中海、金地2.1 组织结构设计的原则Page 13扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4 个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8 人以上。集团总裁副总裁中心总监中心员工集团总部汇报线 地区公司汇报线地区总经理副总经理部门经理部门员工2.1 组织结构设计的原则Notes:（1）原则上不出现副总裁中心总监、地区副总部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式之一是副总裁兼中心总监、地区副
6、总兼部门经理；（2）总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如规划设计中心景观装饰组，组长主要是专业支持角色，不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中。Page 14总部与地区公司垂直汇报线整合图集团总裁F11 F61F62 F12F21F22F51F52F31F32F41F42F6 F1 F2 F5 F3 F4F11 F61F62 F12F21F22F51F52F31F32F41F42DGM1 DGM2F6 F1 F2 F5F3 F4VP1 VP2 GM高管管理层中层与基层总部地区公司Notes:VP指副总裁，DGM指副总经理。2.1 组织结构设计的原则Page 15集团现
7、阶段的组织机构图如下：2.2 总部与地区的组织机构总 裁副总裁专业决策委员会（投资、薪酬）财务资金中心人力资源中心成本控制中心商业运营中心物业管理中心营销策划中心规划设计中心项目管理中心工程技术中心招标采购中心企业管理中心投资管理中心一级土地开发事业部副总裁 副总裁 副总裁 副总裁天津公司上海无锡公司哈尔滨公司重庆公司集团总部 地区公司项目管理委员会Page 16地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性总 裁副总裁专业决策委员会（投资、新酬）财务资金中心成本控制中心人力资源中心企业管理中心营销策划中心规划设计中心投资管理中心一级土地开
8、发事业部招标采购中心商业运营中心物业管理中心副总裁 副总裁 副总裁 副总裁财务资金部成本控制部人力资源部营销策划部设 计 部 招标采购部项目管理部 x x 项目部x x 项目部副总 副总 总工总经理地产集团总部 地产集团地区项目管理中心工程技术中心2.2 总部与地区的组织机构项目管理委员会Page 17总部10 大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：职能中心 核心职责管理类财务资金中心1、银行融资与资金管理；2、财务会计核算；3、管理会计（预算管理、项目经营分析）；4、税务筹划人力资源中心 人力资源管理企业管理中心1、中关村下属公司管理；2、公司级会议、公文与档案、总部部门工作目
9、标管理；3、法律事务；4、行政后勤服务；5、IT管理。业务类投资管理中心1、项目拓展，组织可研与评审；2、战略规划、宏观与区域经济、市场走势与政策研究、行业分析与标杆企业研究；3、与基金的战略合作项目管理中心1、三年经营规划；2、运营管理（分为项目层面与公司层面，详见后文）；3、流程管理规划设计中心1、规划设计管理（规划草案、概念设计、方案设计）；2、设计资源整合；3、产品品类战略（创新研发与标准化）营销策划中心1、营销管理（项目前期定位、评审地区公司营销策划、价格策略、销售计划与营销费用预算）；2、品牌管理与公共关系；3、客户关系管理；成本控制中心1、目标成本控制与动态跟踪；2、合约规划管控
10、；3、集团合同范本、成本基准建立；4、重要招投标过程的参与及大额付款控制招标采购中心1、统一招投标流程并组织实施地区公司的重大招投标；2、组织集中采购、战略采购；3、供应商与部品资源整合工程技术中心1、工程管理策划评审；2、建立集团工程技术标准，提升产品品质；3、对地区公司进行工程巡检与技术支持2.2 总部与地区的组织机构Page 18近期组织建设的“3/4/5”方案 酒店开发运营事业部 中关村建设 科贸电子城 中实混凝土 中科泰和物业 商业运营事业部 一级土地开发事业部整合6个项目公司：崔各庄/西坝河（金尊）/宋庄/张家湾/沙河/美仑A组建3个事业部B管理4个中关村子公司组 织建 设C调整5
11、个地区公司架构、编制 重庆分公司 上海无锡分公司 天津分公司 哈尔滨分公司（北京分公司）2.3 近期组织建设重点Page 19商业运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商2.4 商业运营事业部组建运营与建设分离，运营由商业运营中心负责，建设由地区公司负责。商业运营中心负责主力店招商，其他归地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。大型单体或综合体商业大型社区集中商业纯社区商业Page 20不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业运营中心负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责大型单体或综合
12、体商业 定义：指购物中心、酒店、写字楼、酒店式公寓，如重庆国泰、北京国美商都*；总体策略：持有。若需散售或整售，具体操作方式待定。运营与建设分离：前期定位与招商策划由商业中心负责，出租、后期运营由商业中心内部成立的招商团队、运营团队负责，建设由地区公司或专门的商业建设公司（若当地未成立地区公司）负责；大型社区集中商业*定义：指集中布置于40万M2建面以上的大型社区中心，规模1万M2以上，存在主力店甚至次主力店的商业群。总体策略：除主力店以外，（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售 管控方式：项目可研、发展策划阶段，总部营销策划中心主导、商业中心、地区公司参与，完成商业定位；招商策划与
13、租金体系、商铺租约协议范本、价格体系（出售部分）需上报总部营销策划中心走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商或直接出售；主力店招商由商业中心执行纯社区商业 总体策略：（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售 管控方式：项目可研、发展策划阶段，总部营销策划中心主导、地区公司参与，完成社区商业定位；招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系需上报总部营销策划中心走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商养铺或直接出售Notes:由于历史原因，商业运营中心与国美商都商业公司关系：中近期，中心重点管控商业定位、招商策划、租金体系、散户租约协议范本、主力店选择与协议、招商佣金体系
14、，远期按第1种模式，招租完成后，项目运营团队并入中心。2.4 商业运营事业部组建Page 22物业管理管控模式建议从矩阵式结构调整为集团物业公司模式地区总经理集团总裁 总部物业中心地区物业公司 地区总经理集团总裁 集团物业公司地区物业分公司甲乙方A 矩阵式结构模式B 集团物业公司模式双向汇报要点解说：1、目前适合采用大物业公司模式，一是集中专业资源提高服务品质；二是建立集团物业公司有利于迅速提高资质和建立品牌；2、集团物业公司负责人对集团物业服务满意度负责，而在矩阵结构模式下，地区总经理对此关注非常弱；3、目前可先将重庆物业公司划归总部物业中心直属管理，集团物业公司可择机成立，成立后收购重庆物
15、业公司；4、当在一个地区项目达到5-6个，地区物业团队也比较成熟后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。2.5 物业管理中心Page 23目录第二部分 组织结构设计第四部分 队伍与文化建设第五部分 流程体系框架第一部分 管控模式选择第三部分*绩效激励设计Notes:第三部分在此不详述，另专题汇报。Page 24明确管控模式后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实施承担何种责任，而这正是绩效管理循环的第一步。3.1 绩效激励设计1目标设立2实施考核与反馈3与激励挂钩绩效管理循环Page 25在当前的管控模式下，为了提高战略执行力和组织绩效，绩效目标设计遵循比传统的责权利统一原则更进
16、一步的新的原则。责任权力 传统原则新的原则*责任控制+影响+支持Notes:（1）控制指传统的“权力”，即责任人直接支配的资源数量、决策范围；影响指责任人为了收集数据、寻求新信息和影响他人工作而必须建立的人际网络的广度；支持指责任人可从公司其他部门的人那里得到多大的帮助。（2）新的原则由哈佛商学院研究战略执行、管理控制的工商管理教授Robert L.Simons所提出。具体观点见于其著作Levers of Organization Design:How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitm
17、ent，Boston:Harvard Business School Press,2005。3.1 绩效激励设计Page 26按照新原则，地区公司是“利润中心”，主要通过“控制”与“支持”达成目标；总部部门作为“管控中心”，主要通过“控制”与“影响”达成目标。单位责任中心性质目标实现目标的手段控制 影响 支持地区公司 利润中心1、经营目标：损益、现金流；2、过程目标：进度、产品和服务品质、成本、客户满意一定的自主经营与管理权积极寻求总部专业资源的支持总部部门 管控中心1、专业能力提升，有力支持地区公司；2、分担地区公司某些经营、过程目标1、统一政策、成果标准、操作规范2、监控一线业务关键节点，
18、甚至执行某些关键环节通过专业权威，影响地区公司行为3.1 绩效激励设计Page 27目录第二部分 组织结构设计第四部分 队伍与文化建设第五部分 流程体系框架第一部分 管控模式选择第三部分 绩效激励设计Page 28队伍基本成型 4.1 队伍建设总 裁副 总 裁总 监副 总 监总 经 理副总经理王 军副总裁财务 高海江人资 李海燕成本 刘志安商业 翟 巍物业 冯劲舸营销 邓 理设计 陆小宁项目 李志超工程 杨 雷招采 李 模企管 尹其昌投资 王福龙一级 王海域(兼)张璇 副总裁 贾建军 王海域赵玉兰赵 云彭 飞常万帅曹永刚郑 毅周 剑牛 霆重庆公司马全绪哈尔滨公司 上海无锡公司 天津公司王 非
19、丁晓明 王一坚田锡泽商都建设公司于伯达Page 29人员情况介绍 所属中心 岗 位 姓 名 主要工作经历总 裁 办 副总裁 贾建军2005.03-2008.03 北新建材股份有限公司副总经理1999.04-2005.03 中国化学建材股份公司副总经理总 裁 办 副总裁 张璇2008.03-2008.04 富力集团西安公司总经理2005.09-2008.03 富力集团天津公司总经理2002.08-2005.09 富力集团北京公司副总经理总 裁 办 副总裁 王海域2001-2008 华纺房地产开发公司副总经理1998-2001 华纺房地产公司总经理助理总 裁 办 总裁助理 方森2007.04-20
20、08.05 龙湖集团战略运营部战略发展高级经理2006.01-2007.01 金地集团华中区公司营销兼人事总监2001.10-2005.12 金地集团总部人力资源中心 总 监 李海燕2005-2006 方正集团IT软件事业部人力资源总监2001-2004 北大方正电子有限公司人资总监企业管理中心 总 监 尹其昌2004.02-2008.03 北京三智达集团副总裁2002.05-2003.03 北京国创新技术公司总经理1999.09-2002.05 北京萨尤斯防火门公司总经理4.1 队伍建设Page 30续上表 所属中心 岗 位 姓名 主要工作经历项目管理中心 总 监 李志超2001-2007
21、北京华远地产项目总经理1995-1999 昆明诚信建筑工程咨询公司副总投资管理中心 总 监 王福龙2008.03-2008.06 海尔地产产业基金（筹备）投资总监2007.12-2008.02 万通地产控股公司投资总监2007.04-2007.11 北方通和控股公司董事会董事营销策划中心 总 监 邓理2007.05-2008 沿海绿色家园集团营销策划部副总经理2006.04-2007.04 顺驰（中国）营销中心副总经理2005.06-2006.04 天津融创集团天津时代奥城副总经理/南京滨江奥城常务副总规划设计中心 总 监 陆小宁2007.07-2008.04 沿海地产海创公司副总经理2006
22、.03-2007.07 旭辉集团北京事业部副总经理2005.02-2006.02 顺驰集团北京分公司副总经理商业运营中心 总 监 翟巍青岛万达商业管理有限公司总经理宁波万达广场有限公司总经理工程技术中心 总 监 杨雷1999-2008 河南建业住宅集团工程总监1994-1998 深圳沃野置业总工程师成本控制中心 总 监 刘志安1999.05-2008.07 大华集团有限公司成本控制总经理招标采购中心 总 监 李模2004-2008 北辰万通国际投资公司西贵国际房地产公司总经理1996-2003 北京太合控股公司项目总经理、地产集团总经理、控股公司副总裁物业管理中心 总 监 冯劲舸1999-20
23、08 金地集团股份有限公司北京物业公司总经理1997-1999 深圳鑫兴物业管理公司副总经理4.1 队伍建设Page 31续上表 所属中心 岗 位 姓名 主要工作经历人力资源中心 副总监 田锡泽2006-至今 大连万达集团人力资源部副总经理2006.03-2006.09 永泰地产集团人力资源部负责人2004-2006 北大纵横管理咨询公司项目经理财务资金中心 副总监 常万帅2001至今 历任国美电器监察中心内审部副经理/经理/鹏润地产财务中心副总监财务资金中心 副总监 曹永刚2004-2007 惠丰投资公司财务总监2003-2004 合肥美菱股份公司计划预算部部长2001-2003 广东科龙电
24、器公司财务经理商业运营中心 副总监 郑毅2008.03-2008.07 北京康健宝盛商业管理公司常务副总2005.08-2008.01 北京万通地产商业地产副总2002.05-2005.03 北京万昌投资副总商业运营中心 副总监 赵云2007.03-2008.01 北京银安集团有限公司营销中心副总裁2006.02-2007.03 北京华盈置地（集团）公司营销总监2003.10-2006.02 和记黄埔地产（北京）公司销售部经理项目管理中心 副总监 彭飞2006-2008 北京东润投资集团总裁助理2003-2006 北京万年花城房地产开发公司计划经营部经理兼工程部经理2000-2003 北京金地
25、房地产开发公司计划督办投资管理中心 副总监 周剑2004.07-2008 夏商房地产有限公司经营部经理2003.05-2004.07 中建总公司厦门分公司合约主管1998.08-2003.05 厦门中建建设发展公司总经理秘书成本控制中心 副总监 赵玉兰2005-2007 当代集团鸿运房地产公司预算部经理2002-2004 新华联集团下属房地产开发新华大厦预算副经理土地开发事业部 副总经理 牛霆2006.12-2007.12 北京盛世企业集团总经理2004.06-2006.12 北京颐西房地产公司常务副总经理2001.10-2004.06 北京今典集团副总经理4.1 队伍建设Page 32续上表
26、 所属分公司 岗 位 姓 名 主要工作经历哈尔滨分公司 总经理 王非 2001-2008 中国房地产开发集团公司房地产部总经理重庆分公司 总经理 马全绪2005-2008 远洋地产（集团）有限公司天津公司总经理兼所属三个项目公司总经理2002-2005 北京太合地产（集团）有限公司副总经理 1991-2002 中粮集团副总经理北京能源房地产公司上海无锡分公司 总经理 丁晓明2006-2008 港中旅（苏州）置业有限公司常务副总经理2004-2005 港中旅地产发展营销部总经理商都建设公司 总经理 于伯达2006-2008 万达集团计划部总经理2003-2006 融科智地公司重庆公司副总经理20
27、02-2003 合生集团珠江温泉房地产公司总经理助理天津分公司副总经理肖向晖2007.07-2008.02 北京天润置地集团营销总监2006.06-2006.12 北京鸿坤伟业房地产开发有限公司营销总监2002.08-2006.04 北京银信投资有限公司研发中心主任兼策划总监4.1 队伍建设Page 33公司倡导“简单、和谐、以事为单位”的企业文化 公司倡导健康文化 不符合企业文化 辞退原则一原则二原则三简 单和 谐以事为单位 原成本控制中心总监 张明勇 原金尊项目副总经理 区中毅 原一级土地开发事业部副总经理 刘大军4.2 文化建设Page 34目录第二部分 组织结构设计第四部分 队伍与文化
28、建设第五部分 流程体系框架第一部分 管控模式选择第三部分 绩效激励设计Page 35步骤1-3 已经完成，目前开始步骤4，年内可建成鹏润地产流程体系，并不断随公司业务发展而完善。5.1 流程体系框架明确管控模式编写组织管理手册建立总部-地区授权表编写中心管理制度拆解细化为程序、作业指引流程体系建成1 2 3 4Page 36建成后的鹏润地产ISO9000 文件体系框架如下质量手册P 程序文件WI 作业指引QR 表格SC 合同范本 TS 技术标准 RL 规章制度JD 岗位说明书组织管理手册 授权体系Notes:（1）组织管理手册与授权体系不包含在质量手册内，便于灵活调整；（2）P指Process
29、（流程）；（3）WI指Work Instructions；（4）QR是Quality Records（质量记录）的简写，程序文件和作业指引都会带有附表；（5）JD是Job Descriptions（岗位说明书）的简写，JD是一种特殊的工作指引，这里单独编码；（6）SC是Sample Contracts的简写；（7）TS是Technical Standards的简写；（8）RL是规章制度（Regulations）的简写，也可叫“规范”，如员工行为规范；（9）英文简写是文件编码需要。5.1 流程体系框架Page 37授权体系下审批流示例：（月度资金计划与工程进度款支付审批流建议）5.1 流程体系框
30、架鹏润投资公司集团总部地区公司项目部提出付款申请 项目部编制资金计划项目管理部审核财务资金部审核地区总经理审核成本控制部审核财务资金中心审核集团总裁审核成本控制中心审核鹏投总裁审核鹏投财务总监审核财务资金部审核地区总经理审核成本控制部审核集团总裁审核成本控制中心审核月度资金计划审批 大额进度款支付审批财务资金中心支付鹏投财务准备资金Page 39流程体系框架目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架67891011Pa
31、ge 40目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011鹏润房地产开发总体流程图（20080905 版）投资分析1方案设计 施工图设计3竣工交房 后期运营 施工与营销 发展策划2 4 6 5 7投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营物业管理报批报建项目建议书总体计划（执行版）可行性研究项目发展策划方案设计目标成本（方案版）合约规划（方案版）招商策划招商执行 前期介入前期介入商业运营
32、物业管理竣工结算项目后评估营销策划价格策略销售准备开盘执行动态成本回顾付款/变更/签证控制竣工验收备案物业验收接管商业验收接管交房准备交房预验收与整改扩初、施工图设计目标成本（执行版）合约规划（执行版）前期介入前期介入 现场管理预售证产权证开工证招投标施工管理桩基提前开工审批方案审查批复用地规划许可证工程管理策划国土使用权证选址意见书工程规划许可证设计变更业主开放日商业交付投诉处理阶段职能现场开放Club 运营*兰色指集团主导，地区参与*橙色指地区主导，集团重点控制项目关键阶段性成果框架图（20080905 版）投资分析1方案设计 施工图设计3竣工交房 后期运营 施工与营销 发展策划2 4 6
33、 5 7投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营物业管理总体计划（执行版）方案设计成果目标成本（方案版）合约规划（方案版）招商策划报告营销策划报告推盘计划与价格策略合同交房标准交房方案扩初、施工图设计成果目标成本（执行版）合约规划（执行版）总包筛选评估报告工程管理策划报告商业移交方案阶段职能可行性研究报告附经济分析表项目发展策划报告总体计划（可研版）初步市场定位规划草案目标成本（可研版）初步商业定位市场定位概念设计成果商业定位总体计划（策划版）风险登记表经济分析（策划版）方案设计任务书景观方案设计任务书项目后评估报告物业管理方案租金体系与激励方案经济分析（方案版）经济分
34、析（营销版）扩初、施工图设计任务书竣工结算报告 目标成本（策划版）精装房设计任务书景观方案设计成果经济分析（施工版）产品配置标准（施工版）产品配置标准 产品配置标准（方案版）*总计30个阶段性成果（汇总性成果，如可研、发展策划、后评估报告仅算1个）售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划Page 43什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？什么是阶段性成果？为什么要管理？p阶段性成果的质量，特别是前期的阶段性成果，对项目成败影响至关重大p阶段性成果被确认合格之前匆忙开展下一阶段工作，风险很大，往往导致返工p阶段性成果凝聚了团队的智慧，是高度智力密集的成果，应作为组织的知识被积累与共享怎样
35、管理？p阶段性成果提交时间列入项目总体计划进行跟踪；p制定成果的深度标准，阶段性成果在完整性、准确性方面必须达标；p通过组织正式的评审，严格控制成果质量-不合格成果须修订后重新提交，原则上不达标不能进入下一个阶段；-在风险可控的特殊情况下，经评审小组认可，可进入下个阶段，同时对成果进行补充修订。p项目生命周期的每个阶段产出的交付物（deliverables），子阶段的交付物，可称“子成果”；p交付物体现为书面或电子格式的文件、图纸；p 公司正式评审合格后，该阶段才可正式结束（也叫关门），项目进入下一个阶段。0 总体开发流程与阶段性成果Page 44流程体系框架介绍逻辑（先纵后横）投资分析1方案
36、设计 施工图设计3竣工交房 后期运营 施工与营销 发展策划2 4 6 5 7投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营报批报建物业管理阶段职能3456781011129Page 45目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011Page 47投资管理主线流程投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制商业运营投资规划1.1可行性研究 土地获取1.3项目建议书1.2 1.4子阶段职能投资决策
37、委员会确定年度土地储备计划土地信息搜集编制项目建议书组织踏勘与信息交底内部筛选通过出具法律意见税费测算与融资及结算安排下达可研工作计划不通过总裁筛选通过不通过初步市场定位规划草案成本测算分期开发规划进度节点初步商业定位财务资金汇总可研与项目经济分析评审组织土地获取租金测算营销测算成本现金流测算通过 不通过法律顾问尽职调查与法律风险分析编写合同草案*项目建议书：已进入城市，由地区公司完成，报总部投资中心提出建议后呈总裁筛选，新城市由集团投资部门完成；可研：由总部相关部门为主完成，地区公司参与、配合。修编会议纪要1 投资分析流程框架 Page 50目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发
38、展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011Page 51C1 发展策划报告模板 C2 产品配置标准模板 C3 项目总体计划模板 C4 设计任务书模板 C5 市场定位模板 C6 商业定位模板 C7 风险登记表模板 C8 概念设计深度标准 C9 目标成本模板 C10 项目经济分析表发展策划工作框架Notes:发展策划是使用模板最多的阶段，因为跨职能交互非常频繁，其中一些模板也会在别的阶段使用。2 项目发展策划流程框架A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础
39、信息库确定项目目标、约束与经营策略B 项目发展策划 E-重大决策机构 E 项目管理委员会D1 地区成本基准库 D2 产品目录库 Page 52什么是发展策划？为什么要做发展策划？怎样操作？什么是发展策划？为什么要做？p投资分析阶段成果，深度往往不够，不能充分指导后期工作；p拿地后第一次、最重要的决策，该阶段工作决定项目成败的70%p许多开发商不重视本阶段，导致-职能壁垒化操作，后期发生冲突，导致返工、浪费；-决策遗漏，被迫重新决策，耽搁进度；-遭遇风险，仓促应对；怎样操作？p明确的组织结构：-项目管理委员会负责决策；-项目管理中心负责组织；-各职能负责提交子成果。p清楚地定义操作流程、子成果标
40、准；p清楚地定义决策点；p采取会议评审形式互动、碰撞，每次会议都要形成决策，避免议而不决；p因信息不完备无法决策的，定好下次会议时间，会后责任人补充搜集信息。p项目拿地后，方案设计展开前，多部门联合参与，确定项目目标、约束与经营策略的策划过程；p三大核心功能：-方向明确；-价值挖掘；-风险显化p过程特点：-短时间、高强度、密集的会议；-跨职能交互频繁，广泛的专家参与，群策群力-多种情景的沙盘推演。Notes:类似的策划活动在别的公司有不同叫法，如项目开发研讨会（万科），项目启动会（龙湖），项目经营策划（金地）。2 项目发展策划流程框架Page 53发展策划的三大核心功能方向明确 价值挖掘 风险
41、显化1 2 32 项目发展策划流程框架发展策划主线流程投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制商业运营策划启动2.1市场定位2.3子阶段职能项目管理委员会税费测算与融资及结算安排下达策划工作计划市场定位概念设计成本测算开发分期与总体计划商业定位财务资金项目经济分析（策划版）评审租金测算营销测算成本现金流测算可研成果交底产品配置标准概念设计2.4成本与配置2.5总体计划2.6经济分析2.7初定项目目标地块条件及周边不利因素报批报建程序与风险点分析地块周边市政接口最终评审2.8项目交底2.2目标成本（策划版）风险登记表报批报建工程管理景观方案设计任务书施工进度发展策划报告交底会Notes:（1）本
42、阶段由总部主导，地区公司高管是项目管理委员会成员，地区公司职能部门须配合总部，积极参与各子成果的编制和调研、信息搜集工作；（2）方框内是要提交评审的子成果；（3）可根据需要增加专题评审，如风险专题会；子阶段也可反复进行。方案设计任务书评审 评审 评审 评审 评审三通一平实施方案2 项目发展策划流程框架*橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合Page 55发展策划的关键成功要素与死穴关键成功因素（KSFs）死穴p 总裁初定项目目标（IRR、利润率、）p 跨职能团队成员胜任，具有决策能力p 职能从项目全局考虑问题，积极参与p 区分和抓住重要决策点p 做减法，工作范围控制好，清晰地认识到意
43、愿与能力、资源的差距p 频繁地开会互动p 及时决策，果断决策p 良好的沟通技巧（清晰的PPT表达、善于用图形、照片）p 周期短，紧凑高效，最长不超过4个月p 在无初定目标基础上漫无边际地讨论 p 不胜任的职能负责人成为团队瓶颈p 职能满足于完成本部门份内工作，不积极参与p 眉毛胡子一把抓，穷究非关键细节p 做加法，工作范围无序延展，意识不到意愿与能力、资源的差距p 不愿意开会互动，习惯走书面传签p 拖延决策，议而不决，重复审议p 团队成员糟糕的沟通技巧p 周期过长2 项目发展策划流程框架Page 56产品配置标准子成果介绍（以住宅项目为例）Notes:（1）配置标准最早由万科采用，之后扩散到行
44、业内其他公司。由设计、成本、营销三方共同填写，项目管理中心确认后提交评审，任何变更都需经过三方商讨并经项目管理中心提交评审或审批；（2）商业项目的产品配置标准需另定。7-公共空间（大堂/架空层/楼梯间）清晰的设计输入条件6-外立面选材3-户内空间描述（尺度/功能房/结构/实用率/赠送面积）2-业态组合、户型配比、户型组合8-配套商业、会所、停车配比 4-户内交楼标准5-室内景观环境（硬、软景）1-总体描述（风格定位/成本限额）2 项目发展策划流程框架Page 57风险登记表子成果介绍风险登记表的内容n 风险识别-回答：有哪些风险因素影响项目目标达成？n 风险分析与评估-回答：各个风险因素相对重
45、要性、影响程度如何？n 风险应对策略-回答：如果风险因素发生该怎么办，如何提前防备，如何制定应急计划？可参考的重点风险清单n 拆迁交地风险n 方案审查n 地质状况n 主材价格波动n 市场风险n 客户群诉敏感点n 市政配套n 地方政府换届Notes:风险登记表（risk register）是PMBOK2004的规范性用语，有的公司也叫做”风险预案“、”风险及应对规划“。2 项目发展策划流程框架Page 58发展策划流程文件体系文件类别 文件名称 附带模板是否绘制流程图编制单位管理程序 项目发展策划管理程序项目发展策划报告模板市场定位模板商业定位模板风险登记表模板是项目管理中心（Owner）营销策
46、划中心商业运营中心作业指引产品配置标准指引产品配置标准模板（分住宅、商业版）否项目管理中心（Owner）营销策划中心、商业运营中心、规划设计中心、成本控制中心项目总体计划编制指引 项目总体计划模板 项目管理中心项目经济分析表编制指引项目经济分析表（分住宅、商业版）项目管理中心（Owner）营销策划中心、商业运营中心、规划设计中心、成本控制中心、财务资金中心相关管理程序规划设计管理程序概念设计成果标准设计任务书模板是 规划设计中心目标成本与动态监控管理程序 目标成本模板 是 成本控制中心相关作业指引市场研究作业指引竞争性楼盘调查模板市场比较法评分模板否 营销策划中心商业调研作业指引 否 商业运营
47、中心2 项目发展策划流程框架Page 59目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011Page 60C1 项目总体计划模板*C2 项目运营回顾模板 C3 运营月报模板 C4 项目后评估报告模板 C5 项目经济分析表 C6 产品配置标准模板 C7 风险登记表模板项目管理（运营管理）工作框架Notes:（1）项目总体计划模板一般分3类住宅业态（别墅、花园洋房、高层），商业更复杂；（2）标准工作分解结构（WBS
48、）与工期基准一般由项目总体计划模板附带。3 运营管理流程框架A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信息库提升公司、项目营运效率B1 运营管理 B2 项目后评估D1 标准WBS 与工期基准*D2 运营绩效评价指标库 E-重大决策机构 E 项目管理委员会Page 61运营管理主线流程（分为项目层面、公司层面）项目总体计划（执行版）项目发展策划报告项目总体计划（可研版）项目总体计划（策划版）项目经济分析（策划版）项目后评估报告项目经济分析（方案版）项目经济分析（营销版）项目经济分析（施工版）产品配置标准（施工版）产品配置标准（策划版）产品配置标准（方案版）项目经济分析（后评估版）项目经济分析（可研
49、版）项目经济分析（更新版-日期）项目总体计划（更新版-日期）产品配置标准（更新版-日期）组织阶段性成果编制与评审收益测算与定点定时跟踪总体计划编制与进度跟踪产品配置标准的制定与变更项目风险监控运营绩效管理 运营信息沟通公司、项目年度运营目标目标分解到职能、项目完成情况跟踪目标变更调整项目层面运营管理公司运营管理二级专项计划投资分析1方案设计 施工图设计3竣工交房 后期运营 施工与营销 发展策划2 4 6 5 7 阶段职责集团运营月报编制下属公司运营月报编制Notes:（1）项目经济分析（可研版）由投资管理中心牵头完成，是项目收益跟踪的比较基准；（2）阶段性成果都由项目管理部门牵头组织评审，但不
50、都由项目管理部门汇总编制，此处未列出不由项目管理部门汇总编制的阶段性成果。重大事件上报与预警二级专项计划（更新版-日期）运营会议管理体系风险登记表 风险登记表（更新版-日期）3 运营管理流程框架*橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合Page 62进度计划的分级管理集团关键节点一级计划节点中，集团重点管控的进度节点，每个项目有14个；节点的设定或变化由总部定义。一级计划节点 分解到总部中心或下属公司的职能部门承担的进度节点，也称“项目总体计划”，模板由总部定义。总部中心一级节点由集团项目管理中心管控，下属公司职能部门一级节点，非集团关键节点的，由下属公司管控；项目总体计划中，阶段性成