班组精细化管理.pdf

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1、班组精细化管理 第一章 班组问题的克星-班组精细化管理 “没有问题”其实是最大的“问题”。产生“没有问题”的原因有以下三类:一是心中不想问题二是没有能力发现问题三是刻意掩盖问题。把问题明明白白找出来已经成功一半创造条件去解决问题班组工作就能不断上台阶。第一节 管理粗放、问题多多-班组工作中普遍存在的七大问题 1、重生产轻市场。班组只以完成生产量为目的，员工多干多得，对市场需求不关心;1)外部市场方面:我们的顾客是谁,他们有什么喜好,对产品的要求怎样,我们的产品要做哪些改进才能更好地满足顾客的需求,2)内部市场方面:计算产出多，计算投入少;从细节上考虑成本问题不足;管理粗放、生产粗放现象还比较严

2、重。2、缺乏改进工作的动力、能力;1)班组员工仅凭自己过去积累的经验、知识做事，不主动学习新的管理理念、新工具和新 的工作模式，不善于在工作中发现问题并及时解决问题;2)员工的合理化建议少，创新改进意识不强，导致班组管理水平长期徘徊不前;3、技能强管理弱;班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行力不强，导致企业很多新的管理理念不能有效、及时地落实到班组中;4、一等、二靠、三要的思想;班组员工在工作中遇到难点、焦点问题，不钻研、不攻关，不主动寻找问题的具体解决办法，只将问题简单向上报告，等待领导批复，这样员工自己工作既轻松，又不会承担多少责任，但却造成班组工作的被动局面

3、;5、班组凝聚力不高，士气低落，工作不认真、细致;班组员工常常由于现实的待遇问题，未来的发展问题，感觉不公平，很迷茫，在工作中找不到激情，疲于应付，主动自发开展工作的积极性欠缺;6、有制度、无执行力，没有养成严格按照规则做事的习惯。很多班组并不是缺少制度，缺 少的是对制度不打折扣的执行;7、班组管理体系(制度、规程、工艺)不完善、不规范、不细致;第二节 理念是思想，技术是手段-班组精细化管理是理念，更是技术 班组精细化管理:是一种管理理念和管理技术，是通过班组规则的细化、实用化，把精细化管理的五个基本方法(专业化、规范化、标准化、数据化、系统化)应用到岗位工作中去，确保班组工作的精确、协调、持

4、续运行，以取得班组工作效果不断改善;1、班组精细化管理是一种理念，精、去粗，细、细致，它要求班组长在班组工作中精益求 精，体现了对班组管理的完美追求;1)安排工作的计划性;2)安排工作的超前性;3)安排工作的周密性;4)能量化的要量化;2、班组精细化管理是一项技术，在班组精细化管理过程中班组长要对班组各项活动流程优 化，对班组岗位作业程序细化;1)班组精细化管理强调做事讲流程，作业要规范。对班组作业流程进行设计本身就是一项 技术;2)严格要求班组员工按照标准作业，就能保证班组工作做得很到位;3、班组在精细化管理实施过程中通过对五个基本方法(专业化、标准化、规范化、数据化、系统化)的灵活运用，确

5、保班组工作精确、协调，推动班组工作不断取得新进展;要通过具体的方法把工作做精做细，其中数据化是最基本的方法;4、班组精细化管理排斥人治，提倡规则意识;员工在工作中遇到问题时，不是去问某某领导，而应首先去看规则。这就要求规则的制定、规则的执行两个方面都要非常到位;1)班组规则要精细制定，对每一项班组活动都应有明确、具体的说明、要求;2)规则是要执行的。有了规则，还要严格按照规则办事，如果执行不力，规则就仅仅是摆 设;5、通过训练使班组成员素质不断提升是做好班组精细化管理的保证;“精一、会二、懂三”，称之为“一专多能”，“一专多能”才是最好的“专业化”。“动态互动式多工种学习法”是班组员工的自我训

6、练，自我训练是最经济的学习方式;6、班组管理应坚持与市场对接;在班组精细化管理的过程中，要培养班组员工的市场意识;班组员工要注重内部市场-成本，外部市场-顾客;班组管理问题及解决方法 班组管理问题 班组精细化管理的对应解决方式 重生产轻市场 班组精细化管理坚持与市场对接 班组精细化管理对班组每一工作都有细致的要求，保证缺乏改进工作的动力、能力 班组不断改进 班组精细化管理在班组 开展能不断提升班组长的管理技能强管理弱 水平 班组管理体系(制度、规程)不完 班组精细化管理过程就是对班组规则、制度的细化过程 善、不规范、不精细 班组精细化管理不光注重班组规则的精细制定，更以多有制度、无执行，难以养

7、成习惯 种方式促严格执行 班组中等、靠、要的思想 班组精细化管理通过训练使班组成员素质大幅度提升 班组精细化管理给员工带来好处 班组精细化管理利益点 具体内容 在班组精细化管理推进过程中，班组员工能学到很多好的工作方个人业务素质提升 法，个人业务素质会一步步提高 班组精细化管理能够帮助企业提高竞争力。企业竞争力提高了，员工收入逐渐提高 企业效益就不断改善，员工个人收入自然水涨船高 班组精细化管理为企业生存、发展打下坚实的基础。运转良好的员工有一个稳定的饭碗 企业是班组员工最大的生活保障，因为它是班组员工安身立命的 场所 第二章 班组精细化管理的前提、关键-提纲挈领、以点带面 俗话说“牵牛要牵牛

8、的鼻子”。在班组精细化管理的过程中把握两个前提抓住三个关键就能促班组精细化管理成效显著事半功倍。第一节 班组管理应先“理”后“管”-班组精细化管理的两个前提 1、班组规章制度的细化;首先讲“严”其次是“细”其三是“仁”不严，制度就没有威慑力，难以贯彻执行;不细，则容易出现管理上的“真空”，导致疏于管理;不仁，则往往会出现“压而不服”、“口服心不服”甚至抵触现象。2、班组精细化管理应选好切入点;1)大型企业，有成熟的管理，班组管理体系较规范;2)中型企业，有基本的管理，班组有一些基本制度，但管理不规范，班组规则缺这少那;3)小型企业，刚刚起步，根本谈不上管理，班组管理体系一片空白，几乎什么也没有

9、。第二节 抓好几个点，带动一大片-班组精细化管理的三个关键 1、立足教育训练;1)班组长利用多样的宣传手段，采用不同的宣讲形式向班组员工宣传班组精细化管理;多种多样的宣传手段:黑板报、班组看板、宣传条幅、标语等;各种各样的宣讲形式:班组动员会、座谈会等;2)班组长应积极主动地为班组员工争取更多的外部培训机会;如专家讲座、大型公开课;达到目的:让班组成员加深对精细化管理的认识。3)利用企业、车间内部报纸、网站等宣传阵地为班组精化管理助力;达到目的:用典型带动一般，鼓舞班组员工士气 班组员工之间互相交流、共同提高效果 2、责任个人化;责任个人化的两个方式:1)为每个班组活动找到一个责任人;2)对每

10、一班组活动的相关指标进行明确界定，包括完成时间、成本等;责任个人化的两个好处:1)如果这个工作做得不好能够找到责任人，可以按照制度的规定对其进行教育、引导，或 者处罚;2)工作做得好，也可以找到责任人，可以按照规则、制度的规定对其进行奖励，还可以把 位员工好的做法，总结、归纳、提升，作为班组精细化管中的榜样在班组内推广;3、以事为本;1)工作做的好不好，不是人说了算，是市场说了算;2)对工作的标准负责，而不是对人负责;第三章 班组精细化管理的三大原则-原则彰显高度 班组精细化管理必须实际、实用、实效能够实实在在解决问题。班组精细化管理的三大原则正是这一要求的集中体现。第一节 读得懂就能学得会-

11、可操作原则 班组规则可操作性的具体要求:1)用语准确，界定清晰;2)能够用数字表述的，尽量用数字。因为数字是最精确的;3)用语必须是班组员工能够理解和接受的;如果某一项标准或制度过于专业，超出了班组员工的理解能力，班组长要对此做好转换工作，就是要用通俗易懂的语言对这一项标准或制度进行再解释;第二节 做任何事情都要有“度”-底线原则 在班组精细化管理中，班组长要进行班组活动流程细分、班组岗位操作程序细分、程序操作标准细分等。只有经过合理的细分，班组长才能精准控制每一个工作部位和每一个工作环节，真正做到精细化管理。细分也应该有一个标准，过度的细分，有时候是对资源的浪费;底线原则:可不可以再分，需不

12、需要再细分;1、细分的依据:1)常识标准;2)科学标准;2、细分方法:1)横向细化 横向细化是指将一项班组活动或任务，按横向结构分解为若干组成部分，每个部分再继续分解为若干个更小的部分，直到不能再分，或者不必再分的操作细节为止;横向细化目的:是为了对班组活动进行更好的控制，或找到改进、解决问题的方法;2)纵向细化 纵向细化是指按照班组某项工作的时间顺序，从纵的方面把工作任务分解为各个组成部分、更细的工作单元，并且也是一直分解到不能再分，或者不必再分为止;纵向细化目的:a)明确各个环节，便于监督完成情况，如时间、质量等;B)为每一环节明确责任人，避免无人负责导致的工作不力现象发生;第三节 消灭班

13、组管理中的一切死角-交点原则 1、交班管理 1)一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除，检查设备是否 运行正常、无损坏、无反常状况;2)认真做好原始记录;3)搞好工作场地卫生清洁;4)接班者到岗后，交班人员应把有关事项交代清楚(有关事项应细致界定);2、接班管理 1)接班人员必须提前 30 分钟到岗;2)到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况;3)提前 15 分钟召开班前会;4)没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字;5)接班者到岗后，交班人员要说明情况(要说明的情况应罗列出来);3、下班“六不走”1)记录未填写完整不走;2)设备未擦洗干净不走;3)物料未堆放整齐不走;4)工器具未清点归位不走;5)地面未打扫干净不走;6)隐患或事故未处理完不走;4、交接安全生产情况的“三一”、“四到”、“五报”“三一”:对重要生产部位一个点一个点地交接;对安全数据一个一个地交接;对主要消防器材要一件一件地交接;“四到”:应该看到的要看到;应用手摸到要摸到;应听到的要听到;应用鼻子闻到的要闻到;“五报”:报检查部位;报部件名称;报生产状况;报存在的问题;报处理问题所采用的措施;